Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Waarom dit boek? Een kleine geschiedenis van bijna alles gaat over een groep wetenschappers vanuit onder andere de geologie, scheikunde, kwantumfysica, paleontologie en sterrenkunde die antwoorden hebben gevonden op essentiële vragen. Hoe zwaar is de aarde? Dat is niet een vraag die je zomaar beantwoordt. Het lukte hen, met vallen en opstaan. Wat leerde u zelf uit dit boek? Het doorzettingsvermogen en de volharding waarmee deze groep wetenschappers zich vastbeet in hun onderzoek is bewonderenswaardig. Toen ik tien jaar geleden op mijn 57ste nog een bedrijf wilde beginnen, verklaarden mensen me voor gek, maar ik volgde mijn hart. Terwijl mensen vroegen of ik niet lekker met de camper op vakantie moest gaan, zweette ik de eerste drie jaar peentjes over de vraag of we het wel zouden redden. En, lukte het? Na drie jaar schreven we zwarte cijfers. Nu zeggen mensen dat ze het succes ‘altijd wel gezien hebben’, maar ik niet had doorgezet was het bedrijf er niet geweest. Zijn er andere boeken waar u zakelijk veel van hebt geleerd? Het is wellicht een onverwachte keuze, maar het boek Eindeloos bewust van Pim van Lommel heeft me geleerd dat er veel wegen naar nieuwe denkmodellen zijn. Het gaat over bijna-doodervaringen, een fenomeen dat vaak nog als nonsens wordt afgedaan. Bij dit boek zal je je gedachtegoed echt moeten veranderen om het onderwerp een plek te geven. Wat leerde u precies van dit boek? Als je je vooringenomen standpunten niet kunt veranderen, kom je nooit verder in een vernieuwend gedachtegoed. Je ziet dat de medische wereld worstelt met dit onderwerp, terwijl veel mensen gedetailleerd kunnen beschrijven wat hen is overkomen. Leest u ook weleens managementboeken? Jazeker, uit die categorie kan ik Mindset van Carol Dwek aanraden. Het gaat over fixed minds en growth minds, en de mogelijkheid om te innoveren. Mensen met een growth mind zijn gewend om te innoveren, terwijl mensen met een fix mind meer starrig zijn. Begin je een start-up, dan moet je vooral mensen om je heen verzamelen met een growth mind. Wat is uw eigen kracht? Ik denk dat mijn bijdrage aan de ontwikkeling van 24-7 TailorSteel zit in het feit dat ik tot in het detail weet waar het over gaat en dat ik nauw samenwerk met de mensen op de werkvloer. Ik heb een duidelijk gedachtegoed voor het bedrijf uitgestippeld en me daar consequent aan gehouden. Naar welk boek kijkt u uit voor aankomende tijd? De herdruk van ‘Zeilen in zwaar weer’. Als zeiler weet ik als geen ander dat je altijd voorbereid moet zijn, omdat het weer binnen een kwartier om kan slaan. Als leidinggevende moet je ook altijd voorbereid zijn: komt de storm op, dan kun je niet dan pas na gaan denken over de volgende stap.

Management & Leiderschap

Carel van Sorgen: ‘Als ik niet had doorgezet, was dit bedrijf er niet geweest’

Wat lezen CEO's om zich zakelijk te verrijken? Carel van Sorgen, CEO en oprichter van 24-7 Tailorsteel, leerde van het...

author Loeka Oostra

clock 2 min

Van Bob Aan John Onderwerp Managementboeken Beste John, Vanochtend in het managementteam hadden we het erover dat het wel eens goed zou zijn als wij eens een paar actuele managementboeken zouden lezen, zeg maar: ter verrijking. Toen kwam jouw naam op. Er wordt gezegd dat jij die boeken werkelijk verslindt. Grappig, dat verwacht je niet echt van een Assistant Facility Manager. Klopt het? En vooral: heb je tips? Bob Beste Bob, Wat een goed idee van jullie! En ja, het klopt: ik ben helemaal verslaafd aan die boeken, ook al ben ik dan Assistant Facility Manager, want ook bij mijn takenpakket komt véél meer kijken dan checken of alle lampen nog werken en of er geen wc’s zijn overstroomd. Juist ook in die taken pas ik lessen uit die boeken toe, zoals de implementatie van sustainable development goals en operational excellence evenals, natuurlijk, af en toe je box, je comfortzone verlaten en eens lekker de mind laten flowen. Kennen jullie het boek Waarde propositie ontwerp? Echt een must! Het gaat uit van het Waardepropositie Canvas Model en is geïntegreerd in het Businessmodel Canvas en de Environment Map zodat intrinsieke waardeproposities zichtbaar en tastbaar worden gemaakt waarna ze kunnen worden doorontwikkeld, niet alleen binnen, maar vooral dóór de organisatie. Sorry hoor, ik word er wat opgewonden van. John Veraart Assistant Facility Manager John, Klinkt goed, hoor, erg goed. Maar ook wel wat abstract. Onze MT-leden zijn toch erg praktijkgericht, pragmatisch. Ken je geen titels die daar wat meer op inspringen? Bob Bob, Wat dacht je van Cirkel van verandering? Ik werd er zelf helemaal stil van. Het gaat over het ‘rond maken’ van de zelfsturing binnen organisaties aan de hand van zeven stuurmechanismes die samen de holistische cirkel vormen. Heel herkenbaar. En meeslepend geschreven. Ook een aanrader: Business spiritualiteit van de grote denker Paul de Blot. Succesvol leiderschap gaat hierbij uit van een dieper bewust zelfleiderschap via spirituele sturingsmechanismes, gebruikmakend van de vijf P’s: Profit, People, Planet en natuurlijk Pneuma en Peace, waarbij voortdurend in de spiegel wordt gekeken die je wordt voorgehouden. Confronterend. Dan komt het allemaal wel erg dichtbij, hoor. Maar of dit MT dit aankan… John Veraart John, Ik denk eerlijk gezegd van niet. En ja, het klinkt allemaal erg interessant - en dat je daar allemaal echt wat mee kunt als Assistant Facility Manager, goh - maar nogmaals: onze MT-leden, dat zijn toch drukke managers die, als ze al iets lezen, dat liefst meteen willen toepassen, begrijp je? Heb je niet, zogezegd, een soort doe-boek voor ons? Niet te dik, niet te complex? Bob Bob, Nou, heel eerlijk gezegd vind ik die managementdoeboeken wat onder mijn niveau. Maar goed, voor jullie dan: Ontslaan doe je zo! legt in vijf stappen uit hoe je medewerkers ontslaat zonder daar ook maar enige moeite mee te hebben, ja, het leert je zelfs dat medewerkers ontslaan leuk kan zijn. Is dat wat? John Veraart John, Hé ja, dát is wel wat. Kun je zes exemplaren bestellen? En vergeet aub niet over de prijs te onderhandelen. Bob

