Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Organisatie

werken in een netwerkorganisatie

Carrière

Dit zijn de 7 grootste managementvalkuilen van een netwerkorganisatie

Organisaties die samenwerken in een netwerk, hoeven dat niet in harmonie te doen: leer constructief van mening verschillen. Het is...

author Rian van Heur

clock 3,5 min

Martin Luther King

Management

Stop met duwen en trekken, start met leiderschap

Volgens leiderschapstrainer Mark Ernst werkt het ‘beter maken’ van medewerkers zelden. In deze column over mensoptimalisatie schrijft hij over het...

author Mark Ernst

clock 3,5 min

#1: Definieer een duidelijke innovatieambitie Leiders van succesvolle organisaties erkennen de noodzaak van innovatie. Zij begrijpen dat het bedrijf moet innoveren om op termijn competitief te blijven. Dat klinkt logisch, maar dit langetermijndenken botst vaak met het bonussysteem voor het topmanagement en met de korte termijnverwachtingen van aandeelhouders. Succesvol innoveren begint daarom met het definiëren van een duidelijke ambitie voor innovatie of doel vanuit het topmanagement. Bijvoorbeeld, in 2020 moet 30 procent van de omzet komen uit nieuwe producten, diensten en businessmodellen. Deze ambitie wordt kracht bijgezet met investeringen in innovatieprojecten en personeel. Op deze manier verbindt het topmanagement zich publiekelijk aan innovatie als topprioriteit. Dit is een krachtig signaal richting medewerkers en de buitenwereld. #2: Innoveer met de klant Verblind door vorige successen en overtuiging van eigen kennis en kunde, ontwikkelen de meeste bedrijven eerst een kant-en-klaar product of dienst. Pas dan gaan zij met dit product naar de markt. Hier wordt vervolgens geconstateerd dat de vraag ontbreekt. Helaas, veel geïnvesteerd zonder te weten wat de klant nu echt wil. Succesvolle innovaties vereisen het oplossen van een probleem of het vervullen van een klantbehoefte. Daarom is het belangrijk de klant van begin af aan bij het innovatieproces te betrekken. Zo kunnen ideeën snel met klanten getest, aangepast en gevalideerd worden. Menig accountmanager zal gaan steigeren, omdat hij gewend is klanten alleen kant-en-klare producten aan te bieden. Maar ervaring leert dat de klant zich juist zeer gewaardeerd voelt wanneer zij betrokken worden bij het testen van een product dat nog niet af is. #3: Meten is weten, ook bij innovatie De vraag blijft dan, hoe weet je of je succesvol bezig bent? Uit een vragenlijst onder 198 ervaren innovatiemanagers blijkt dat innovatiesucces wordt beoordeeld door zowel activiteit-gebaseerde statistieken als uitkomst-gebaseerde statistieken. Er wordt zorgvuldig gekeken naar een mix van harde, cijfermatige data en zachte, woordelijke data. Veelgebruikte criteria voor het meten van innovatiesucces zijn: het aantal werknemers dat getraind is in innovatiemethoden, het aantal klanten betrokken in het innovatieproces en hun reacties en ervaringen, het aantal ideeën gegenereerd en het percentage van nieuwe ideeën waarin ook daadwerkelijk is geïnvesteerd, de gemiddelde doorlooptijd van het innovatieproces en het percentage van de omzet of winsten afkomstig van nieuwe producten of diensten. Welke metingen het meest effectief zijn is met name afhankelijke van het type innovatie. Een vuistregel is: hoe vernieuwender de innovatie, hoe meer succes te beoordelen op basis van de activiteit, in plaats van de uitkomsten. #4: Creëer een executiecultuur Het vermogen van een bedrijf om te innoveren staat of valt met de organisatiecultuur. De innovatieve organisatie heeft een zogenaamde ‘executiecultuur’. Dit is een cultuur die aanzet tot persoonlijk initiatief, het nemen van risico en beslissingen en het accepteren van falen. Medewerkers worden op deze manier aangemoedigd om te experimenteren, te leren en dus te innoveren. Helaas zijn de meeste bedrijven nog altijd te gefocust op de huidige gang van zaken en geobsedeerd door korte termijnresultaat. Hierdoor zijn medewerkers bang om nieuwe dingen te doen en te falen. Dit is een doodzonde voor innovatie, want er is geen andere manier van leren. #5: Innoveren kun je niet alleen Gezien de risico’s, kosten en complexiteit die gepaard gaan met innovatie is het tegenwoordig onmogelijk om te innoveren met enkel eigen middelen. Ieder bedrijf heeft partners nodig met aanvullende middelen en unieke expertise. Een organisatie vergroot haar innovatievermogen door open te staan voor input van buitenaf. Daarom is het belangrijk om een netwerk van partners op te bouwen. Niet alleen om direct mee samen te werken, maar ook om op de hoogte te blijven van trends en ontwikkelingen, een zogenaamde radarfunctie. Een bedrijf is in topconditie om te innoveren wanneer deze pijlers op elkaar afgestemd zijn en zo elkaar versterken. Het is bijvoorbeeld goed om risicovolle initiatieven te stimuleren, maar het is minstens zo belangrijk om een omgeving te creëren waar deze initiatieven worden benut. Maak van innovatie een organisatiediscipline in plaats een ongestructureerd creatief proces. Stop met post-its plakken en start met het bouwen van een organisatie die oprecht open staat voor ondernemerschap en innovatie. Over de auteurs Elise i innovatie managementconsultant bij Deloitte en is parttime professor Innovatie & Ondernemerschap aan de Antwerp Management School. Nino is onderzoeker op het gebied van strategie & innovatie aan de Universiteit van Antwerpen. Hij is medeoprichter van InnovatorCommunity.com en deelt zijn passie voor de innovatieve organisatie door bedrijven te adviseren, door te spreken op conferenties en door te coachen op bedrijfsevenementen.

