Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Leiding geven

Management & Leiderschap

Zo hou je als jonge leider controle in een onzekere wereld

Kayvan Kian, Senior Advisor bij McKinsey, schreef een bestseller over hoe jonge leiders zich staande kunnen houden in een snel...

author Loeka Oostra

clock 5 min

stoppen met aannames

MT/Sprout Academy

Aannames vermoorden je effectiviteit. Zo kom je er vanaf

Aannames: we hebben ze, ze beïnvloeden ons functioneren en niet zelden brengen ze de effectiviteit van het team om zeep....

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

i.s.m. TIAS
Het beste in je mensen naar boven halen

Strategie

Zo haal je het beste in je mensen naar boven

Je teamleden stimuleren het beste uit zichzelf te halen is een van de belangrijkste bijdragen die je als leider kunt...

author Redactie

clock 3,5 min

Berthold Gunster, baas, controle, controleren,

MT/Sprout Academy

Zo ga je om met een controlerende baas

Stel, de baas is een enorme controlfreak. Hoe ga je daar dan mee om? ‘Door je leidinggevende een stap voor...

author Redactie Beste Business Events

clock 0,5 min

i.s.m. House of Performance
excellente organisatie

Performance verbeteren

‘Zoek het lekker zelf uit!’

Medewerkers die precies doen wat je zegt; dat klinkt mooier dan het is. Als mensen alleen in actie komen als...

author Linda Huijsmans

clock 3,5 min

Jeff Immelt, CEO, bestuursvoorzitter, Uber, General Electric

Management & Leiderschap

In het nieuws: Jeff Immelt (topman General Electric)

Jeff Immelt, de topman van General Electric (GE), is door Uber gepolst voor de functie van bestuursvoorzitter. Immelt is geen...

author Lotte Elbrink

clock 2 min

i.s.m. TIAS
aanspreken

Strategie

Waarom we anderen niet durven aanspreken (en wat het oplevert als je het wel doet)

Mensen aanspreken op hun gedrag is een van de moeilijkste dingen die er is, zegt leiderschapscoach Karianne Kalshoven, verbonden aan...