Management & Leiderschap

Bob is nieuwsgierig naar de nieuwste managementliteratuur

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer verdiept hij zich in actuele managementliteratuur.

author Hans Verstraaten

clock 2 min

Die stereotyperingen hebben meer invloed dan we zouden denken, zo schrijft psycholoog Roos Vonk in haar boek ‘De eerste indruk’. Het gebeurt vaak onbewust en ze zijn moeilijk te onderdrukken. Sterker nog, als je probeert het te onderdrukken, komt het nog sterker naar boven. Want wat niet mag, doen we juist wel. Enkel mensen die een sterke motivatie hebben om stereotypering te vermijden, slagen hierin. Een bitch met zelfvertrouwen Ook binnen het bedrijfsleven steken nog vaak genoeg stereotyperingen de kop op. Zo moeten vrouwen zorgzaam en warm zijn, ze mogen niet te ambitieus of zelfverzekerd zijn. Gedragen ze zich wel zo, dan worden ze al snel getypeerd als ‘bitchy’. Andersom moet een man juist wel zelfverzekerd en ambitieus zijn en niet teveel vrouwelijke kwaliteiten bezitten. Mannen die veel aandacht besteden aan hun uiterlijk worden niet erg serieus genomen, al wordt dit sinds de intrede van de ‘metroman’ steeds breder geaccepteerd. Vrouwen horen er altijd verzorgd bij te lopen, we vinden het maar raar als dit niet zo is. De juiste stereotypes Het lastige eraan is, je wil natuurlijk niemand onbewust in een hokje duwen, maar die stereotyperingen zijn wel ergens op gebaseerd. Stereotypen zijn niet per definitie onjuist, schrijft Vonk. Als een vrouwelijke hoogleraar wordt aangeschreven met ‘Beste meneer’ is dat erg vervelend, maar negen van de tien keer is de hoogleraar ook een man. Onbewust hebben we een beeld in ons hoofd van ‘wat hoort’. Dit is vaak niet verkeerd, maar er moet eerst over nagedacht worden. Dat voorkomt al een hoop gênante ervaringen. Salarisverschillen Die verschillen gelden ook nog steeds voor mannen en vrouwen binnen het bedrijfsleven. Vooral in de hoogte van het salaris is dat goed te zien. Dit komt ook deels door vrouwen zelfs, stelt Vonk. Vrouwen zijn namelijk slechter in onderhandelen dan mannen, bovendien zijn de onderhandelaars minder toegeeflijk tegenover vrouwen. Typisch vrouwelijk gedrag, voorzichtig en wat onzeker, levert minder op dan een man die zeg: ‘dit wil ik’. De onderhandelaar gaat hierbij ook uit van een stereotype, namelijk dat vrouwen toegeeflijker zijn. Als zij dan minder bieden, gaan ze er eigenlijk vanuit dat de vrouw wel toe zal geven. Niet onterecht, een vrouwelijke hoogleraar bijvoorbeeld verdient gemiddeld 438 euro (bruto) minder dan haar mannelijke collega’s. Moeder- en vaderschap Daarnaast is een groot deel van het verschil te wijten aan het moederschap, stelt Vonk. Moeders worden gezien als warm en aardig, maar relatief onbekwaam. Daarom verdienen zij minder dan niet-moeders. Ook willen veel moeders parttime werken. Opvallend is dat dit bij mannen andersom werkt. Mannen met kinderen vervullen een ‘traditionele rol’, die van kostwinnaar van het gezin. Dat levert blijkbaar pluspunten op bij de baas. Zij worden beoordeeld als warm, toegewijd en beter op interpersoonlijke bekwaamheden. Een gezin zit hun carrière niet in de weg, want dit wordt gezien als normaal. Bij vrouwen echter wel, daar lijkt het kiezen of delen te zijn tussen werk en gezin. Lees ook deel 1: Hoe belangrijk is een eerste indruk bij solliciteren? Dit artikel is gebaseerd op een hoofdstuk uit het boek van Roos Vonk: De eerste indruk. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen.

