Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

tony prophet diversiteit ongelijkheid gelijkheid salesforce

Management & Leiderschap

Salesforce-CEO: ‘Businessleiders móéten ongelijkheid aanpakken’

Gelijke beloning, promotie, kansen en rechten. Langs die vier assen probeert Salesforce meer gelijkheid te creëren. Waarom wil het bedrijf...

author advertorial

clock 6 min

Zelfsturing: mooi idee, lastige praktijk. Een van de heikele punten is teams samenstellen die zelf hun obstakels overwinnen. Wat is de beste mix van eigenschappen? Een van de best bewaarde geheimen van zelfsturing is dat het… vaak misloopt. Off the record zijn regelmatig verhalen te horen van organisaties die alweer teruggekomen zijn op het pad van de zelfsturing. Het werkte niet, er kwam stagnatie, ruzie zelfs. Dit soort verhalen komt niet in de media, want daar heeft niemand belang bij. Het bedrijf dat het pad van zelfsturing kiest, stuurt daar graag een persbericht over uit. Maar als het op zijn schreden terugkeert, gebeurt dat stilletjes. Valkuil Er zijn nu eenmaal beren op de weg en er komt vaak méér bij zelfsturing kijken, dan men zich aanvankelijk realiseert. Een van de valkuilen is de teamsamenstelling: welke mensen komen bij elkaar in het zelfsturende team terecht? Hebben ze eigenschappen die elkaar versterken, of houden ze elkaar juist tegen? Zijn ze in staat om zelfstandig besluiten te nemen en knelpunten op te lossen? Er is geen manager meer, dus als het team er niet in slaagt om knopen door te hakken, gebeurt er niks. Hieronder vier aandachtspunten bij het samenstellen van een team. #1. Let op de omvang ‘Het eerste waar over moet worden nagedacht, is de teamgrootte’, zegt Erik Bannenberg. Bannenberg werkt als teamcoach en is oprichter van het coachingnetwerk Frank. Bannenberg: ‘Vaak zie je teams met 10 teamleden, maar regelmatig ook 20 of zelfs 25. Met 25 meningen. Zo’n groep is voor een manager al lastig om aan te sturen. Als het team zelfsturend moet zijn, wordt het nog veel lastiger.’ In grotere teams ontstaan vaak subteams, omdat mensen die snel iets willen regelen, dat zullen doen met de direct betrokkenen. ‘Voor je het weet heb je eilandjes’, zegt Bannenberg. ‘Je krijgt wij/zij-politiek binnen het team.’ De gewenste omvang is 7 groepsleden, vindt Bannenberg. ‘Je moet elkaar snel kunnen vinden en elkaar goed genoeg kennen om direct feedback te geven. Vertrouwen ontstaat alleen als je van elkaar weet waar je staat, en daarvoor is feedback nodig. Zonder onderling vertrouwen wordt het erg moeilijk voor een team.’ #2. Verwacht niet te veel ‘maakbaarheid’ De kwaliteiten van een team kunnen worden omschreven met modellen zoals de teamkleuren of Belbins teamrollen. Belbin beschrijft bijvoorbeeld 9 teamrollen die elkaar goed kunnen aanvullen zoals ‘de monitor’ (analyticus), ‘vormer’ (doener) en ‘uitvoerder’ (organisator). Hoewel de modellen nuttig kunnen zijn als analysemiddel, zijn hun gebruiksmogelijkheden voor Vincent van Reusel in de praktijk beperkt: je moet doorgaans roeien met de riemen die je hebt, en hebt de teamleden met bepaalde kwaliteiten niet voor het uitkiezen. Van Reusel is managementconsultant en auteur van onder meer Inzicht in teams. Van Reusel: ‘Meestal wordt een bestaand team zelfsturend gemaakt en moet men het doen met de aanwezige eigenschappen. Dat een team vanaf papier wordt ‘ingericht’, komt bijna nooit voor.’ Daarbij komt dat mensen vaak over latente eigenschappen beschikken, die ze niet laten zien als er niet om wordt gevraagd. Soms hebben teamleden bijvoorbeeld leidinggevende kwaliteiten die pas manifest worden nadat het team zelfsturend is geworden. Dat maakt het nog lastiger om van te voren te weten hoe een team zich zal gaan gedragen. Van Reusel: ‘De nieuwe situatie roept vaak ander gedrag op.’ Hij adviseert organisaties die met zelfsturende teams aan de gang gaan zo veel mogelijk na te gaan of er mensen met technisch-inhoudelijke kwaliteiten, met sociaal-emotionele kwaliteiten en met besluitvormende of leidinggevende vaardigheden vertegenwoordigd zijn. ‘Het is fijn als er een goede mix is.’ Vooral in teams die te maken hebben met veranderde omstandigheden, waar ze zelf een antwoord op moeten vinden, is goede besluitvorming een belangrijke vereiste. #3. Balanceer uitersten Ook Erik Bannenberg van Frank ziet graag een mix van elkaar aanvullende eigenschappen. Vier communicatiestijlen zijn volgens hem essentieel. ‘Je hebt mensen die van grote stappen snel thuis zijn, en snel knopen doorhakken. Zij hebben oog voor de hoofdlijnen. Maar net als hen heb je mensen nodig die van het detail en de zorgvuldigheid zijn.’ De twee karakters liggen vaak met elkaar overhoop. De laatstgenoemden vragen steeds of er wel aan alles is gedacht. Bannenberg: ‘Voor de mensen van de grote stappen is dat bloedirritant.’ Maar als je alleen hen in je team hebt, wordt er meer snelheid gemaakt, maar gaat er op detailniveau veel mis, aldus Bannenberg. Dat moet onderweg worden rechtgezet, wat veel adhoc-beleid geeft. Verder zijn er mensen nodig die met ideeën komen en inspiratie brengen. ‘Die zijn voor beide anderen weer irritant, omdat ze steeds iets nieuws bedenken. Maar als je ze niet hebt, heb je geen vernieuwing.’ Bannenbergs vierde categorie teamleden worden in communicatiemodellen wel ‘groenen’ of ‘supporters’ genoemd: mensen die anderen ondersteunen en verbinding creëren in het team. Bannenberg: ‘Je hebt ze allemaal nodig.’ #4. Organiseer de ‘afstelling’ Esther de Haan, teamcoach en auteur van verschillende boeken over teams, vindt de feitelijke teamsamenstelling minder belangrijk dan het vergroten van het lerend vermogen van het team. De Haan: ‘Je kunt het vergelijken met een technisch systeem. Als je een systeem niet inregelt en op elkaar afstemt, werkt het niet. Zo is het ook met menselijke systemen.’ Als je zelfsturende teams niet ‘inregelt’, vindt ze, gaat elk individu vanuit zijn of haar eigen opvattingen aan de gang. Allemaal zijn ze goed bezig, met oprechte intenties. Maar de opvattingen zijn in de details meestal niet gelijk, wat uiteindelijk tot chaos kan leiden. De Haan: ‘Het gekke is dat als het om techniek gaat, iedereen begrijpt dat je dat moet afstellen. Maar als het om mensen gaat, vergeet 90 procent van de organisaties dat.’ Concreet komt het erop neer dat het team wordt geleerd oog te krijgen voor de onderlinge communicatielijnen. Als de communicatie wordt verbeterd, weten de teamleden elkaar op de inhoud beter te vinden. De Haan: ‘Als je dat niet goed aanpakt, kan je moeizaam, inefficiënt en energievretend overleg en veel andere ellende verwachten.’ Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door de Baak. De Baak is er voor leiders, ondernemers en professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht. Meer lezen? Martin Hersman: 'Nieuw leiderschap is ook vitaal leiderschap' ‘Zelfsturing vereist vaardigheid om conflicten op te lossen’ Het werk van je collega beoordelen: werkt dat? De baas krijgt ook op zijn donder Alles over Nieuw Leiderschap