Management

5 dingen die je nodig hebt voor een echt innovatief bedrijf

Vooral voor grote bedrijven is het lastig om te innoveren, want dat betekent: dingen loslaten, risico aanmoedigen en fouten laten...

author Nino van de Wal en Elise Meijer

clock 3 min

Uit onderzoek van het MIT Center for Digital Business blijkt dat de 30 procent van de bedrijven die het meest gebruikmaakt van datagedreven besluitvorming, gemiddeld 5 procent productiever is dan de concurrenten en 6 procent winstgevender. Leiders die op de juiste manier met big data omgaan, kennen hun business beter en kunnen die inzichten vertalen in betere besluitvorming en resultaten. Tot die conclusie komen onderzoekers aan de Amerikaanse Kellogg School of Management. ‘Big data isn’t a data science problem. It’s a leadership problem.’ Laten we de bestseller Moneyball van Michael Lewis nog eens ter hand nemen. Het boek vertelt het verhaal van Billy Beane, manager van het honkbalteam de Oakland A’s. Met slechts een klein budget om nieuwe spelers aan te kopen ziet hij zich voor een lastige taak gesteld. Via data-analyse ontdekt hij een aantal factoren die kunnen voorspellen wie een veelbelovende honkbalspeler wordt. De aankoop van kennelijk ondergewaardeerde spelers leidt zo tot heel wat overwinningen voor zijn team. Het gebruik van data-analyse in honkbal is op zichzelf niet nieuw, maar Billy Beane was wel een leider die de potentie ervan begreep. En hij had ook de moed om op basis van deze inzichten het roer van zijn organisatie om te gooien. Wat zijn jouw uitdagingen als leider in een datagedreven bedrijf? Geef niet langer de juiste antwoorden, maar stel de juiste vragen. Zijn data in jouw bedrijf schaars, duur of niet digitaal beschikbaar? Vertrouw dan op je ervaring om te beslissen. Is er echter een overvloed aan data, dan kun je er maar beter gebruik van maken om tot antwoorden te komen. Je expertise helpt je in dat geval om de juiste problemen te omschrijven en de goede vragen te stellen. Welke dataset gebruiken we? Waar komen de data vandaan? Wat zeggen de data ons? Welke analyses voeren we uit? Let wel: krachtige data kunnen het menselijk oordeel nooit volledig vervangen. Als leider moet je nog altijd kansen kunnen detecteren, creatief kunnen denken, een aantrekkelijke visie kunnen presenteren en je teamleden ervan kunnen overtuigen die visie te omarmen. Trek de juiste talenten aan en ontwikkel die ook In een datagedreven omgeving is het uiteraard cruciaal om juist om te gaan met de grote hoeveelheden informatie. Jouw medewerkers moeten die data kunnen selecteren en structureren. Ze moeten de resultaten van data-analyses op een begrijpelijke manier kunnen visualiseren en ermee experimenteren. Bovendien moeten ze de taal van de business kunnen spreken. Het kan helpen om dus ook een ‘vertaler’ aan boord te halen. Hij/zij faciliteert de gesprekken tussen managers en data-analisten. Zo’n vertaler kan bijvoorbeeld de salesmanager helpen om een businessprobleem te formuleren op een aangepaste ‘big data’-manier, daarna de dataspecialist bijstaan bij het uitvoeren van de juiste analyses, om nadien samen met de salesmanager de resultaten te interpreteren en die over te brengen aan de teamleden. Wil je het volledige artikel over big data lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer in de webshop. 