Management & Leiderschap

Mannen scoren punten bij baas met traditionele vaderschapsrol

‘Een vrouw hoort achter het aanrecht’, ‘Amerikanen kijken heel veel tv’ of ‘moeders zijn altijd zorgzaam'. Het zijn stereotyperingen die...

author Romy Donk

clock 2 min

Mensen hebben binnen een halve minuut al een eerste indruk van je. Naast dat je die zelf lichtelijk kunt beïnvloeden met je kleding, houding en gezichtsuitdrukking, is die eerste indruk voornamelijk afhankelijk van de ontvangende partij. Zorgen dat je goed overkomt is in veel situaties belangrijk, zo schrijft Roos Vonk in haar boek ‘De eerste indruk’ (herziene versie). Denk aan een eerste date, een zakelijke afspraak of als je ergens op gesprek gaat voor een nieuwe baan. Iedereen wil een goede eerste indruk maken. Beinvloeden Handig is om te bedenken dat recruiters ook maar mensen zijn. Als je weet hoe het beïnvloedingsproces werkt, kun je dat in je voordeel uit laten pakken. Het eerste element in een sollicitatieprocedure is het cv en de motivatiebrief. Vermijd clichés zoals ‘Ik ben toe aan een nieuwe uitdaging’ of ‘Mijn passie is’. Daarmee beïnvloed je de lezer negatief. Toch blijkt uit onderzoek wel dat het belangrijk is om jezelf te verkopen in je brief, je moet alleen goed letten op de woorden die je gebruikt. Drie dingen waarop je kunt inspelen: je goede eigenschappen aandikken, instemmen met de mening van de organisatie en het prijzen van de organisatie waar je hoopt te gaan werken. Alle drie is niet nodig, maar gebruik je een van deze elementen, dan vergroot dit je kans op succes. Mooie mensen scoren beter Dat mooie mensen over het algemeen beter beoordeeld worden, is bekend. Maar uit onderzoek blijkt dat juist vrouwen gevoeliger zijn voor mannelijk schoon, terwijl meestal wordt aangenomen dat juist mannen hier gevoeliger voor zijn. Mooie mensen worden gezien als socialer en intelligenter, terwijl dat helemaal niet zo hoeft te zijn. Voor vrouwen in managementfuncties geldt dit weer niet. Ben je mooi? Dan wordt sneller aangenomen dat je ook zachtaardig en sociaal bent, kwaliteiten die niet echt als broodnodig worden gezien in de top van het bedrijfsleven. Je mag ook niet te onaantrekkelijk zijn, dan wordt je gezien als te mannelijk. De balans is moeilijk te vinden voor vrouwen in leiderschapsposities. Allochtonen Uit onderzoek bleek ook dat mensen met een migratie-achtergrond automatisch als minder capabel of aantrekkelijk voor de functie worden gezien. Vooral Marokkanen en Turken hebben het zwaar, daarnaast ook Surinamers en Antillianen. Zien recruiters of selecteurs een buitenlandse naam op een cv of horen ze het accent aan de telefoon, dan worden zij vaak bevooroordeeld. Sollicitanten met een Nederlandse naam worden automatisch voorgetrokken, soms onbewust. Tips In haar boek geeft Roos Vonk nog een aantal do’s and don’ts. Ga je naar een sollicitatiegesprek, trek dit dan niet aan: Te krappe kleding Gekreukte kleding Sandalen Korte rok Blote armen of laag decolleté Broekpak De typische ‘lage’ KLM-hak Daarnaast geeft Vonk nog een aantal tips voor vrouwen die solliciteren op een managementpositie: Heb je een sekse-neutrale naam, vermeld je sekse dan nergens bij Geef voorbeelden van vrouwelijk gedrag (managers moeten wel vrouwelijke vaardigheden hebben) Prijs jezelf aan. Overdrijf het natuurlijk niet, maar neem credits voor je werk en stel de feiten zoals ze zijn Toon geen woede over situaties waarin je kwaad was Ben je zwanger, zeg daar dan niks over en verhul het tijdens je gesprek Vermijd typisch vrouwelijk spreektaal. Denk dan aan ‘misschien, ooit, eigenlijk, best wel’ Zorg dat je er verzorgd uitziet. Niet te vrouwelijk, vermijd zoete geuren maar kleed je ook niet te mannelijk Dit artikel is gebaseerd op een hoofdstuk uit het boek van Roos Vonk: De eerste indruk. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen.

Management & Leiderschap

Solliciteren: hoe belangrijk is de eerste indruk?

Vrouwen die knap en slank zijn worden beter beoordeeld tijdens sollicitatiegesprekken. Maar juist niet voor managementfuncties. Bovendien zijn vrouwen meer...

