modern leidinggeven - MT/Sprout - Pagina 1 van 1

Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Leiden zonder cijfers

Management & Leiderschap

Waarom cijfers geen obsessie moeten worden voor leiders

Meten is weten, dat geldt ook voor leidinggeven. Maar laat je niet te veel inpalmen door de data. Cijfers kunnen...

author Karin Swiers

Martine Van den Poel is Program Director van het Leadership Development Program en Executive Coach aan INSEAD. Ze is voornamelijk actief op C-level én een absolute expert in vrouwelijk leiderschap. Haar laatste onderzoek gaat over het belang van delegeren om op dat zo gewilde executive niveau te komen. Het verschil tussen mannen en vrouwen is groot. ‘Het is niet de schuld van de mannen’, benadrukt ze. Ik ben nooit van dat principe vertrokken en heb nooit vanuit dat perspectief geredeneerd. Alles hangt samen met de momenten waarop je in je leiderschap door een transitie moet. Dat geldt voor zowel mannen als vrouwen. Er is een fameuze uitspraak van dé coach Marshall Goldsmith: what got you here, won’t get you there. Wat je succesvol heeft gemaakt, zal je niet noodzakelijk succesvol maken op de volgende trede van de ladder. Die periode, zeg maar het kruispunt voor je op het niveau executive comité zit, daar heb ik het meest op gewerkt de afgelopen 15 jaar, daar is ook het grootste werk te doen.’ Waarom gaat het net op dat laatste kruispunt mis? ‘Omdat veel vrouwen op dat moment in een comfortzone zitten in hun baan. Ze hebben een goed, maar delicaat evenwicht tussen hun professionele en hun privéleven gevonden. Ze vragen zich af of het wel de moeite loont. Daarbij komt ook de angst voor de verandering die eigen is aan mannen en vrouwen om die stap te zetten.’ Wat blokkeert vrouwen om die stap te maken? ‘Voor een groot stuk is dat delegeren. We denken dat wij bij onze eerste management jobs hebben leren delegeren, maar eigenlijk is dat niet zo. Heel veel vrouwen die ik tegenkom, proberen nog alles te zijn en alles te doen. Een belangrijke blokkerende factor is perfectionisme: het alles tot in detail goed willen doen. Daarom voelen vrouwen zich thuis in IT of Finance en daar hebben ze ook veel vooruitgang gemaakt. Perfectie is een sterkte, maar als je dat te ver duwt, wordt het een zwakte. Bij sommige mannen zie ik dat ook, maar vooral bij vrouwen is het een ontsporende factor om naar het volgende niveau te gaan.’ ‘We denken dat wij bij onze eerste management jobs hebben leren delegeren, maar eigenlijk is dat niet zo’ Veel mannelijke leiders delegeren ook niet. ‘Ja, maar dat is niet uit perfectionisme, dat is uit de nood om te controleren. Wat bij mannen ook meer voorkomt is not letting go of expertise en daarbij komt dat ze ook nog denken dat ze het zelf rapper kunnen. Naarmate ze zwaardere functies hebben, zie je wel dat mannen een extra managementlaag creëren of een plaatsvervanger benoemen. Die nummer twee leidt voor een groot stuk het operationele. Vrouwen gaan maar heel weinig voor een deputy. Ze zeggen: ‘Als ik een vervanger heb, hoe verantwoord ik dan nog mijn eigen rol?’ Dat hoor ik heel dikwijls. Als ik te veel delegeer, hoe ben ik dan nog nuttig?’ Hoe krijg je dat eruit? ‘Dat kan alleen als je ziet dat je niet verder raakt, dat je voor een muur staat. Ik heb ook op die kruispun- ten gestaan in mijn carrière. Ik heb zelf dikwijls gedacht, had ik maar een coach gehad op mijn 40ste of op mijn 50ste, dan had ik meer inzicht gehad. Vandaag zijn die coaches er wel. Alle grote bedrijven in België voorzien coaches voor vrouwen en mannen. Ik heb zelf gewerkt met Barco, GlaxoSmithKline, KBC en Umicore. Die bedrijven weten dat je op een punt komt dat je een executive coach kan gebruiken, omdat die je een spiegel voorhoudt.’ Voelen vrouwen zich ook niet te verantwoordelijk? ‘Dat grote verantwoordelijkheidsgevoel is zelfs de belangrijkste factor die ze blokkeert in hun transitie naar een hoger niveau. Vrouwen zijn te gehecht, te loyaal. De meeste mannen houden een zekere afstand tussen de functie die ze doen en het bedrijf waar ze werken. Ze veranderen ook gemakkelijker van bedrijf. Vrouwen moeten een bedrijf niet als een familie zien, maar als een bedrijf. Bedrijven hebben geen geheugen, zeg ik altijd. Naar een ander bedrijf gaan, is vaak een praktisch obstakel dat voor vrouwen veel hoger is dan voor mannen. Als vrouwen vastzitten in hun werk, dan zou ik zeggen, ga eens praten met een executive search, een andere cultuur kan je ook beter liggen.’ Wat kunnen vrouwen nog zelf doen? ‘We don’t go to work to be liked. Als het bedrijf een tweede familie is, dan is het gevaarlijk, dan doe je er alles aan om het evenwicht te houden. Vrouwen doen al veel in hun familie, dan moeten ze zeker niet gaan doen op het werk. Stel klare limieten, vraag meer resources, leer incasseren en durf meer in conflict te gaan. Vrouwen moeten een meer uitgesproken visie hebben, assertiever zijn in alles wat te maken heeft met strategie en change management. Ze moeten weten hoe ze moeten navigeren door een groot internationaal bedrijf: vraag om een internationale assignment, vorm strategische relaties en allianties. Maar de eerste stap naar dit alles is delegeren. Dan heb je namelijk tijd.’