Persoonlijk Leiderschap

Big data: vriend of vijand?

Je kunt er niet langer omheen: big data kunnen een enorme impact hebben op je business. Wat zijn de uitdagingen...

author Katleen de Stobbeleir en Karlien Vanderheyden

clock 2 min

Wat mij regelmatig opvalt, is dat managers het gewicht van hun eigen overtuigingen onderschatten. En dat is niet als compliment bedoeld, maar als serieus aandachtspunt. Nieuwe concepten en organisatievormen lopen vast, omdat ze in oude patronen worden ingebracht en met oude besturingssystemen. Dat werkt niet. Vaak hoor ik managers zeggen: 'ik organiseer op vertrouwen', of 'ik sta voor verbinding'. Maar in de praktijk is daar dan feitelijk niets van te herkennen. Ik zeg niet dat deze leiders maar wat roepen, hoewel het natuurlijk wel erg modieus is om te zeggen dat je van het vertrouwen en de verbinding bent. Vaak vinden ze ook echt dat het zo zou moeten gaan, maar kunnen ze de controle niet loslaten. Blijven ze, vol ‘vertrouwen’, hangen in de tredmolen van de planning & control-cyclus en kwartaalrapportages. Waar het wringt tussen de theorie en de praktijk van het besturingsmodel, is dat de manager zich onvoldoende bewust is van de eigen, intrinsieke overtuigingen en angsten. Wat wil ik? Vanuit welke overtuiging heb ik gekozen voor deze bepaalde aanpak? Welke kant gaan we op? Waar schrik ik van terug? Een roedel wolven Een schitterend voorbeeld van weloverwogen en doordacht leiderschap vind je bij wolven. Schijnt. Want hoewel biologen elkaar onderling vliegen afvangen over de vraag of het verhaal nou wel of niet helemaal klopt, als beeld is het prachtig. Bij een roedel wolven lopen de ouderen en zwakkeren voorop, gevolgd door een clubje sterke wolven om hen in de gaten te houden en te beschermen. Daarna volgt de grote groep, beschermd door weer een clubje sterke exemplaren. En de leider, de grote alfaman? Die loopt achteraan en houdt zicht op de hele roedel. De achterliggende gedachte is dat zo niemand achterop raakt en iedereen optimaal beschermd is. Bij elkaar blijven biedt voor elk roedellid de grootste overlevingskans. Elkaars strot afbijten Hoe anders werkt dat in onze menselijke organisaties? Daar gaat de leider liefst voorop, op de voet gevolgd door de sterksten, die elkaar onderling soms de strot afbijten om zich zo van de concurrentie te ontdoen. Dan volgt de massa, dan een tijdje niks en dan de zwakkeren, die in de wolvenanalogie letterlijk ten dode opgeschreven zouden zijn. Wat we van de wolven kunnen leren, is dat je je als leider bewust moet zijn van hoe je je eigen overtuigingen omzet in een concrete organisatievorm. Zeker als je met nieuwe concepten en modellen aan de slag gaat. Passen die wel bij jouw overtuigingen en dragen ze bij aan het bereiken van je doel? Of is het tijd om hier en daar bij te sturen? Of je overtuigingen aan te passen? Zelf heb ik als leider ook de neiging gehad om belangrijke overtuigingen impliciet te houden. Ik vond het zo vanzelfsprekend dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid zouden nemen, dat ik naliet er bewust op te sturen. Heel eerlijk gezegd speelde de angst om mensen hier op aan te spreken ergens ook een rol. Dan schiet je dus je doel voorbij. De wolvenleider zal af en toe best naar de poten moeten happen van een overambitieus aspirant-alfamannetje dat voor de zwakkeren uit marcheert. 'Terug! Wat hadden we nou afgesproken? We gaan samen richting horizon. Dan zijn we allemaal het beste af.'