author Romy Donk

clock 2,5 min

Onderhandelen: zes aandachtspunten om te winnen We doen het de hele dag: onderhandelen. Maar hoe zorg je dat je zo goed mogelijk uit de strijd komt? Zes cruciale aandachtspunten aan de onderhandeltafel volgens coach Geurt Jan de Heus. #1 Wees je ervan bewust dat je altijd onderhandelt ‘Onderhandelen heeft een zware connotatie en wordt vaak geassocieerd met list en bedrog, maar wie het in een brede context zet merkt dat je de hele dag aan het onderhandelen bent. Een vergadering, overleg over salaris of afstemming met collega: bij alles wordt onderhandeld. Door daar bewust van te zijn, kom je beter beslagen ten ijs.’ #2 Breng de verhoudingen in kaart Als je je voorbereid op de dynamiek rondom onderhandelen, is het belangrijk om de verwachtingen en belangen van de verschillende partijen aan tafel in kaart te brengen. Verwachtingen liggen lang niet altijd open en bloot op tafel, maar door dit goed in het oog te houden kun je ervoor zorgen dat de relatie niet beschadigd raakt. #3 Maak een stappenplan Wie aan de onderhandeltafel zijn tactiek nog vast moet stellen, staat al achter voordat hij begonnen is. Welke stappen ga je zetten, wat is de strategie om zo goed mogelijk uit de onderhandeling te komen? Wie antwoord heeft op deze vragen (en het liefst ook de antwoorden van de tegenstander), komt beter beslagen ten ijs. #4 Stel je open Ondanks dat dit lang niet altijd open en bloot op tafel komt te liggen, is het belangrijk om de intenties en de verhoudingen van de mensen aan tafel te achterhalen. Zijn er relationele zaken die de onderhandeling in de weg kunnen zitten, los deze dan zo snel mogelijk op. De meest eenvoudige manier hiervoor is om jouw eigen intenties op tafel te leggen. Door dingen te benoemen, zul je zien dat anderen zich ook makkelijker openstellen #5 Focus op gezamenlijke belangen Ondanks dat het in een onderhandeling misschien ieder voor zich lijkt, zul je moeten focussen op het gezamenlijke doel om uiteindelijk te winnen. Benadruk wat de gezamenlijke winst is, om vervolgens de consequenties eerlijk te verhandelen. #6 Hou je BAZO in de gaten Het beste alternatief zonder overeenkomst (BAZO) houdt iedereen in zijn achterhoofd: wat als ik wegloop van de onderhandeltafel? Is er een alternatief voor de plannen die ik nu wil bereiken? Denk hier goed over na en beslis tot welk bod je wil gaan zonder in de problemen te komen. Wie geen plan B heeft, staat helemaal zwak. Zorg dus altijd voor een plan achter de hand. Alles is onderhandelen is verkrijgbaar via Managementboek

Management & Leiderschap

Onderhandelen: 6 aandachtspunten om te winnen

We doen het de hele dag: onderhandelen. Maar hoe zorg je dat je zo goed mogelijk uit de strijd komt?...

author Loeka Oostra

clock 1,5 min

Hoe maak je van het bedrijf een geoliede machine die goed functioneert zonder jouw aanwezigheid?

Management & Leiderschap

Deze boeken staan deze zomer op de leeslijst van de CEO

De vakantie is een tijd om bij te tanken, niet alleen lichamelijk, maar ook mentaal. Goed voorbeeld doet goed volgen,...

author Laura Walburg

clock 1,5 min

Universitair docent Christian Felber is niet alleen een gerenommeerd spreker en bestsellerauteur. hij is tevens mede-grondlegger van een beweging die de Gemene Goed Economie wordt genoemd. Een utopie of een volwaardig alternatief? Dat zal de tijd leren, maar zijn boek is inmiddels wel in tien talen vertaald en sinds de start in 2010 in Oostenrijk doen al meer dan 2.000 bedrijven in 50 landen mee. Zelfs Europa ziet het systeem zitten, het economisch en sociaal comité beval vorig jaar nog aan om het op te nemen in wetgeving. Waar gaat dit over? Dat wordt allemaal degelijk uitgelegd in het boek. Winstbejag en eigenbelang zijn niet langer de drijfveren voor de economie, maar het welzijn van de mens en zijn leefomgeving. Economisch succes wordt dan ook niet langer gemeten aan het BBP (Bruto Binnenlands Product), maar aan GGP (Gemene Goed Product). De indicatoren voor dit GGP zijn onder meer humane arbeidsvoorwaarden, ecologische productieprocessen, verdeling van de opbrengsten, gelijke behandeling van mannen en vrouwen… Indicatoren die vaak al zijn uitgewerkt in corporate social responsability-programma’s, OESO-richtlijnen en ISO-systemen. De financiële balans wordt vervangen door een Gemene Goed-Balans, waarop bedrijven worden gewaardeerd op bovenstaande indicatoren. Bedrijven die veel punten scoren via externe audits worden beloond met lagere belastingen. Geld is doel, geen middel Belangrijk in dit alternatief economisch systeem is dat geld niet langer een doel is, maar een middel. Winsten mogen wel degelijk gebruikt worden voor zinvolle investeringen, het aanleggen van reserves, verhoging van het eigen vermogen, uitkeringen aan werknemers of leningen aan andere ondernemingen. Wat bijvoorbeeld niet langer kan in de Gemene Goed Economie zijn winsten gebruiken voor vijandige overnames, donaties aan politieke partijen en het uitkeren van dividend aan eigenaars die niet zelf in de onderneming werken. Het is juist het loskoppelen van eigenaars en personeel die ontsporingen en mateloosheid mogelijk maakt, schrijft Felber. Zo ontsnappen bedrijven aan de groeidwang die huidige monetaire systeem met zich meebrengt. ‘Wie in een eindige wereld in oneindige exponentiële groei gelooft, is ofwel een idioot ofwel een econoom’, zo formuleerde de gerenommeerde Amerikaanse econoom Kenneth Boulding het al eerder. De Economie van het Gemene Goed vervangt ook het huidige financiële systeem. Rente wordt afgeschaft, omdat nu al 90 procent van de bevolking verlies lijdt in dit systeem. Ze betalen immers meer rente op krediet dan dat ze rente op spaargeld ontvangen, aldus Felber. De financiële markten zouden gesloten worden. Beurzen zijn er om ondernemingen te financieren, niet om ze te verhandelen. Democratische banken zouden niet gericht zijn op winst, maar op het stimuleren van duurzame investeringen in de regio. In Oostenrijk is de oprichting van de Bank voor het Gemene Goed inmiddels in volle gang. Vanaf 2018 is het ook mogelijk om een Gemene Goed-rekening te openen. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen. 

