Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Medewerkersbetrokkenheid

zoeken naar speld in hooiberg: een rode plu in zee van zwart

Management & Leiderschap

Kun je geen mensen vinden? Dit zijn 5 bijzondere manieren om aan nieuw personeel te komen

Een startbonus van een paar duizend euro is één manier om iemand voor je vacature te vinden. Maar sommige bedrijven...

author Redactie MT/Sprout

clock 3,5 min

i.s.m. Plek.co

Partners

Zo hield Plek de eigen medewerkers betrokken, ook vanuit huis

Ruim een jaar geleden gingen we allemaal online, ook de medewerkers van Plek. Met de inzet van hun eigen communicatieplatform...

author Evelien Mulder

clock 3 min

Management & Leiderschap

Werknemers zijn door corona minder betrokken

De coronacrisis heeft er bij veel mensen ingehakt, zowel lichamelijk als mentaal. De betrokkenheid van werknemers bij hun bedrijf is...

author Redactie MT/Sprout

clock 6,5 min

i.s.m. Plek.co
Succesvol hybride werken

Partners

Succesvol hybride werken, zo lukt het

Ook na de coronacrisis blijft hybride werken voor veel organisaties de standaard. De IT-omgeving is inmiddels ingericht op thuiswerken en...

author Evelien Mulder

clock 4 min

i.s.m. 2DAYSMOOD
Tevreden medewerkers met data

Partners

Zo stuur je met data op langdurig tevreden medewerkers

Veel bedrijven gaan in de waan van de dag te snel voorbij aan medewerkerstevredenheid. Hierdoor wordt het onderzoek naar tevredenheid...

author Pauline Veenstra

clock 3,5 min

zijn niet betrokken medewerkers slechte mensen

Management & Leiderschap

Zijn niet-betrokken medewerkers slechte mensen?

Onderzoekers stellen dat het overgrote deel van de medewerkers niet volledige betrokken is bij hun werk. Maar wat betekent die...

author Tim Jansen

clock 3,5 min

Ideeënbus comments box MT

Management & Leiderschap

Bob pleit voor een ‘living company’

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Zijn nieuwste goede idee is een 'living company'.