author Redactie

clock 2,5 min

In de laatste jaren zien we een kanteling in het denken over leiderschap en bestuur. Steeds meer wordt aandacht geschonken aan ethiek van leidinggeven, kernwaarden, voorbeeldgedrag van leidinggevenden en de ethische bedrijfscultuur. En met ethiek bedoelen we dan het nadenken over wat goed is of wat niet goed is. Er is sprake van een verschuiving van opvattingen over leiderschap: van een controlegerichte bedrijfskunde naar een morele cultuur- en betrokkenheidsgerichte bestuursstijl. De bestuurder en leidinggevende als drager van cultuur en voorbeeld voor gedrag is het beeld dat de laatste jaren naar voren komt. Zoals ook uit de genoemde ethische bestuursregels, die recent per 1 januari 2017 in werking traden. De aandacht voor ethiek in het leiderschap is niet nieuw. Maar in het laatste decennium blijkt uit veel internationaal wetenschappelijk onderzoek een toenemende belangstelling voor dit onderwerp. Het wetenschappelijk onderzoek over ethiek van leidinggeven binnen bedrijven en organisaties is met name gebaseerd op de zogenaamde deugdethiek, die stamt uit Griekse Oudheid. De deugdethiek is ontwikkeld door de bekende filosoof Aristoteles. Deze ethiek is voornamelijk gericht op het karakter van de persoon, met name op de deugdzaamheid ervan. Vragen zoals ‘ben ik een deugdzaam persoon?’, ‘hoe moet ik omgaan met bepaalde situaties?’ en ‘over welke wijsheid kan en moet ik beschikken?’ zijn hierbij kenmerkende vragen. Het wetenschappelijk onderzoek lijkt zich toe te spitsen op de goede karaktereigenschappen van de leidinggevende. De Rotterdamse hoogleraar Muel Kaptein, onder meer bekend als directeur van Centrum voor Integriteitsstudies (KPMG), is mede-ontwikkelaar van een standaardvragenlijst die bij dit onderzoek als onderzoeksinstrument gebruikt wordt: de Corporate Ethical Virtue Scale (de CEV-schaal). Zorgethiek Het is de vraag of de deugdethiek de meest passende vorm is voor leidinggevenden binnen een arbeidsorganisatie. Een kijk vanuit de deugdethiek is wellicht teveel op de persoon van de leidinggevende gericht. De kern van leidinggeven is: ‘leiderschap is relationeel werk’. Men heeft altijd medemensen nodig om leiding te kunnen geven. Daarmee is gedacht dat de relatie tussen de leidinggevende en degene aan wie leiding wordt gegeven de basis vormt voor leiderschap. In plaats van een op een goed karakter van de leidinggevende gerichte ethiek zou een op de relatie tussen de leidinggevende en zijn medewerker gerichte ethiek wellicht meer passend kunnen zijn. Eind jaren tachtig van de vorige eeuw is de zorgethiek ontstaan, gericht op de relatie tussen mensen. Zorgethiek is ontstaan uit onderzoek naar de morele ontwikkeling van mensen. De onderzoeker Carol Gilligan ontwikkelde een ethische theorie in haar publicatie 'In a different voice', die de zorgethiek wordt genoemd. Hierbij staat de menselijke relatie centraal. De zorgethiek gaat uit van de verantwoordelijkheden die de verschillende betrokkenen hebben in een bepaalde situatie, onder meer ook naar elkaar. Deze zorgethiek geldt in principe voor alle situaties waar mensen met elkaar omgaan en daarbij een zekere verantwoordelijkheid naar elkaar toe hebben. Principes in de praktijk De zorgethiek heeft