Management & Leiderschap

Gemene Goed Economie: geen eigenbelang meer in bedrijfsleven

Hoe zou onze wereld eruitzien als bedrijven geen vijandige overnames meer mogen doen? En geen winst mogen uitkeren aan aandeelhouders...

author Karin Swiers

clock 2 min

start-up cultuur MT

Management & Leiderschap

Dit kunnen grote bedrijven van start-ups leren

Ze zijn snel, flitsend en vaak disruptief: start-ups. Wat kunnen gerenommeerde namen in het bedrijfsleven leren van deze jongere bedrijven?...

author Redactie MT

clock 1,5 min

‘Dit is de laatste keer dat we het doen.’ zei Arend-Jan. ‘He, wat?’ vroeg Chris. ‘Reorganiseren. Laten we flexibel gaan werken. Dan zijn we voortaan van al het gedoe af.’ Nooit meer reorganiseren Net als in het bedrijf van Chris en Arend-Jan zijn veel organisaties continu in verandering. De ene reorganisatie is nog niet afgerond, of de top kondigt de volgende alweer aan. Logisch, want de wereld om ons heen verandert continu en in hoog tempo. Als je daar als organisatie niet op inspeelt, dan overleef je het niet. Volgens bedrijfskundige Glenn Frijde is een andere manier van organisatie-inrichting en sturing nodig: ‘Dynamisch organiseren’. Hoe je dat doet? Frijde schreef er een boek over: Dynamisch organiseren. De kernpunten in een notendop. Cocktail van prestatienormen Rond 1900 legde Frederick Taylor de basis voor efficiënte bedrijfsvoering: hij bedacht dat je de efficiency kan vergroten door het productieproces uiteen te rafelen tot verschillende kleine taken. Charlie Chaplin dacht daar overigens het zijne van (bekijk de video). Sindsdien sturen organisaties op efficiency. Daarna zijn er in de loop van de 20e eeuw verschillende normen bijgekomen: kwaliteit, flexibel produceren en innovatie. Sturen op efficiency was niet langer voldoende. Nu gaan we de volgende fase in. Door allerlei technologische en maatschappelijke ontwikkelingen komen er nog eens twee nieuwe prestatienormen bij: duurzaam produceren en flexibel organiseren. Die cocktail van prestatienormen betekent maar één ding: concurrentie op alle zes de terreinen. Dat vraagt om samenwerking van talent op alle vlakken. Zonder samenwerking overleef je het niet. De basis voor samenwerken is niet de noodzaak van efficiency, maar evolutionair gedreven: overleven. Organisaties als een organisme We moeten bedrijven niet langer als een statisch ding zien, zegt Frijde. Organisaties zijn dynamisch en vergelijkbaar met een organisme. Een lichaam heeft niet voor niets verschillende organen, aldus  Frijde. Ieder orgaan heeft zijn eigen talent, zijn eigen functie: het hart pompt bloed, de lever zuivert bloed. Met elkaar vormen de organen een hoger liggend organisme: het lichaam. Zo is dat met organisaties ook. Mensen hebben hun eigen talent, dat ze kunnen inzetten in de samenwerking. Zo vormen ze een organisatie. Wanneer die manier van samenwerken verandert, verandert de organisatie mee. Drie elementen van dynamisch organiseren Die natuurlijke samenwerking lukt het best wanneer je er niet met structuren dwars tegenin gaat,  maar de samenwerking juist faciliteert. Frijde noemt in zijn boek drie elementen  die daarbij van belang zijn: #1 Organisaties veranderen continu Een organisatie kan verschil maken wanneer je talent clustert rondom vraagstukken. Geen organisatie-inrichting op basis van functies, maar mensen met uiteenlopende talenten telkens in een andere samenstelling bijeen brengen, afgestemd op de vraagstukken van het moment. Verandert de omgeving, dan verandert vervolgens ook het samenwerkingsverband en daarmee de structuur. Want een verandering in de samenwerking altijd van buiten - als de omgeving niet verandert dan zal het organisme ook niet veranderen. Het is niet langer ‘structure follows strategy’, maar voortaan ‘structure follows collaboration’. Met de vele veranderingen die er in de omgeving zijn, zal de samenwerking dus ook vaak moeten veranderen: anders lever je geen toegevoegde waarde voor je je klanten. #2 Werken vanuit toegevoegde waarde Om te kunnen