leiders

Strategie

Hoe de Rabobank leiders ontwikkelt voor een betere wereld

Om als organisatie aan een betere wereld te werken is bijpassend leiderschap nodig. Rabobank heeft daarom nieuwe programma’s voor leiderschapsontwikkeling...

author Redactie

Management & Leiderschap

Hoe de leiders van morgen sociaal ondernemerschap omarmen

Waarin verschillen de leiders van morgen met die van vandaag en gisteren? Ze lijken in elk geval meer sociaal bewogen....

author Peter Boerman

Mikkel Hofstee, topvrouwen, oerleidsters, vrouwelijke leiders

Management & Leiderschap

‘Oerleidsters’ van levensbelang voor succesvolle organisaties

Wij vinden het als mensen erg fijn om te volgen – en dat betekent dat we automatisch ook leiders hebben....

author Mikkel Hofstee

Managers kunnen niet automatisch hun team goed coachen. Daarvoor moeten zij hun focus verleggen naar andere aspecten dan enkel het doorgeven van expertise. 'Je moet ervoor zorgen dat medewerkers bijvoorbeeld minder taakgericht zijn.’

Management & Leiderschap

‘Om van managers leiders te maken, moet je andere klemtonen leggen’

Managers kunnen niet automatisch hun team goed coachen. Daarvoor moeten zij hun focus verleggen naar andere aspecten dan enkel het...

author Bjorn Cocquyt

Dit zit diep!’ ‘Je bent hier echt gepassioneerd over!’ Maar ook besmuikte blikken: ‘Ik weet wel dat jij het niks vind.’ Ik ga los als ik de kans krijg. Over alle schijninzicht opleverende personality profilers. Velen denken echt dat het helpt om mensen in zes kleuren in te delen. Maar vals inzicht is erger dan geen idee. Liever een open blik dan een die denkt te weten dat jij nu eenmaal ‘blauw’ bent. Van MBTI tot Management Drives en van DISC tot Business Chemistry: het is pseudowetenschap die verbannen moet worden uit organisaties. Zelfs serieuze psychologische onderzoeken voorspellen slechts voor ongeveer 25 procent hoe we ons daadwerkelijk zullen gedragen. En leidinggeven is gedrag. Valide onderzoek, zoals NEO-PI-r naar onze‘big five’ karaktertrekken, onderkent dat ook: weliswaar ‘ben’ je wellicht introvert, maar dat hindert je allerminst om extravert gedrag te vertonen. Testen als die van Hogan helpen om de kans op ‘derailing’ vast te stellen, maar er is helaas geen shortcut naar inzicht in talent voor leidinggeven. Verkeerde leiders Organisaties geven systematisch de verkeerde mensen de titel ‘leidinggevende’, in de veronderstelling dat die in staat en bereid zijn van leiderschap hun topprioriteit én hun hoofdvak te maken. Helaas. Onderzoek wijst al jaren uit dat we in 60 tot 80 procent van de gevallen de verkeerde mensen kiezen. Mensen zonder de drive om anderen beter te laten presteren, maar met de drive om carrière te maken. Niet om eerst te vragen en te luisteren, wel om zelf het woord te voeren, desnoods door het anderen te ontnemen. Mensen zonder zelfkennis, zelfrelativering en zelfvertrouwen, maar met een grote dosis arrogantie, bluf en machtshonger. We zijn er zelfs goed in om de verkeerde de baas te maken, ondanks de assessments, vlootschouwen en de successieplanningen. En ondanks forse investeringen in MBA’s en andere leiderschapsprogramma’s. Opleiden Of… juist daardoor? MBA’s leiden op tot consultants, niet tot leiders. MBA’s richten zich op ‘het’, niet op hem of haar; het doel is ‘driving enterprise value’ met behulp van de ‘strategy cascade’ en een ‘target operating model enabled by technology’ en niet te vergeten: human resources. Tijdens ‘talent reviews’ zit ‘het systeem’ niet in de kamer. En de high potential in kwestie al helemaal niet. Wel de beslissers, die alle – indirecte – data hebben behalve wat er werkelijk toe doet: gedragspatronen. Opvolgers kiezen met behulp van 9-grids en zonder frequente supervisie? Gokken met talent! Tijdens een dagje psychologisch examen doen wordt vooral je vermogen getest om onder druk een positief beeld van jezelf te geven, niet of je je rug recht en je collega dekking geeft op momenten dat je eigen belang in het geding is. Organisaties barsten van de talentvolle leiders, maar die maken we zelden de baas. Omdat we ons met graagte laten bedriegen door onbetrouwbaar ‘onderzoek’. Het leiderschapssysteem moet heruitgevonden. worden. Tachtig procent van onze collega’s zal ons dankbaar zijn. En honderd procent van onze klanten.