vier belangrijke kenmerken. Deze kenmerken kunnen gebruikt worden om aan te geven hoe de zorgethiek van toepassing kan zijn voor leiderschap in de managementpraktijk. Zorgethiek concentreert zich op ethische problemen in de praktijk en hoe deze in de praktijk worden opgelost. Communicatie tussen betrokkenen is hierbij van groot belang. Vaste regels, protocollen en abstracte principes worden afgewezen. Er zijn geen abstracte regels, alles komt neer op hoe men tot een bepaald oordeel komt in het concrete geval. Zorg staat op gespannen voet met de gedachte van een plicht. Het gaat veel meer om de juiste houding van degene die verantwoordelijk is om de zorg te geven. Zorgethiek gaat niet over incidenteel handelen tussen mensen die niets met elkaar hebben, maar draait om het behouden en ontwikkelen van relaties tussen mensen en hoe ze met elkaar omgaan. De hiervoor geschetste kenmerken zijn goed toe te passen op de dagelijkse praktijk van de leidinggevende. Om te beginnen wordt van de leidinggevende een voorbeeldfunctie en voorbeeldgedrag verwacht, zoals in de nieuwe bestuursregels (de zogenaamde governancecodes), maar dat is niet genoeg. Met de voorbeeldfunctie geeft de leidinggevende invulling aan het feit dat hij het meest verantwoordelijke is voor hoe je met elkaar omgaat op het werk. Uiteraard heeft elke medewerker ook een belangrijke rol en verantwoordelijkheid in de manier van hoe men omgaat met elkaar, maar zoals gezegd de leidinggevende heeft hierbij het voortouw. De praktijk van werkrelaties is steeds weer anders en binnen de situatie van de dagelijkse praktijk, de werkrelatie, dient steeds een maatwerk-oplossing gevonden te worden. Hoewel aansluiten bij algemene regels nuttig is, moet steeds gevraagd worden, in welke mate en op welke wijze moeten deze regels worden toegepast. Daarbij is de open, eerlijke en transparante communicatie met de medewerker van groot belang. Elke vraag waarmee de medewerker naar de leidinggevende komt, en elke situatie die voorgelegd wordt, is uniek. Steeds dient de leidinggevende een oordeel te vellen in de concrete situatie, rekening houdend met de belangen en behoeften van de werknemer, zoals hij die op dat moment beleeft. De leidinggevende dient door zijn houding te laten blijken dat de medewerker erkend wordt in zijn situatie en met zijn vraag. Dit maakt het voor de leidinggevende mogelijk om los van angst voor ‘precedentwerking’ en passend oordeel te geven en besluit te nemen. De leidinggevende dient door zijn handelen de medewerker het gevoel te geven van volledig erkend en gewaardeerd te zijn. De relatie is niet een technische bureaucratische relatie, maar een echt menselijke relatie waarbij het ‘van twee kanten moet komen’, maar zoals we hiervoor al zagen blijft de leidinggevende de meest verantwoordelijke voor de goede omgang met elkaar, omdat hij als leidinggevende het voorbeeld moet zijn hoe men zich gedraagt in een goede werkrelatie. En hierdoor de medewerker stimuleert om het ook zo te doen. Op deze manier kan de visie van de zorgethiek helpen om binnen de organisatie een cultuur te krijgen waarin mensen het prettig vinden om goed met elkaar om te gaan. Dit heeft op veel aspecten van het werk binnen de organisatie een positief effect.