overleven moet een organisatie toegevoegde waarde leveren: dat bepaalt het bestaansrecht van de organisatie. Als je waarde creëert voor de omgeving, dan ontstaat er bovendien betekenis voor de mensen die er werken. Zo kun je talent aantrekken en behouden. #3 Nieuwe sturingsrollen De omgeving van een organisatie is bepalend voor de besturing ervan. Die omgeving verandert continu: klanten krijgen andere wensen, technologie maakt nieuwe diensten en producten mogelijk, concurrentie kom op uit onverwachte hoek. De bestuurder is ervoor verantwoordelijk die omgevingsveranderingen dusdanig te verwerken dat de organisatie zich aanpast. Immers, zonder aanpassing kan de organisatie niet voortbestaan. Frijde laat zien dat veranderingen invloed hebben op drie sleutelfactoren van de organisatie: De mensen: Welke talenten heeft de organisatie nodig, gegeven de toegevoegde waarde die de organisatie wil leveren? En welke impact hebben de prikkels van buiten daarop? Als bestuurder moet je zorgen dat de juiste talenten zich aan je organisatie binden en dat je het talent kunt laten schitteren. De expertise: Om toegevoegde waarde te leveren heeft een organisatie kennis en expertise nodig. Als bestuurder is je uitdaging om te faciliteren dat kennis beschikbaar is, ieder de mogelijkheid heeft om nieuwe kennis op te doen, te sparren met experts, en de vakgebieden op het niveau van state of the art te brengen. De business: Door veranderingen in de buitenwereld ontstaan nieuwe mogelijkheden. Als bestuurder moet je die mogelijkheden zien, creëren en ondersteunen. Je onderhoudt contact met de klant en creëert een omgeving waarin de organisatie toegevoegde waarde blijft bieden. Daarbij is het balanceren tussen enerzijds sturen op input (kennis, kunde en gedrag van mensen) en anderzijds op output (de feitelijke resultaten). Te veel focus op input zal leiden tot een familiecultuur en het uit het oog verliezen van het feitelijke doel: leveren van toegevoegde waarde. Te veel focus op de output vergroot daarentegen wantrouwen en het risico van ongewenst gedrag. Hoe doe je dat? Frijde adviseert dynamische organisaties om tien bouwstenen continu in balans te brengen en te herijken, afhankelijk van de veranderingen die er in de buitenwereld zijn. Maar dat veronderstelt dat je al een dynamische organisatie bent. Hoe zorg je ervoor dat jouw bedrijf een dynamische organisatie wórdt? Daarvoor heeft Frijde een aantal stappen: Stap 1: zorg voor bezieling Zonder bezieling kunnen mensen niet functioneren: het is de basis om samen dingen te willen bereiken. Wat is de identiteit, welke toegevoegde waarde wil de organisatie hebben? Wat is je ideaal, waarmee maak je het verschil? Als leider moet je in het midden van de organisatie staan en de bezieling tonen. Stap 2: bepaal de waardestroom Bepaal de focus van je organisatie: welke activiteiten zijn van waarde voor ons en onze omgeving? Hoe kunnen we toegevoegde waarde leveren? Focus op maximaal 2 of 3 waardestromen. Stap 3: stel de benodigde talenten vast Wanneer je de waardestromen hebt vastgesteld, kun je per stroom bepalen welke vitale talenten je nodig hebt. Niet eenvoudig Frijde biedt een manier hoe organisaties slagvaardig en wendbaar kunnen werken. Ook andere experts hebben daarvoor ideeën en theorieën uitgewerkt; denk aan netwerkorganisaties of zelfsturende teams. Die blijken in de praktijk lang niet altijd even succesvol. Met de tools van Frijde kun je analyseren waarom het in jouw organisatie nog niet is gelukt en wat je anders kan doen. Ga er wel even goed voor zitten: ondanks de aantrekkelijke vormgeving is de materie soms wat taai. Gelukkig geeft Frijde ook voorbeelden uit bedrijven die werken als dynamische organisatie. Met dit boek geeft Frijde vooral food for thought: je vindt in elk hoofdstuk wel een suggestie of idee om je eigen organisatie slagvaardiger te maken. Hoe je dat in de praktijk brengt is aan jou: de kennis daarvoor zit volgens Frijde in jou en je collega’s. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen. 