Persoonlijk Leiderschap

Wat managers kunnen leren van een roedel wolven

Een organisatie gestructureerd laten lopen is al moeilijk genoeg. Wanneer managers het dan ook nog laten om sterk te sturen...

author Marcel de Rooij

clock 2 min

Door het voorbije decennium sterk te groeien, zijn we steeds verder afgeweken van ons DNA’, bekent Bart Ongenaet, regiodirecteur van Decathlon. ‘De omwenteling, de terugkeer naar onze kernwaarden, begon vier jaar geleden: we moesten terug naar de start-upmentaliteit van onze begindagen: transparantie, samenwerken in netwerken, en in alles de mens centraal stellen.’ Sportiviteit en vitaliteit vormen het DNA van Decathlon. De missie van Decathlon: sport toegankelijk maken voor zoveel mogelijk mensen met innovatieve producten en de beste prijs-kwaliteitverhouding. En dat begint voor Decathlon bij haar eigen mensen. ‘In de middag gaan we sporten. Collega’s worden vrienden, omdat we samen trainen voor bepaalde wedstrijden of events. Sommige winkels hebben bijvoorbeeld een eigen minivoetbalploeg en organiseren toernooien tegen andere winkels’, zegt Ongenaet. Transparantie Informatie zit niet enkel meer bij het hogere management. Iedereen bij Decathlon heeft bijvoorbeeld volledige toegang tot alle cijfers van de organisatie. Informatie stroomt ook veel directer naar de betrokken personen. ‘Als een winkeldirecteur belangrijke info heeft voor de financieel verantwoordelijke van België, geeft hij die rechtstreeks. Ik zit daar tegenwoordig niet meer tussen en dan weet ik niet waarover het gaat, maar dat hoeft ook niet per se.’ Samenwerken in netwerken De snelle groei bracht met zich mee dat de voorbije jaren nieuwe hiërarchische lagen ontstonden, die eigenlijk overbodig zijn. Er is nu bijvoorbeeld geen Belgisch directieteam meer, maar één manager. Het directieteam, waar Ongenaet als regiodirecteur deel van uitmaakte, was een van de tussenlagen die kon verdwijnen. ‘Bij Decathlon hebben we sowieso geen functies, maar rollen. Die rollen laten mensen toe hun talenten beter te ontwikkelen en bieden heel wat flexibiliteit bij de invulling van hun carrièrepad.’ Netwerken vervangen bij Decathlon een hiërarchische structuur. ‘We bouwen communities van gepassioneerde mensen. Zo hebben we de IT-afdeling deels vervangen door een community van mensen met een passie voor IT in verschillende rollen. Sommigen vervullen die rol 80 procent van hun tijd, anderen 20 procent of 2 procent, dat kan allemaal. We geloven ook heel sterk in het principe dat mensen met impact de strategie uitwerken.’ Minder regels, minder administratie Door die rollen en communities krijgen alle mensen de kans hun talenten optimaal te benutten en te ontwikkelen. ‘We stellen de mens centraal en geven hem of haar veel verantwoordelijkheden. Als ik vroeger een nieuwe winkeldirecteur nodig had, ging ik door de lijst van potentials en benoemde de meest geschikte kandidaat. Nu kiezen de mensen van de winkel zelf wie hun nieuwe baas wordt.’ ‘Je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren.’ Een ander voorbeeld is het smartphonebeleid. Vroeger kreeg je bij Decathlon een bepaald bedrag voor een mobiele telefoon, afhankelijk van je beroepsniveau. Nu mag iedereen die denkt dat hij een smartphone nodig heeft voor zijn werk er een kopen en zelf bepalen hoeveel Decathlon terugbetaalt. Er is maar één voorwaarde: op een drive die voor iedereen van Decathlon toegankelijk is, moeten ze hun motivatie voor de aankoop en het terug te betalen bedrag delen. ‘Sociale controle heeft op die manier een hele administratie en heel wat papierwerk vervangen, bovendien is het bedrag dat we aan telefoons spenderen onveranderd gebleven. Mensen maken er geen misbruik van. We laten de mensen ook volledig vrij om social media te gebruiken: als het kader goed zit, heb je daar geen regels voor nodig.’ The best for now ‘We blijven verder decentraliseren en verantwoordelijkheden geven aan mensen op het terrein. En we blijven zoeken naar manieren om procedures af te bouwen en moedigen prototypes zoals co-leadership aan’, blikt Ongenaet vooruit. ‘Maar je kan een bedrijf niet te lang laten hangen in een schemerzone van experimenteren en innoveren. Nu moeten we bestendigen’, zegt Ongenaet. ‘Dat is belangrijk voor onze nieuwe mensen. Je kan in je kleerkast af en toe je sokken en onderbroeken verplaatsen op zoek naar de ideale indeling. Maar niemand heeft zin om elke ochtend voor zijn kast te staan en te moeten zoeken naar zijn onderbroeken. The best for now moet een standaard worden.’