Management & Leiderschap

Verschuiving van deugdethiek naar zorgethiek binnen leiderschap

Onderzoek naar ethiek binnen leiderschap van de afgelopen tien jaar, focuste zich voornamelijk op deugdethiek. Dat stelt MT-expert Tom van...

author Tom van den Belt

clock 4 min

VAN Wouter jansen AAN Bob ONDERWERP Zorgen over Willem-Jan Hoi Bob, Weet jij wat er met Willem-Jan aan de hand is? We waren net de begroting aan het doornemen. Nou, ik ken hem dus al jaren niet anders dan als de man van twee cijfers achter de komma. Jij toch ook? Maar ineens vroeg hij: “Waarom leg jij ­dingen altijd buiten jezelf, Wouter?” Ik dacht eerst dat hij een grapje maakte, ­begon dus ook te lachen. Maar toen zei Willem-Jan: “Dingen weglachen is zó ­makkelijk – en dat is zó evident weer iets buiten jezelf leggen.” Ik maak me, kortom, een beetje zorgen. Wouter Jansen Deputy CFO Hoi Wouter, Ja, ik weet het, ik heb het inmiddels van meerdere mensen gehoord en heb er zelf intussen ook al mee te maken gehad. Ik vroeg hem van de week nogal geïrriteerd waar de cijfers van het derde kwartaal ­bleven en toen zei hij: “Is dat ­werkelijk wat je dwarszit, Bob, of ben je aan het ­verschuiven?” Heel irritant, ja, vooral ­omdat ik die kwartaalcijfers gewoon ook echt nodig heb, Hoofdkantoor zeurt er ook al om. Ik denk dat het aan zijn nieuwe vrouw ligt, die Annejet. Ruim 20 jaar ­jonger, nou ja, je kent het wel: klassiek ­geval van een middelbare manager die in de ban raakt. Het schijnt dat ze samen op donderdagavond naar reiki-managementworkshops gaan om god weet wat te doen. En heb je dat vorige week vrijdag gezien? Had hij ­ineens van die felrode hippe gymschoenen aan. Echt waar – onder zijn pak! Als dat zo doorgaat, vrees ik net als jij voor die ­gezonde twee cijfers achter de ­komma. Bob Bob, Maar dan moet jij toch met hem praten? Jij bent immers zijn direct leidinggevende. Weet je wat hij vanochtend zei tegen ­Verkouteren, toch duidelijk de beste boekhouder die we hier hebben rondlopen? “Jij moet eens heel snel je denkpatronen helemaal loslaten. Kijk eens naar je schouders… laat jezelf los, Johan!” En toen moest die Verkouteren naast zijn bureau gaan staan en denken dat hij een bloem in de lente was, waar je zo’n ­Verkouteren bepaald geen plezier mee doet. Dat zal vast allemaal wel liggen aan die Annejet – overigens zo lelijk als de nacht, ik bedoel, als je dan toch zo’n ­middelbare-managerscrisis hebt, wees dan een beetje kieskeurig met wie je je tweede leg begint, toch? – maar het zorgt wel voor een hoop onrust. En straks moet hij – samen met jou, Bob! – met de ­kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor. En als hij dan aan onze bestuursvoorzitter vraagt of die een bloem in de lente wil zijn, denk je dat dit dan goed valt, Bob? Ik bedoel maar: je moet echt wat doen. Wouter Jansen Deputy CFO Wouter, Maar dat heb ik ook geprobéérd. Tijdens het MT-overleg zei hij ineens tegen Agnes: “Jij bent veel zachter dan je denkt…” Nou was Agnes net bezig met de presentatie van haar powerpoint over intrinsieke waardecreatie via digitale cross selling, waar ze altijd helemaal in opgaat, dus dit viel niet goed, zul je begrijpen. Na afloop vraag ik Jan-Willem dan ook: “Wil je dat niet meer doen? Zo raken mensen uit hun concentratie.” Waarop hij me aankijkt, mijn hand vastpakt en zegt: “Wat wil je nou werkelijk zeggen, Bob?” Dus ik leg het hem nog een keer uit, dat hij mensen niet in de rede moet vallen en zo, waarop hij herhaalt: “Ja, maar Bob, wat wil je nou werkelijk kwijt?” Ik heb dan toch nog honderd keer liever een Arthur die ­tijdens meetings altijd ­overdreven geeuwt om iedereen te laten weten dat hij en z’n nieuwe liefde weer de halve nacht bezig zijn geweest. Ook pathetisch, maar herkenbaarder. Toen ik wat had met Jessica heeft toch ook bijna niemand er iets van gemerkt? Nou goed, die ene keer, toen ik per se dat gifgroene jasje van haar aanmoest, maar verder heb ik dat volgens mij allemaal heel professioneel opgepakt, toch? Maar Willem-Jan… dat is toch anders. Ja, ook ik maak me grote zorgen en ben nu zelfs van plan om maar alleen met die ­kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor te gaan. Maar dan moet ik die cijfers natuurlijk wel eerst hébben. Bob Bob, Ja, dat gifgroene jasje, dat deed je ­autoriteit geen goed. Maar goed, lessons learned, zullen we maar zeggen. En wie ben ik om er wat van te zeggen – als ik ­terugdenk aan Annemieke en dat lange weekend in CenterParcs De ­Kempervennen, denk ik ook nog steeds: was ík dat? Maar dat is nou juist het punt: bij ons gaat het over, maar bij Willem-Jan niet. Weet je wat hij vandaag draagt? Een roze trui. Wouter Jansen Deputy CFO Willem-Jan, Urgente vraag: kan ik vandaag nog de ­kwartaalcijfers krijgen? Graag snel een helder antwoord. Bob Bob, Helder antwoord: ja. Ik heb er trouwens Annejet even naar laten kijken. Dankzij haar is het nu geen kil, koud cijferoverzicht maar een warm, weelderig verhaal ­geworden. Echt, je zult ­ervan opkijken. Willem-Jan

Columnisten & Experts

Bob heeft moeite met een ‘reiki-manager’

Bob is divisiedirecteur van een groot concern hij doet zijn best. Deze keer zijn de kwartaalcijfers ineens niet meer kil,...