Archief

Met deze flexibele elementen lukt een reorganisatie wél

Reorganiseren, een woord gevreesd door menig werknemer en manager. Want het betekent weer een hoop veranderingen, angst om je baan...

author Yolanda van Heese

clock 5 min

Neuromarketing spreekt voor velen van ons nog tot de verbeelding. Dat het lang niet altijd zo spannend is als het klinkt, wil Dion van der Vaart met zijn boek duidelijk maken. ‘Het is een aanvulling op marketing die altijd al bestond.’ Loeka Oostra Wie denkt aan de reclames van verzekeraar Centraal Achmea, krijgt waarschijnlijk een glimlach op zijn gezicht. Wie herinnert zich niet de leeuw die bovenop de safari auto zat, de inbrekers die het wel heel makkelijk werd gemaakt of de betonmolen die nog even kon blijven draaien? Grappig waren ze allemaal, maar effectief? Marketingdeskundige Dion van der Vaart (25) noemt deze reclames als typisch voorbeeld van de toegevoegde waarde van neuromarketing. ‘Als je iemand vraagt wat hij van die reclame vindt, zegt bijna iedereen het leuk te vinden. Maar wie mensen in een hersenscan naar die reclames laat kijken, ziet vooral emoties die je helemaal niet wilt koppelen aan een bedrijf. Angst bij die inbraken, of een leeuw op je dak. Op die manier word je niet extra geprikkeld om een product te kopen.’ Heilige graal Neuromarketing kan veel opleveren voor bedrijven: door naar reacties in de hersenen te kijken, kunnen onderzoekers zien hoe consumenten op hun product reageren. De Amerikaanse TV-serie The Walking Dead is het meest gebruikte voorbeeld om neuromarketing aan te prijzen: aan de hand van slechts 16 proefpersonen werd het succes van de serie juist voorspeld. Toch moet neuromarketing niet gezien worden als een heilige graal, aldus Van der Vaart. Hij schreef het boek Overtuigen met Neuromarketing in 59 minuten om de zin en de onzin van de relatief nieuwe term bloot te leggen. ‘Sommige marketingblogs beweren dat Ikea heel goed gebruikt maakt van neuromarketing, omdat ze allerlei psychologische trucjes hebben bedacht om ons zoveel mogelijk spullen te laten kopen. Dat heeft echter weinig met neuromarketing te maken, en des te meer met retailwijsheid.’ Het voordeel van de neuromarketing is duidelijk: sociaal gewenste antwoorden zijn verleden tijd. ‘Veel mensen maken hun keuzes onbewust, maar bij een vragenlijst geven ze antwoord met hun ratio. Op die manier komen gedrag en antwoorden nog te vaak niet overeen.’ Toch wil Van der Vaart de hype een beetje afremmen met zijn boek. ‘Natuurlijk zou het voordelig zijn voor mijn boek om die hype te versterken, maar uiteindelijk heeft de markt meer aan feitelijke kennis dan aan een bubbel die ieder moment kan barsten.’ De methode zou volgens Van der Vaart vooral een goede aanvulling kunnen zijn op bestaande marketingkennis. ‘Een bedrijf als Centraal Beheer Achmea stopt natuurlijk niet omdat ze geen neuromarketing doen, maar het zou wel effectiever kunnen.’ Dat lijken veel bedrijven te begrijpen: sinds het ontstaan van de term in 2002 zijn er enkel in Nederland al 50.000 hersenscans gemaakt. ‘Dat levert bergen data op die heel waardevol zijn.’ Gamification Niet alleen de marketing heeft baat bij de resultaten die door dit soort hersenonderzoeken opleveren. ‘Ook op de werkvloer zijn er conclusies uit deze resultaten te halen’, aldus Van der Vaart. In zijn boek noemt hij het de V-formule: Verleiding ontstaat uit vooruitzicht, volgzaamheid en verliesaversie. Het is de reden waarom gamification op de werkvloer zinvol is. ‘Door een spelelement in te brengen, zorg je dat mensen in beweging komen. Bied een aantrekkelijk vooruitzicht, speel in op de sterke neiging om verlies te willen vermijden en zet fanatieke 'game-ambassadeurs' in om volgzaamheid te bevorderen.’ Toch bestaan er nog steeds zaken die niet met neuromarketing te voorspellen zijn. Zo is er de prijspijn: wat kost een product in vergelijking met het plezier dat eruit ontstaat? ‘Dat kun je gedeeltelijk voorspellen, maar voor iedereen ligt die grens anders’, aldus Van der Vaart. Ook de professionele mening van derden is vanuit een oud psychologisch principe een zwaarwegende factor. ‘Een film of serie kan dus nog zo enthousiast ontvangen worden door proefpersonen, zodat critici hem afbranden weegt dat veel zwaarder.’ Toch kan neuromarketing - indien juist ingezet en niet overhyped - zeer nuttig zijn. ‘Als je patronen kunt ontdekken in menselijk gedrag, kan je daar op de werkvloer van profiteren.’ Wat overigens niet wil zeggen dat we ons gestuurd hoeven te voelen. ‘We zijn geen willoze slachtoffers geworden, onze keuzes kunnen niet veranderd worden. Ze worden alleen beter begrepen.’ Overtuigen met neuromarketing in 59 minuten is verkrijgbaar via Managementboek

Management & Leiderschap

‘Neuromarketing is meer dan een simpel trucje’

Neuromarketing spreekt voor velen van ons tot de verbeelding. Dat het lang niet altijd zo spannend is als het klinkt,...

author Loeka Oostra

clock 3 min

Management & Leiderschap

Wat als we ons economisch systeem 180 graden zouden draaien?

Wat als we ons huidige economische systeem 180 graden zouden draaien? Christian Felber doet een serieuze oefening in zijn boek...

author Karin Swiers

clock 2 min

Management & Leiderschap

‘Kijk bij problemen vooruit in plaats van te reageren op het verleden’

Ieder bedrijf is weleens toe aan verandering. Maar hoe zet je die precies in werking? In zijn nieuwe boek Reset!...

author Loeka Oostra

clock 2,5 min

In een angstcultuur heerst een collectieve angst voor de leidinggevende. Adviseur Peter Fijbes schreef er een boek over, hoe herken je een angstcultuur en wat doe je eraan?

Management & Leiderschap

Wat als iedereen bang is voor de baas?

In een angstcultuur heerst een collectieve angst voor de leidinggevende. Adviseur Peter Fijbes schreef er een boek over: hoe herken...