Management

Hoe Decathlon terugging naar een startupmentaliteit

Hoe groter een bedrijf groeit, hoe meer managementlagen gebruikelijk ontstaan. Dat gebeurde ook bij sportartikelenconcern Decathlon. De organisatie werd vervolgens...

author Bjorn Cocquyt

clock 3 min

Er zijn eigenlijk twee opties, zo legt Wagner uit in de video. Of je motiveert je medewerkers om eerlijk te zijn door bijvoorbeeld een bonus uit te loven. Willen ze die ontvangen, dan moeten ze zich aan de gedragsregels houden van het betreffende bedrijf. Deze optie gaat er vanuit dat de medewerkers er persoonlijk andere waarden op na houden. Een andere optie is om als bedrijf mensen te zoeken die dezelfde waarden hebben. Mensen zijn namelijk intrinsiek gemotiveerd om zich aan de regels te houden. Zo blijkt uit onderzoek dat als mensen iets bereiken door de regels te breken, dat zij daar minder blij mee zijn dan als ze het hadden gedaan zonder de regels te breken.

Management

Tedje: zo zorg je ervoor dat mensen eerlijk zijn

Tja, hoe weet je nu of je medewerkers eerlijk zijn? Uit onderzoek blijkt dat 1 op de 7 bedrijven in...

author Redactie MT

clock 0,5 min

Wij leiders stapelen graag. In onze diepgewortelde optimalisatiedrang zoeken we steeds naar nieuwe manieren om beter, sneller, winstgevender te presteren. We maken en vragen langere dagen, beleggen pressure cooker meetings, formeren sushiteams. Allemaal vanuit oprechte ambitie en/of enthousiasme, maar vaak zonder het beoogde resultaat. We vergeten namelijk ruimte te maken. Een weg in een dorpje in het westen van het land dient als metafoor voor het punt dat ik wil maken. Dat dorpje en die weg liggen in de groene weiden tussen Amsterdam en Utrecht. En elke keer als er een bovengemiddeld regenfront overtrekt, stroomt het verzamelde hemelwater uit de grote steden in de richting van die weg in dat dorp. De gemeente concludeerde dat ze de pech hadden zich in een Randstedelijk afvoerputje te bevinden en liet een onderzoek uitvoeren naar mogelijke oplossingsrichtingen. “We hebben toch echt al heel veel maatregelen getroffen, maar het helpt niet”, was een kanttekening bij hun hulpvraag. Wat bleek? De gebruikelijke maatregel tegen de wateroverlast bestond uit het ophogen van de weg. Steeds opnieuw een dikke laag nieuw asfalt. Maar het dorpje ligt in veenweidegebied. Al die tonnen asfalt deden de weg alleen maar sneller wegzakken, met opnieuw wateroverlast tot gevolg. Stuurgroepen en bosdagen Dat zie ik vaak ook in bedrijven gebeuren. Loopt het niet? Zet er een stuurgroep op. En als dat niet werkt: nóg een, vaak grotendeels bemenst met dezelfde personen. Teams en afdelingen gaan samen zeilen, of doen een bosdag; niet ter broodnodige ontspanning, maar om straks met frisse moed nog meer van hetzelfde te doen. Hoopvolle concepten als holocracy, agile en scrum en worden in oude systemen ingebracht. Managementboeken leveren leiders inspiratie voor nóg een ander concept. Vaak nemen we niet de tijd om eerst na te denken over de vraag waaróm iets niet werkt, voor we op zoek gaan naar iets nieuws. We vragen ons niet af wat er weg kan, welke methoden ons blijkbaar niet langer dienen. We vergeten letterlijk om op te ruimen, ruimte te maken. De implicaties van het hoopvolle nieuwe concept voor onze huidige sturingsprincipes, voor onze manier van rapporteren, voor ons leiderschap, zien we meestal pas achteraf. Als blijkt dat het niet werkt. We stapelen de ene hippe aanrader op de ander: allemaal nieuwe lagen asfalt. Als een trein Johan Cruyff heeft daar ook eens een mooie uitspraak over gedaan. Zijn Barcelona stond in de rust met 2-1 achter, maar na wat wissels wonnen ze alsnog. Op de vraag van een journalist, wat zijn overwegingen daarin precies geweest waren, antwoordde hij: ‘Het is heel simpel. Het is net als met de trein: er moeten eerst mensen uit, voor er nieuwe in kunnen.’ De gemeente in het dorpje tussen Amsterdam en Utrecht had zelf de niet in de gaten dat hun oplossing een deel van het probleem vormde. Dat er eerst asfalt áf moest voor een beter, duurzaam alternatief. Er is enige afstand nodig om dit principe te herkennen in je eigen organisatie. Maar het loont te moeite jezelf de tijd te gunnen om ruimte te maken. Want hoe langer je wacht met opruimen, hoe groter de stapel asfalt en hoe kostbaarder de uiteindelijke ingreep.