author Hans Verstraaten

clock 3 min

Volgens onderzoek van o.a. Else Ouweneel zijn er drie manieren om je werkgeluk vergroten, namelijk via: gedragsmatige, cognitieve en motivationele activiteiten. Hieronder staan per manier verschillende interventies waar je mee kunt experimenteren. #1 Gedragsmatige activiteiten Met de onderstaande gedragsmatige activiteiten beïnvloed je jouw werkomgeving direct omdat jouw positieve gedrag het sociale en interpersoonlijke klimaat verbetert. - Vriendelijk gedrag vertonen door de deur voor iemand open te houden, een collega te helpen, positieve feedback te geven en klanten te adviseren. Onderzoek laat zien dat vriendelijk gedrag aanstekelijk werkt vooral als mensen hun vriendelijke gedragingen variëren en veelvuldig herhalen. - Goed nieuws delen door behaalde resultaten of belangrijke deadlines te bespreken en samen te vieren. Door successen te delen nemen de positieve gevoelens toe en onthouden we ze langer dan wanneer we ze niet delen. - Sociale relaties koesteren door een open houding aan te nemen, praktische hulp te verlenen, loyaal te zijn, te luisteren, gerust te stellen en informatie of advies te geven. Vele studies hebben het belang van sociale steun op de werkplek voor het welbevinden van werknemers aangetoond. #2 Cognitieve activiteiten Met de cognitieve activiteiten hieronder beïnvloed je jouw werkomgeving indirect. Door een positiever beeld van de werkomgeving te construeren verandert vooral jouw perceptie. - Dankbaarheid uiten naar collega’s of leidinggevenden die jou te hulp zijn geschoten of steun hebben verleend. Door oprecht gemeende dankbaarheid te uiten geef je erkenning aan de bijdragen van anderen en worden negatieve emoties zoals boosheid, irritatie en cynisme onderdrukt. - Vergeven van een onheuse bejegening of onrechtvaardige behandeling. Diverse onderzoeken laten zien dat gevoelens van empathie en toenadering (in plaats van wraak en ontwijking) een positief effect hebben op het geluk van degene die vergeeft. Bovendien versterkt vergeving interpersoonlijke relaties, mits het integer wordt gedaan. - Zegeningen tellen door gebeurtenissen in herinnering te brengen of op te schrijven. De gevoelens van dankbaarheid die hierdoor worden opgeroepen versterken de eigenwaarde, het zelfvertrouwen en verbeteren de relaties op het werk. Het positieve effect hiervan op het geluksgevoel kan tot wel zes maanden doorwerken. - Optimisme stimuleren door haalbare doelen te stellen, je ideale zelfbeeld te beschrijven, pessimistische gedachten te doorbreken en na te denken over je ideale carrièreverloop. Optimisme speelt een belangrijke rol in het behalen van persoonlijke doelen en is daarom essentieel voor werkgeluk. - Genieten van het leven door positieve gebeurtenissen in herinnering te brengen, je te verheugen op toekomstige positieve gebeurtenissen en open te staan voor zintuigelijke waarnemingen zoals de geur van verse koffie, een mooi uitzicht etc. #3 Motivationele activiteiten De volgende motivationele activiteiten hebben betrekking op het aanleren van vaardigheden die het makkelijker maken om het gewenste levenspad te bewandelen. - Persoonlijke doelen stellen en nastreven door na te gaan waar je heen wilt en welke stappen van belang zijn om hier te komen. Het ontwikkelen en inzetten van vaardigheden om doelen te stellen en het plannen van de weg om deze doelen te bepalen heeft een positief effect op je welbevinden. De kans om doelen te behalen wordt groter naarmate ze aansluiten bij jouw waarden en behoeften. - Weerbaarheid vergroten door het genereren van sociale steun tijdens en na een negatieve gebeurtenis en het vinden van betekenis in datgene wat heeft plaatsgevonden. Je kunt je weerbaarheid verhogen door optimisme te vergroten en zelfvertrouwen te versterken (zie hierboven). Het effect hiervan is dat je je makkelijker kunt aanpassen aan uitdagende omstandigheden en ook bij tegenslag jezelf zult proberen te verbeteren. - Jezelf complimenteren of laten complimenteren. Door jouw inspanning, prestatie of resultaat positief te (laten) waarderen activeer je het beloningscentrum in je brein. De hoeveelheid dopamine neemt toe en dat geeft een goed gevoel. Bovendien versterkt een welgemeend compliment het zelfbeeld van de ontvanger en zorgt het voor een betere onderlinge relatie. Kies een integrale aanpak Vrijwel alle activiteiten staan met elkaar in verbinding en kunnen elkaars effect versterken. Dankbaarheid uiten kan bijvoorbeeld bijdragen aan het verbeteren van sociale relaties. En het stimuleren van optimisme bevordert het stellen en behalen van doelen. De uitdaging is om een integrale aanpak te ontwikkelen met voldoende variatie, bij voorkeur op team- of afdelingsniveau, zodat het bij jou én bij je werkomgeving past. Lees hier deel 1 van de column. 