Management & Leiderschap

‘Vrouwen delegeren te weinig’

Belangrijke boodschap aan vrouwelijke toppers: stop met het klagen over het glazen plafond. Verander je eigen manier van leidinggeven. ‘Een...

author Karin Swiers

Als kapitein van een nucleaire onderzeeër deed David Marquet iets wat tegen de natuur en de regels van de marine inging: hij stopte met het geven van bevelen. Zijn boek over de aanpak ‘Het roer om’ is nu ook in het Nederland verschenen. MT sprak met hem. De USS Sante Fe, de nucleaire onderzeeër onder leiding van Marquet, was nog nèt niet het lachertje van de vloot. Het verloop onder de 135-koppige bemanning was gigantisch en de boot fungeerde als een voorbeeld van hoe het niet moest aan de officiersopleiding. David Marquet, die in 1999 het bevel kreeg, maakte van de Santa Fe in twee jaar een van de meest succesvolle schepen van de vloot. De manier waarop hij dat voor elkaar kreeg, ging dwars in tegen de gebruiken en soms ook de regels bij de marine. Hij stopte met het geven van bevelen en legde steeds meer bevoegdheden lager in de organisatie. Zeker op een nucleaire onderzeeër, waar traditioneel elke kleine beslissing tot de verlofroosters aan toe door de gehele hiërachie wordt gecheckt, was zijn werkwijze een revolutie(verlofroosters moeten officieel door een officier getekend worden). ‘In plaats van de informatie door te spelen aan iemand met gezag, moet het gezag naar diegene met informatie’, zegt Marquet. "Ik vroeg de bemanning niet te vragen 'wat moet ik doen', maar mij te vertellen 'ik ga dit en dit doen'. Waarom schreef u dit boek? ‘De USS Sante Fe was een succesverhaal. Maar goed, er zijn wel meer succesverhalen. Het idee om het op te schrijven kwam toen ik inzag dat uiteindelijk 10 van mijn voormalige officieren kapitein waren geworden en met de onderofficieren was iets vergelijkbaars gebeurd. Dat was heel uitzonderlijk. Door mensen lager in de hiërarchie meer zeggenschap en controle te geven waren er, letterlijk, leiders opgestaan. Overigens had de marine het zelf niet door, dat veel van hun officieren ooit op hetzelfde schip hadden gediend. Wat was het wat u deed? ‘Mensen werden weer eigenaar. Het probleem van heel veel organisaties is dat het eigenaarschap hoog in de hiërarchie ligt. Dat maakt het werk minder bevredigend, het is niet jouw succes als het goed gaat. Je kunt je ook gemakkelijker verschuilen als er iets fout is: “het moest van hem”.' U moest wel een heel ander soort leider worden. In plaats van beslissingen nemen op basis van informatie die naar u kwam, kreeg u informatie over dingen gedaan waren. ‘Ik gaf inderdaad het gaspedaal weg, maar ik had nog wel een rempedaal. Ik kon wel zeggen, jongens vergeten we dit niet? Geven we daar wel genoeg aandacht aan? Het grote voordeel was dat mensen zelf actie ondernamen. Veel organisaties zijn zo ingericht dat mensen pas in actie komen als ze het van bovenaf horen. Wij gingen van in-actie naar actie.’ Was al dat delegeren niet heel link, zeker op een oorlogschip? ‘Er zijn wel fouten gemaakt, maar geen met hele grote gevolgen. Je kunt alleen taken delegeren als iemand de nodige technische kennis heeft. Ik gaf controle aan mensen die de competenties bezaten. Ook moet heel duidelijk zijn wat het uiteindelijke doel is.’ Een onderzeeër is klein, vaak hele perioden afgesloten van de wereld. Het ideale laboratorium voor leiderschapsexperimenten. Maar werkt het ook in de echte wereld? 'Het klopt dat een onderzeeër een kleine wereld is waar de invloeden van buitenaf klein zijn. Maar dat maakte juist dat ik ontdekte dat het zoveel uitmaakte hoe je mensen benadert. In een bedrijf ben je altijd bezig met de juiste man op de juiste plaats te krijgen. Dat kon ik helemaal niet. De marine bepaalde voor mij wie mijn eerste officier werd, wie de wapensystemen ging bedienen, et cetera. Ik had alleen maar invloed op hoe ik de mensen wilde aansturen. Ik kon ze niet ontslaan of vervangen. Dat kun je in een bedrijf wel en dus is het verleidelijk dat ook daadwerkelijk te doen. Recent onderzoek van Google toont echter aan dat hoe teams werken veel belangrijker is dan wie er in het team zit.’ Foto, Onderzeeër uit de Los Angeles-klasse in Griekenland, 6de Amerikaanse vloot. Via Flickr. David Marquet, 'Gooi het roer om!', verschijnt op op 5 september bij uitgeverij Boom Dit verhaal staat in de meest recente printeditie van Management Team, die helemaal in het teken staat van talent. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie dan aan als gratis proefnummer.

Management & Leiderschap

Marine-kapitein stopte met bevelen geven en zijn bemanning werd beter dan ooit

Als kapitein van een nucleaire onderzeeër deed David Marquet iets wat tegen de natuur en de regels van de marine...

author Thijs Peters