author Hans Verstraaten

clock 3,5 min

Excellente leiders roesten niet vast in de organisatie en zijn in het bezit van een open creatieve geest, vertelde van den Broeck eens in een college ‘Leiderschap en sociale intelligentie’. Ze realiseren zich dat de omstandigheden voortdurend veranderen. Waarom zou het bedrijf dan volgens vaste modellen blijven bestaan? Creatief meebewegen is de sleutel tot een succesvolle organisatie. Dat vraagt enerzijds om ‘lef’. Probeer niet verkrampt de controle te houden maar laat los, experimenteer en innoveer. Voorspelbaarheid is niet meer van deze tijd. Anderzijds draait het om ‘nederigheid’. Vraag om feedback, luister ernaar en doe er ook daadwerkelijk iets mee. Wheeler vs. leadhorses Van den Broeck maakt in hetzelfde college onderscheid tussen de ‘wheeler’ en de ‘leadhorse’. De wheeler is het sterke paard dat de kar trekt en daarom strak vastzit. Zijn de regels van een organisatie te beperkend, dan moet er worden overgeschakeld naar een ‘leadhorse’: het jongere paard dat voorop dartelt en meer ruimte en flexibiliteit heeft. Op de werkvloer zijn dit bijvoorbeeld projectteams die bezig zijn met innovatie, los van de strakke regels. Zij blazen nieuw leven in de organisatie. Ga na of jij als manager tot de wheelers of de leadhorses behoort. [advertorial] Flow Vraag jezelf ook af hoe je medewerkers optimaal kan laten presteren. Bied medewerkers structuur en ondersteunende kaders, maar geef ze tegelijkertijd de ruimte om hun creativiteit verder te ontwikkelen. Zorg dat medewerkers in ‘flow’ raken, zegt Van den Broeck. Flowmomenten zijn momenten van goed presteren. De medewerker is productief en moeilijke taken verlopen soepel. De competenties en vaardigheden van de medewerker zitten volledig in lijn met de werkzaamheden en dat geeft energie. Hoe zorg je dat medewerkers in de flow komen? Focus: ‘Laat medewerkers vliegen op de vleugels van hun sterkte’, aldus Van den Broeck. Concentreer op hun sterke punten. Bijschaven: Door de sterke punten continu bij te schaven bereiken medewerkers de top. Discipline: Zoek mogelijkheden en situaties waarbij de medewerker zijn sterke punten kan uitbuiten en ontwikkelen. Zonder een ijzersterke discipline om te trainen zal een medewerker geen flow ervaren.

Management & Leiderschap

Waarom leiding geven aan voormalige collega’s zo moeilijk is

In veel leiderschapscarrières is het een van de belangrijkste kliffen die moeten worden omzeild: de promotie van teamlid naar teamchef....

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

Superpromoters, klanten

MT/Sprout Academy

‘Enthousiaste klanten zijn de aanjagers van groei’

Bedrijven moeten meer profiteren van superpromoters, klanten die zó enthousiast zijn dat ze anderen ermee aansteken. ‘Het zijn de aanjagers...

author Lotte Elbrink

clock 1,5 min

intercultureel management cultuurverschillen

Management & Leiderschap

De 7 grootste fouten van intercultureel management

De globalisering rukt op – wat presidenten en populisten ook roepen of willen. Daarmee geven steeds meer managers leiding aan...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

goede projecteigenaar

Management & Leiderschap

Zo word je een effectieve projecteigenaar

Als projecteigenaar moet je, vaak zonder formele autoriteit, je team zo ver zien te krijgen de schouders onder het project...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3,5 min

Management & Leiderschap

Machtsstrijd en familievete tekenen crisis bij Bosal

Bij uitlatenfabrikant Bosal speelt een strijd tussen huidige en vroegere bestuurders, dat het bedrijf in zwaar weer brengt. Verschillende visies...

author Lotte Elbrink

clock 1 min

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer wordt hem gevraagd hoe hij de vele vergaderingen wat bondiger denkt te kunnen maken.

Management & Leiderschap

Zo maak je korte metten met saaie vergaderingen

Iedere manager kent ze wel: lange, saaie vergaderingen. Je zit je tijd uit maar steekt er verder weinig van op....

author Lotte Elbrink

clock 1,5 min