Columnisten & Experts

3 manieren om bevlogenheid te stimuleren

Bevlogenheid vergroot de productiviteit, betrokkenheid en klantgerichtheid van je medewerkers. Maar wat definieert bevlogenheid en hoe kun je het als...

author Ronald van der Molen

clock 3 min

‘Dus zeg eens eerlijk: waarom zou je het eigenlijk niet doen?’, was de zin waarmee ik ruim een jaar geleden mijn artikel afsloot voor MT. Het artikel ging over het verbeteren van medewerkersbetrokkenheid, een onderwerp dat door veel organisaties wordt onderbelicht. Methode Na de publicatie werden we door mensen van heinde en verre gevraagd voor een presentatie, kennismaking, of advies. Vanuit de Verenigde Staten tot aan Dubai stroomden verzoeken binnen van trainees tot aan CEO’s van grote multinationals. Mensen wilden graag bespreken hoe onze methode binnen hun organisatie zou kunnen worden toegepast. Daarom besloten we begin dit jaar een eigen bedrijf op te zetten rondom onze methode. De meeste organisaties lijken zich tegenwoordig primair te focussen op de leiderschapsstijl van de leidinggevende om daarmee de betrokkenheid van de medewerkers te verbeteren. Dit heeft te maken met talloze onderzoeken, die hebben aangetoond dat empowering leiderschapsstijl sterk positief correleert met betrokkenheid. Een dergelijk onderzoek heb ik zelf ook gedaan binnen de Nederlandse Bankensector. Het onderzoek toonde aan dat met name de emotionele betrokkenheid bij de organisatie (die het moeilijkst te bewerkstelligen is) drastisch verslechtert wanneer de leidinggevende een directieve/traditionele leiderschapsstijl aanhoudt. Dit is de tegenovergestelde leiderschapsstijl van empowering leiderschap. Learnings In de afgelopen twaalf maanden hebben wij diverse bedrijven mogen bezoeken. We hebben medewerkers in alle lagen van de organisaties mogen spreken enkele best practices mogen ophalen. De meest verrassende learnings uit de vele interacties volgen hieronder. 1.  Niemand houdt van traditionele managers Medewerkers raken niet betrokken wanneer de leidinggevende traditionele managementtaken uitvoert, zoals het beoordelen van mensen, controleren van werkzaamheden, nakijken van werk, accorderen van processtappen, bedenken van oplossingen en continu aanwijzingen geven of commanderen. Er zijn weinig omgevingen waarin een dergelijke manier van leidinggeven tot een betere betrokkenheid leidt, bijvoorbeeld bij de brandweer of op de EHBO. Bij de brandweer kun je denken aan situaties waarbij er een extreem grote brand woedt en op de EHBO gaat het om levensbedreigende situatie waarbij snel gehandeld moet worden. In zulke complexe situaties is het juist fijn om blindelings te kunnen vertrouwen op de ervaring van de leider en simpelweg commando’s op te volgen. Maar bij gros van de bedrijven ontstaat steeds meer afkeer jegens leidinggevenden die ervan overtuigd zijn dat ze alles beter weten. Medewerkers zien veel liever dat een leidinggevende hen verbindt met andere mensen voor betere samenwerking, hun krachten en talenten inzet om de organisatie sterker te maken en hen in staat stelt om het beste uit zichzelf te halen door beslissingsbevoegdheid en autonomie te vergroten. 2. Iedereen wil meedenken Medewerkers en leidinggevenden willen graag meedenken met het bedrijf. Dit maakt ze niet verschillend van elkaar. Daarom dienen zij beiden te worden betrokken bij verbeterinitiatieven omtrent werkplekken, klantbediening en producten. In grote organisaties kunnen de medewerkers niet altijd gevraagd worden om hun input te leveren over elk nieuw strategisch initiatief. Maar als het om hun directe werkomgeving gaat, dan is het niet vragen om de expertise van deze medewerkers een doodzonde. Gelukkig erkennen de meeste managers dit. Sommigen denken helaas nog dat niet alle medewerkers willen meedenken, dat sommige mensen niet de hersenkracht hebben om mee te denken of en dat een kort gesprek bij de koffieautomaat hetzelfde is als vragen om mee te denken. 