Management & Leiderschap

Zelfsturing staat of valt met de teammix

Zelfsturing: mooi idee, lastige praktijk. Een van de heikele punten is teams samenstellen die zelf hun obstakels overwinnen. Wat is...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

De tijd van command & control is echt voorbij, zegt Frederic Laloux. Het devies is nu: sense & respond. ‘Een bedrijf is een levend organisme.’ Er is absoluut geen einde van management in zicht, wel het einde van leiderschap zoals we het gewend zijn, zegt voormalig McKinsey-adviseur Frederic Laloux. In de internationale bestseller Reinventing organizations, die deze maand in het Nederlands verschijnt beschrijft hij het succes van organisaties als Buurtzorg Nederland, maar ook een Duitse school waar kinderen hun eigen lesprogramma samenstellen en een fabriek waar medewerkers hun eigen salaris bepalen. Zelfsturing dus. Evolutionair-cyaan Het zijn organisaties die Laloux omschrijft als evolutionair-cyaan: een nieuwe stap op onze evolutieladder. Daarin is winst niet langer het voornaamste doel en zijn medewerkers geen productiemiddelen meer zoals in het industriële tijdperk. 55.000 keer verkocht Er is veel belangstelling voor het werk van Laloux, die 10 jaar als consultant voor McKinsey werkte voordat hij een sabbatical nam van 4 jaar om organisaties te bestuderen die fundamenteel anders werken. Het onderzoek resulteerde in het boek dat hij zelf uitgaf en dat zonder enige marketing of publiciteit binnen een paar maanden 55.000 keer werd verkocht. MT sprak hem, voorafgaand aan zijn komst naar Nederland, op 26 november, voor het congres Let's Reinvent Organisations. MT: Waarom is er juist nu zoveel belangstelling voor uw werk? ‘Het besef is aanwezig dat het zo niet verder kan. Dat zowel de mens als de natuur steeds verder uitgeput raakt. Niemand is nog een voorstander van huidige organisaties, maar niet iedereen is bereid om radicaal anders te denken of het werk anders te organiseren. De tijd lijkt er nu rijp voor te zijn. Vroeger had je alleen een enkel bedrijf als Semco dat opvallend anders was, nu zie je overal bedrijven veranderen en kun je er bijna niet meer omheen. Het hangt in de lucht. Net als sommige uitvindingen. Newton en Leibniz vonden ook zowat tegelijkertijd de differentiaal- en integraalrekening uit. Nu hangt er op een vergelijkbare manier een nieuw managementparadigma in de lucht. Hele verschillende type organisaties experimenteren met nieuwe managementmethoden in uiteenlopende sectoren. Dat is spannend.’ Wat verbaasde u tijdens het onderzoek naar nieuwe organisaties? ‘Ik was best verbaasd dat de organisaties die experimenteren met zelfsturing zo weinig van elkaar wisten, terwijl de patronen en doorbraken in al die verschillende sectoren overal vergelijkbaar zijn: ze hebben een grote mate van zelfsturing, medewerkers zijn er zichzelf en de organisatie heeft een evolutionary purpose, een collectieve betekenis waar de organisatie het beste naartoe kan groeien. Ik was ook verbaasd grote organisaties aan te treffen die met zelfsturende teams werkten. Net als veel anderen was ik ervan overtuigd dat er bij een bepaalde grootte toch een baas nodig is die alles overziet en de beslissingen neemt. Ik wist niet dat dit mogelijk was. Ik moest mezelf echt herprogrammeren.’ U zegt dat mensen niet zichzelf zijn in het bedrijfsleven en dat er daarom zo weinig betrokkenheid is. 'Als consultant verbaasde ik me al over het gedrag van mensen in organisaties. Het leek alsof het aantrekken van een pak en ingewikkelde functieomschrijvingen ervoor zorgden dat mensen zich opeens anders gedroegen. Mensen gaan op het werk niet met elkaar om zoals ze thuis met hun beste vrienden zouden omgaan. Ik heb altijd met de blik van een buitenstaander naar de wereld van business gekeken. Al die mannen in pak die steeds haast lijken te hebben. Ik wilde zeggen: ‘jullie weten zelf toch ook wel dat dit een beetje belachelijk is?’, maar ik was er tenslotte zelf ook onderdeel van. Er wordt een masker gedragen en gedaan alsof het allemaal vreselijk belangrijk is wat wij doen. En nooit stil staan bij de vraag: waarom doen we dit eigenlijk? Ik noem het ‘wholeness’, de behoefte om je hele zelf mee naar het werk te nemen. In Nederland is volgens onderzoek van Gallup slechts 9% van werknemers geëngageerd aan het werk. Ik ben ervan overtuigd dat dit gebrek aan betrokkenheid veroorzaakt wordt doordat we een deel van onszelf thuis laten en daardoor nooit ons volle potentieel realiseren. Als ik topmanagers achter gesloten deuren spreek, hoor en zie ik ook hetzelfde verhaal: ze zijn moe en klaar met de bureaucratie en de politieke spelletjes in hun organisaties.’ Waarom doen ze het dan? ‘Het kan beangstigend zijn je werkelijk af te vragen wat je eigenlijk aan het doen bent en of je bedrijf nog veel bestaansrecht heeft. Het is dan makkelijker om de kop in het zand te steken. We durven ons de vraag niet te stellen omdat we bang zijn voor het antwoord. Dat kan heel pijnlijk zijn. Ook vraagt het veel eigen verantwoordelijkheid. Je kunt niet meer overal over klagen. De vraag is aan iedereen: wat ga jij daaraan veranderen of zelf doen om tot een oplossing te komen? Tegelijkertijd zie je dat er veel energie loskomt in organisaties als mensen eenmaal weer zelf aan het stuur gaan zitten en dat kunnen doen waar zij in geloven.’ U zegt dat management wel degelijk belangrijk is. Waarom? ‘Management wordt in de nieuwe organisaties een manier om werkelijk het beste in mensen naar boven te halen, waar vertrouwen wordt gegeven en wordt gewerkt vanuit menselijkheid. Dat zorgt voor werkomgevingen die bezield, doelgericht en productief zijn. We zijn allemaal geprogrammeerd in een oude manier van denken en staan nu aan het begin van een nieuwe fase van management. Er zijn veel misverstanden over zelfsturing. Het betekent zeker niet dat er geen leiders meer nodig zijn, maar het gaat om natuurlijke hiërarchieën. Die vanzelf ontstaan. Dat je mensen daar inzet waar zij het beste in zijn. Managers en leiders hebben juist een hele belangrijke rol omdat een organisatie zich niet verder kan ontwikkelen dan de ontwikkelingsfase waarin het leiderschap van de organisatie zich bevindt. Het heeft weinig zin een transformatie op te starten als de leiding hier weinig voor voelt of nog in oude machtsstructuren vastzit. Het heeft ook geen nut om alle managementfuncties overboord te gooien en zelfsturende teams op te starten, omdat de leiding wel een functie heeft. Alleen bepaalt een leider niet meer welke kant het op gaat, maar luistert naar welke kant een organisatie wil opgaan. Het is geen command & control, maar sense & respond. De organisatie is geen machine, maar een levend organisme. In de natuur is ook niemand de baas. In een bos of een menselijke cel gebeurt ook steeds van alles tegelijkertijd, maar er is niemand die anderen vertelt wat zij moeten doen. Er is een natuurlijke ordening en zo zou het ook in een bedrijf moeten gaan. Degene die bijvoorbeeld een beslissing neemt, overlegt met degenen die de beslissing direct aangaan en er veel van weten. Hiërarchisch leiderschap is prima als het om zaken gaat die niet al te complex zijn. Dan kan een man of vrouw het overzicht houden, maar in de business van vandaag is dat bijna nergens het geval. Bij McKinsey deden we met topmensen maandenlang onderzoek en kregen dan een uur met het directieteam om de resultaten te presenteren. Je hoopte maar dat ze het begrepen en tegelijk realiseer jij je dat de directie de hele dag door dat soort meetings heeft en het overzicht moet houden. Dat is onmogelijk.' U zegt dat zelfsturing een grote bevrijding is voor topbestuurders. Waarom? ‘Ik heb genoeg topbestuurders gesproken om te weten onder welke druk zij tegenwoordig opereren. Zij hebben onvoldoende tijd en houden zich met zaken bezig die ze niet kunnen overzien. Er wordt zoveel van leiders verwacht: ze moeten alles weten en alles onder controle lijken te hebben. Dat is niet te doen. Die façade is een belemmering. In de nieuwe systemen verdwijnt veel druk van de leiders. Zij hebben ineens ruimte in hun agenda. Bestuurders als Jos de Blok van Buurtzorg kunnen een voorbeeld zijn hoe je als leider wel degelijk aanwezig bent, maar niet langer bepaalt wat er gebeurt. De organisatie is zelfstandig. En zo heb je tijd en ruime om je met zaken bezig te houden die er werkelijk toe doen.’ Wat doet er dan nog toe? ‘Voor leidinggevenden betekent het vooral dat zij een belangrijke voorbeeldrol vervullen. Zij zijn degenen die moeten loslaten, ruimte creëren, zich kwetsbaar opstellen en de moeilijke vragen durven te stellen waar ze wellicht zelf niet eens een antwoord op hebben. Het nieuwe managementparadigma heeft nog ruimte voor leidinggevenden, maar het betekent volgens mij wel het einde van HR-afdelingen en andere staffuncties. Mijn boek wordt veel gekocht en gelezen door HR-managers, terwijl de onderzochte bedrijven allemaal geen HR-afdeling meer hebben omdat medewerkers het zelf regelen en afspraken met elkaar maken hoe ze het salaris bepalen, functies creëren of conflicten oplossen. Makkelijk of leuk is het zeker niet altijd, maar wel nodig als we gebruik willen maken van ons volle potentieel.’ Laloux horen spreken? Dat kan, op 26 november Frederic Laloux is op 26 november een van de sprekers bij het congres ‘Let’s reinvent organizations’, een innovatiedag van Het Eerste Huis, waar ook Jos de Blok, Jan Rotmans en Brian Robertson inzicht geven in nieuwe manieren van organiseren. Laloux' boek is hier te koop. Bezoekers van de innovatiedag krijgen het boek gratis, als ze tijdens het inschrijfproces de tekst ‘MTboekcadeau’ invullen bij het veld 'referentie'.

Management & Leiderschap

Frederic Laloux: ‘Maak organisaties als de natuur, daar is ook niemand de baas’

De tijd van command & control is echt voorbij, zegt Frederic Laloux. Het devies is nu: sense & respond. ‘Een...

author Dominique Haijtema / Foto boven Duco de Vries

clock 6,5 min