Persoonlijk Leiderschap

Niet nóg een stuurgroep

Wanneer een bepaald project of proces binnen de organisatie niet goed loopt, hebben managers snel de neiging om er maar...

author Marcel de Rooij

clock 2 min

Ben Tiggelaar, verandering, leiderschap, team, weerstand, verandermanagement

Persoonlijke Groei

Ben Tiggelaar deel 15: ‘Check altijd de besluitenlijst in een meeting’

Ben Tiggelaar is de expert op het gebied van management en leiderschap. In deze video legt hij uit hoe je...

author Ben Tiggelaar

clock 1 min

Doets wordt ook wel ‘Mrs. Canada’ genoemd, omdat zij Canada in 1995 ‘ontdekte’ als reisbestemming. Ze staat aan het hoofd van Jan Doets America Tours, een Nederlandse reisorganisatie die zich richt op reizen naar Amerika en Canada. Het bedrijf werd in 1981 opgericht door Jan Doets, zijn dochter Elske nam het in 2001 van hem over. Ze werkt al zeker twintig jaar in het familiebedrijf. Reden winst Het directe contact met leveranciers, hoteliers en klanten zou de reden kunnen zijn voor het winnen van de titel, laat Doets aan de Telegraaf weten. Daardoor biedt Jan Doets naar eigen zeggen een persoonlijke ervaring. Ze laat ook weten ‘geen harde vrouw’ te zijn, iets dat vaak wordt aangenomen van vrouwen in de top. Vrouwen in de top De Award werd uitgereikt door minister Hennis-Plasschaert van Defensie. ‘Een derde van de startende ondernemers tegenwoordig is vrouw’, laat deze weten. ‘Nu hebben we nog meer vrouwen nodig die durven groeien, risico’s nemen en lef tonen. Daarom is deze prijs belangrijk.’

Management

‘Mrs. Canada’ Elske Doets is Zakenvrouw van het jaar 2017

Elske Doets, eigenaar van Jan Doets America Tours, is uitgeroepen tot de 36e Zakenvrouw van het Jaar.