author Laura Walburg

clock 2,5 min

De formatiebesprekingen zitten in een impasse. Weken van overleg hebben de vier partijen niet dichter bij elkaar gebracht. Ook andere coalitievormen lijken inmiddels weinig kans van slagen te hebben: de gesprekspartners aarzelen openlijk en geven argumenten waarom een samenwerking niet zou kunnen werken. Soms zie je niet meer hoe je uit een uitzichtloze situatie kunt komen. Je gesprekspartners zijn nergens meer toe bereid, ze horen niet meer wat je zegt en zelf heb je ook even geen inspiratie meer. Daar hebben Rosamund Stone Zander en Benjamin Zander een oplossing voor. Zij geloven dat alles mogelijk is en dat je uit elke situatie kunt komen - zolang je maar bereid bent om je oude veronderstellingen los te laten en op een andere manier naar de wereld kunt kijken. Want de obstakels waar je tegenaan loopt - die zijn er door de veronderstellingen die we zelf hebben gemaakt. Verander je veronderstellingen en alles kan. Boek Te mooi om waar te zijn? Dat zou je inderdaad zeggen. Maar als je hun boek ‘The Art of Possibility’ leest, dan weten ze je toch te overtuigen dat er veel meer mogelijk is dan je in eerste instantie denkt. Rosamund Stone Zander is psychotherapeut en getrouwd met Benjamin Zander - dirigent van het Boston Philharmonic Orchestre. Hun inzichten hebben ze bij elkaar gebracht in ‘The Art of Possibility’: een levensstijl waarbij je structureel op zoek gaat naar mogelijkheden en je niet uit het veld laat slaan door tegenslag. Dat is meer dan positief denken en het glas halfvol zien. Het is een basishouding, waarbij je bij lastige situaties jezelf afvraagt ‘Hoe kan ik over de situatie denken, zodat ik er een ander beeld van krijg, waardoor ik er op een andere manier mee kan omgaan?'. 12 handvatten Makkelijker gezegd dan gedaan. Daarom geven de Zanders in hun boek twaalf uitgangspunten hoe je dat kunt doen. Die uitgangspunten zijn bedoeld als handvatten en nadrukkelijk geen regels. Logisch: als je denkt in mogelijkheden zijn regels taboe. Voor iedereen die wel eens in een uitzichtloze situatie zit: vijf uitgangspunten om weer mogelijkheden te vinden. #1 Alles is een keertje bedacht Met dit uitgangspunt kun je veel relativeren. Dat zit zo: we handelen op basis van uitgangspunten die we onszelf hebben aangeleerd, of hebben overgenomen van anderen. Die uitgangspunten bepalen onze blik op de wereld. Zo hebben de onderhandelaars bedacht dat ze het belangrijk vinden om een dichtgetimmerd regeringsakkoord te hebben en dat handig is om een meerderheid in de Tweede Kamer te hebben. Maar als je die veronderstellingen hebt aangenomen - dan zou je ook andere veronderstellingen kunnen bedenken. Zet een stap achteruit, is het advies van de Zanders, en kijk eens of je jouw veronderstellingen kunt loslaten. Dan creëer je nieuwe mogelijkheden. #2 Geef een 10 Zander is niet alleen dirigent, maar ook docent aan het conservatorium. Hij zag dat leerlingen verkrampen wanneer ze voor een toets moesten spelen. Hij bedacht: ‘Ik geef ze gewoon allemaal alvast een 10 aan het begin van het studiejaar. En dan krijgen ze als opdracht om een brief aan mij te schrijven, alsof het aan het eind van het schooljaar is, waarin ze schrijven waarom ze die 10 hebben gekregen.’ Op die manier stap je uit de wereld van meten en onderlinge vergelijkingen, van fouten maken die niet te herstellen zijn. De leerlingen gaven zichzelf met de brief een visie voor de rest van het schooljaar: wat wil ik bereiken, wat wil ik leren, welke richting wil ik op? En Zander gaf zijn leerlingen het vertrouwen dat ze alle mogelijkheden hadden om zichzelf te ontplooien, een betere muzikant te worden en vooruit te komen. Dat is persoonlijke ontwikkeling, zoals Michelangelo over beeldhouwen dacht: in ieder brok marmer zit een schitterend beeld, je hoeft alleen maar het overtollige steen weg te bikken. Probeer dat ook eens te doen met je team: ga op zoek naar de individuele kwaliteiten van ieder teamlid - of van je gesprekspartner. #3 Van ‘ik’ naar ‘wij’ Ons leven en systeem is ingericht op basis van ‘ik-denken’, competitief denken. Dat is helemaal niet nodig en ook niet effectief, aldus het koppel. Denk vanuit het gezamenlijke belang en inclusief. De kracht van een goed leider - of dat nou in een leidinggevende functie is, of in een heel ander verband - ligt in anderen krachtig maken. Leg je focus op hoe je anderen kunt laten schitteren - en je komt samen vooruit. #4 Het leven is een spel - en jij bent het speelbord De auteurs gebruiken een metafoor om uit lastige situaties te komen: het leven is een spel en jij bent het schaakbord. Daarmee bedoelen ze dat je verantwoordelijkheid moet nemen voor de situatie waarin je zit. Zo voorkom je dat je in een slachtofferrol stapt wanneer het tegenzit. Wanneer je de slachtofferrol wel zou oppakken, dan ga je op zoek naar een schuldige - iemand anders dan jijzelf. Zo leg je niet alleen de schuld buiten jezelf, maar ook de verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om keuzes te maken voor je eigen leven. Wanneer je echter verantwoordelijkheid neemt voor de situatie en alles wat er in jouw leven gebeurt, dan betekent het niet dat je alles leuk vindt of dat je overal de schuld van hebt, maar wél dat je aanspreekbaar en handelsbekwaam blijft. Je blijft in staat keuzes te maken. #5 Rule nr. 6 Ik zei net dat de Zanders geen regels hebben - maar er is één uitzondering: Rule nr. 6. Neem je zelf niet zo verdomd serieus. Maak je een fout? Dan is dat geen drama. Leer ervan en pak de draad weer op. Relativeer en gebruik humor. Het leuke is: deze houding is besmettelijk. Houd je aan Rule nr. 6 en anderen nemen het als vanzelf over. Het leven van een dirigent Uit het boek spreekt een aanstekelijk optimisme. Wat het boek bovendien boeiend maakt zijn de praktijkvoorbeelden van Benjamin Zander: hij gebruikt de uitgangspunten in alle dingen die hij doet als dirigent. Hij laat zonder enige gêne of schroom zien wanneer hij iets onhandig heeft aangepakt (Rule Nr. 6 hier volop aan het werk) en laat zien wat de impact is wanneer hij de uitgangspunten in de praktijk brengt. Daarmee is het niet alleen inspirerend voor je eigen situatie - het geeft ook een hele mooie kijk in de wereld van de klassieke muziek.

Management & Leiderschap

5 uitgangspunten om uit een uitzichtloze situatie te komen

MT-expert Yolanda van Heese coacht managers om nog beter te worden en schrijft daarover voor MT. Deze keer recenseert ze...

author Yolanda van Heese

clock 4,5 min