Columnisten & Experts

We kiezen vaak de verkeerde mensen om ons te leiden

Ons bedrijfsleven is doordrenkt van managers die vooral bezig zijn met zelf praten, in plaats van luisteren. Hoe kan dat?...

author Ronald Meijers

Een rondgang in mijn netwerk via LinkedIn en Twitter levert reacties op zoals: ‘het zoeken en vinden van een richting’, ‘mensen in beweging brengen’, ‘gezamenlijk doelen bereiken’, ‘mensen in hun kracht zetten’, ‘vooruit komen’ en ‘leidinggeven aan een groep zodat het beste in mensen naar boven komt’. Respondenten vullen spontaan aan wat ze daarbij belangrijk vinden: ‘investeren in mensen’, ‘authentiek zijn’, ‘mensen steunen’, ‘je dienstbaar opstellen’ en zelfs ‘liefdevolle menselijkheid’. De ware ‘vrucht’ van leiderschap Mooi om te zien dat de persoon van de leider niet meer zo centraal staat als enkele jaren geleden. Dat sluit aan bij de nieuwe trend van organisch leiderschap waar leiderschap eerder een proces is dan een persoon. Als leiderschap niet alleen afhankelijk is van een enkeling of een kleine groep aan de top, dan ontstaat er voor iedereen in de organisatie ruimte om deel te nemen aan het proces van leiderschap. Dit heeft vaak positieve effecten op de klantgerichtheid, innovatie en wendbaarheid van de organisatie. Toch zou ik nog wel een stap verder willen gaan. De meeste reacties die ik ontving beschrijven wat we kunnen verwachten wanneer we leiderschap in actie zien. Maar wat is nou het uiteindelijke doel? Mary Parker Follett, de moeder van het moderne management, zei hier in 1925 het volgende over: 'Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht, maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden. De belangrijkste taak van de leider is om meer leiders te scheppen.' De ware vrucht van een leider is het creëren van nieuwe leiders, net zoals de ware vrucht van een appelboom is om nieuwe appelbomen te oogsten. Natuurlijk produceert een gezonde appelboom appels, maar de uiteindelijke potentie ligt verscholen in de kern van deze vrucht: de zaden die een nieuwe appelboom kunnen worden. In de natuur gaat het aan het eind van de streep om reproductie. Leidinggeven is vermenigvuldigen. Maar staat dat nog wel op het netvlies in het bedrijfsleven? Geen leiders, maar volgers Ik geloof dat de meest gemaakte fout onder leiders is dat ze hun eigen opvolging niet goed regelen. Natuurlijk zorgt een goed functionerende leidinggevende ervoor dat mensen in beweging komen, er doelen worden behaald, werknemers met plezier naar hun werk gaan en iedere dag een iets betere versie worden van zichzelf. Wanneer we het hierbij laten, wordt leiderschap al gauw een trucje. Dan krijg je van die hijgerige baasjes die hun kennis uit seminars en boeken met titels als ‘Hoe krijg ik ze zover?’ op hun medewerkers gaan uitproberen. Op zich is er niks mis met kennis over beïnvloeding en management, maar zodra je deze kennis toepast ga je je bemoeien met de levens van andere mensen. Dat vraagt om ethische reflectie, iets waar in opleidingen weinig aandacht aan wordt besteed. De meeste leiderschapsprogramma’s produceren überhaupt geen leiders, maar volgers. Deelnemers worden aangemoedigd om de expert (op het podium of voor de groep) na te doen en ontmoedigd om zelf na te denken. Het gaat erom de eigen macht en status te vergroten in plaats van het aanwezige leiderschap in anderen aan te wakkeren. Het ontbrekende ingrediënt Om onze organisaties en ons land toekomstbestendig te maken is er een schreeuwende behoefte aan nieuwe leiders die vooruit kunnen kijken en de juiste besluiten durven nemen. Wat is daarvoor nodig? Dé manier om leiderschap te vermenigvuldigen is het vergroten van de autonomie van de mensen waaraan je leiding geeft. Volgens motivatie-onderzoekers Edward Deci en Richard Ryan hebben we drie basale psychologische behoeften als mens: 1. autonomie (de perceptie om zelf je gedrag te mogen bepalen) 2. binding (het gevoel met anderen verbonden te zijn) 3. competentie (het vertrouwen in eigen capaciteiten en acties) Net zoals een boom goede grond nodig heeft om tot bloei te komen, hebben wij een gezonde werkomgeving nodig om te kunnen floreren. Goede grond kenmerkt zich door een deel zuurstof (autonomie), een deel aarde (binding) en een deel water (competentie). Ik vergelijk autonomie met zuurstof, omdat je dit ingrediënt niet kunt zien en we het zicht hierop zijn kwijtgeraakt. Met autonomie bedoel ik de perceptie om het gedrag zelf te mogen bepalen, vanuit eigen interesses en waarden. Het gaat om het gevoel de handen aan het stuur te hebben, ook al oefenen anderen daar invloed op uit. Autonomie moet dus niet verward worden met onafhankelijkheid. Deze behoefte aan autonomie wordt beïnvloedt door hoe een gebeurtenis binnenkomt bij de persoon in kwestie. Dat betekent dat een goedbedoeld advies of een als hulpmiddel bedoeld protocol voor professionals al demotiverend kan werken als ze het gevoel hebben dat deze van bovenaf wordt opgelegd. Meer verantwoordelijkheid en vrijheid Voor de organisaties die ik dit jaar onderzoek is autonomie een sleutel ingrediënt. Ze kiezen ervoor om meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan hun teams en business units te geven. Vaste afdelingen worden vervangen door zelfsturende of zelfs flexibele teams die zich organiseren rondom klanten. Traditionele managementlagen worden weggesneden en als er al managers overblijven dan krijgen zij een faciliterende functie. Door deze veranderingen wordt zichtbaar in hoeverre werknemers zich verbonden voelen met zichzelf en met de organisatie. Zodra je de autonomie vergroot treedt de paradox in werking tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Als een werknemer wel de vrijheid pakt die wordt geboden, maar geen verantwoordelijkheid op zich neemt, dan neemt zijn productiviteit af. Hij wordt een 'loose canon' die tevredenheid boven het leveren van een bijdrage stelt. Wanneer hij wel de verantwoordelijkheid op zich neemt, maar niet de geboden vrijheid pakt, dan neemt zijn bevlogenheid af. Hij wordt een 'loyal soldier' die applaus voor zijn bijdrage verwart met voldoening en zichzelf gaat afbeulen. In het onderstaand schema zie je wat er gebeurt als de betrokkenheid bij de organisatie en het individu afneemt of juist toeneemt. 'Sweet spot' vinden De kunst is om zoveel mogelijk werknemers in dienst te hebben die optimaal betrokken zijn bij de ontwikkeling van de organisatie én zelf blijven groeien. Vanuit deze ’sweet spot' kan zowel de productiviteit als de bevlogenheid toenemen. Omdat je slechts kunt geven wat je hebt ontvangen, is het allereerst zaak om je eigen ‘sweet spot’ te vinden. Vervolgens is de uitdaging om je medewerkers op zo’n manier naar deze plek te begeleiden dat zij op hun beurt anderen kunnen helpen om hier te komen. Want uiteindelijk gaat het erom dat je je bij alles wat je doet afvraagt: vergroot ik door wat ik doe en zeg de autonomie van de mensen aan wie ik leiding geef?