author Romy Donk

clock 0,5 min

Het laatste half jaar is de wereld definitief overgenomen door de ‘unidimensionale mening-gevers’: meningen waarbij emotionele onderbuik regeert. Alles dat je niet bevalt is ‘nep’ en wordt vervolgens bestreden met een zelfverzonnen werkelijkheid om het tegendeel bewijzen. Meningen kleuren de nieuwe realiteit. Bijna alweer vergeten werd in december de ‘treitervlogger’ als woord van het jaar verkozen. De ‘Oxford Dictionary’ koos het prachtige ‘post-truth’ als het woord van het jaar. ‘Post-truth’ legt de vinger op de zere plek van de tijdgeest. We hoeven niet meer na te denken, alleen nog maar iets te vinden. De mening Als deze oriëntatie zich ook volop gaat manifesteren in organisaties, dan zal het gehele raderwerk van bedrijvigheid uiteindelijk stoppen, omdat we allemaal dezelfde foutieve kant op gaan. Als de vrijheid van meningsuiting het structureel gaat winnen van zindelijk en kritisch nadenken, dan stopt elke vooruitgang. Als alleen de mening van schreeuwers nog gehoord wordt, dan houden we vanzelf op met naar alternatieven kijken. Kritisch groepsdenken Als het groepsdenken in bedrijven en organisaties de overhand krijgt, dan zijn we alleen nog maar gericht op de onderlinge overeenstemming. Tegengeluiden zullen worden genegeerd en blijven uiteindelijk helemaal weg. Zo zullen we het snel met elkaar eens kunnen worden, maar tegelijkertijd zorgt deze eensgezindheid ervoor dat we zaken nog maar van één kant bekijken. Een voorbeeld van unidimensionaal groepsdenken, is de eekhoornbrug in Den Haag. Blijkbaar is er weinig kritisch gekeken naar de gekozen oplossing voor het probleem van de doodgereden eekhoorns. Voor 1,5 ton werd er in 2014 een brug over een drukke weg gebouwd, zodat eekhoorns de weg niet meer gelijkvloers, maar via de brug konden kruisen. Inmiddels hebben circa 3 eekhoorns de brug benut. Kritisch denken Was er niemand die rond de aanschaf van de Fyra (hogesnelheidstrein) twijfels had over de juistheid van de aanschaf? Kon niemand bij Volkswagen vermoeden dat het diesel-gesjoemel ooit uit zou komen en heel veel geld zou kosten? Of wat te denken van de te riante vertrekregeling bij de Belastingdienst, waardoor veel meer mensen zich voor vrijwillig ontslag melden dan wenselijk was. Bedrijven en organisatie zijn absoluut gebaat een flinke dosis kritisch vermogen. Zeker nu de veranderingen zich sneller en sneller voltrekken, moeten drastische besluiten genomen worden. Drastische besluiten vragen kritische denkers, om het risico van foute beslissingen te reduceren. Taak van managers Leidinggevenden willen graag rust in de tent. Niet al teveel dispuut binnen de organisatie heeft bij velen de voorkeur. Daardoor leidt het selecteren veelal tot meer van hetzelfde, terwijl een dissonante denker essentieel kan zijn voor de kwaliteit van de te nemen besluiten. Als we eerst leren discussiëren, dan kan een afwijkende mening een verrijking zijn. De open discussie wordt dan geen gevecht waarbij een partij, of een mening kan winnen, maar een oefening in het analyseren en achterhalen van de overwegingen die achter dissidente meningen schuilen.

Persoonlijke Groei

We hoeven niet meer kritisch na te denken, alleen nog maar iets te ‘vinden’

Kritisch denken en open discussiëren zijn essentiële ingrediënten bij het maken van succesvolle keuzes. Krachtige denkers aannemen is noodzakelijk voor...

author Cees Schenk

clock 2 min

Spiegel

Management

Kijk eens in de spiegel van je eigen organisatie

Marcel de Rooij is de oprichter van Bon Courage. Hij deed onlangs onderzoek naar leiderschap en de gebrekkige reflectie binnen...

author Marcel de Rooij

clock 2 min

nieuw organisatienetwerk

Strategie

De traditionele organisatie is dood, leve het organisatienetwerk

Nu zowel klanten als medewerkers zich steeds minder snel binden aan traditionele organisaties, moeten die zich opnieuw uitvinden. Netwerken die...

author Redactie

clock 3 min

Koersduiding

Persoonlijke Groei

Gebruik de juiste koers om je medewerkers aan te sturen

Leiderschapstrainer Mark Ernst bekommert zich over het welzijn van medewerkers, omdat managers vaak proberen hen 'beter te maken'. Dat kan...

author Mark Ernst

clock 3 min

Boze baas

Persoonlijk Leiderschap

Hoe een organisatie trauma kan oplopen

Als je organisatie een trauma heeft opgelopen, kunnen de effecten hiervan zich als een gif door het bedrijf verspreiden. Organisatiecoach...

author Romy Donk

clock 3 min