3. Teveel focus op meten Enkele dagen na het verschijnen van het artikel hadden wij contact met de CEO van een grote internationale financiële dienstverlener. Hij vertelde ons dat hij kort ervoor had besloten om de zogenaamde Employee Engagement Survey niet meer uit te sturen. Volgens hem leidden de resultaten tot frustratie, boosheid en negativiteit. Een ander bedrijf met een vergelijkbaar probleem besloot om na hun laatste meting de weging van enkele stellingen zodanig te wijzigen dat de betrokkenheid leek te zijn verbeterd. Het begint erop te lijken dat het regulier meten van medewerkersbetrokkenheid een doel op zich wordt en steeds verder weg komt te staan van de werkelijke gedachte erachter. De organisaties die er echt iets aan doen focussen zich minder op het resultaat van de meting en meer op het resultaat van hogere betrokkenheid. Dus: minder verzuim, minder verloop, hogere klanttevredenheid, meer klantretentie en een sterker bedrijfsresultaat. 4. Interne best practices krijgen te weinig aandacht Wat we uit diverse gesprekken hebben gemerkt is dat met name HR-professionals intern moeite hebben met het creëren van draagvlak om iets te doen aan leiderschap, cultuur en medewerkersbetrokkenheid. Tegelijkertijd zien wij binnen dezelfde organisaties een legio aan best practices die deze HR-professionals kunnen kunnen ondersteunen. Denk aan afdelingen die van traditionele top-down aansturing naar een meer bottom-up approach zijn gegaan en daardoor een beter resultaat hadden behaald. Helaas werden deze interne best-practises niet tijdig opgemerkt en te weinig uitgenut. Dat ging uiteraard ten koste van de motivatie van degenen die juist zo trots waren op het creëren van de best practice. De HR-professional lijkt zichzelf de onmogelijke taak te blijven opleggen van het continu de wiel uitvinden. Terwijl de oplossingen en support voor hun visie voor het oprapen liggen. 5. Focus op de basis: medewerkers Niemand minder dan Richard Branson zegt dat medewerkers voor klanten komen: ‘If you take care of your employees, they will take care of the clients.’ Hoewel niet iedere gesprekspartner het hierover eens was, bleek dat iedereen wel wist dat hogere betrokkenheid leidt tot een beter bedrijfsresultaat. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt eveneens dat steeds meer CEO’s wereldwijd inzien dat betrokken medewerkers de basis vormen voor duurzame groei. En terecht, want uit ander onderzoek is gebleken dat organisaties met veel betrokken medewerkers meer tevreden klanten hebben, 21 procent productiever zijn, 25-65 procent minder verloop zien, 37 procent minder verzuim hebben en bovenal 22 procent winstgevender zijn. De bedrijven met veel betrokken medewerkers zijn letterlijk dubbel keer zo succesvol als bedrijven met minder betrokken medewerkers. Een uniforme oplossing bestaat niet. Bovenal, verbeteren van medewerkersbetrokkenheid is niet een aangelegenheid voor de leider alleen, maar die van iedereen die werkzaam is voor hetzelfde bedrijf. En dat laatste maakt het vaak zo complex. De enige juiste manier om medewerkersbetrokkenheid te verhogen, is door te focussen op degenen waar het om draait. Begin klein en ga met elkaar in gesprek over betrokkenheid. Zie de medewerkers hierbij als partners. Deel de best-practises, zowel intern als extern, en houd betrokkenheid elke dag on top of mind. Lees ook het voorgaande artikel van Aleksander Tchernov.  Aleksander Tchernov was Manager Non-Residents Department bij ABN Amro in Amsterdam. Hij startte zijn eigen bedrijf en helpt bedrijven zijn methode voor medewerkersbetrokkenheid toe te passen. 

Management & Leiderschap

5 learnings over medewerkersbetrokkenheid

Voormalig ABN Amro-manager Aleksander Tchernov bedacht een methode om de medewerkersbetrokkenheid te vergroten binnen bedrijven. Dit keer geeft hij je...

author Aleksander Tchernov

clock 4,5 min