Columnisten & Experts

Wat is jouw ultieme doel van leiderschap?

Wat is volgens jou het doel van leiderschap? Als leiderschap een boom is, welke vrucht produceert hij dan? Aangezien je...

author Ronald van der Molen

i.s.m. TIAS

Strategie

Waarom de echte leider vaak met lege handen durft te staan

De meeste managers zijn gewend snel met een oplossing te komen voor elk probleem. Niet doen, zegt Jan de Vuijst...

author Redactie

Koning Salomon, Roodkapje en ballerina’s: wie een masterclass bijwoont van Insead-professor Gianpiero Petriglieri krijgt het ene na het andere verhaal naar het hoofd geslingerd. Petriglieri is te gast op de Leader Gathering van de Antwerp Management School. De zaal zit bomvol. De populaire prof trapt af met een vraag. ‘Wie is er bezig met lesgeven?’ Niemand steekt zijn hand op. ‘Wie er bezig is met leidinggeven?’ Alle handen gaan omhoog. ‘Waarom steken jullie je hand niet op als ik vraag wie er lesgeeft? Jullie geven elke dag les in leiderschap. De vraag is: wat leren de mensen van jullie? Jaarlijks, zegt Petriglieri, wordt er 150 miljard dollar geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling. Onwillekeurig rijst de vraag: zijn we dan zo ontevreden over onze leiders? En waarom? Het antwoord is bekend: een lange reeks bedrijfsschandalen, hebzuchtige bankiers, het falen van de politiek, te veel leiders die in alle openheid en sans gêne vooral zichzelf bedienen? Allemaal gevolgen van een onbedoelde evolutie, aldus Petriglieri. ‘We hebben onze definitie van leiderschap vernauwd. We hebben de meeste tijd van ons leven doorgebracht in een homogene cultuur. We hoefden nooit te discussiëren, want iedereen wist als vanzelf wat er gedaan moest worden, wat goed was en wat slecht. Als je maar lang genoeg als leider aanbleef, verdween eventuele tegenstand vanzelf. Zolang de resultaten geleverd werden, was een leider goed genoeg.’ Al even onbewust is de focus in leiderschapsontwikkeling komen te liggen op vaardigheden en zelfkennis. Praktisch: welke vaardigheden heb je nodig om zoveel mogelijk invloed uit te oefenen? Wat moet je doen om succesvol te zijn? Persoonlijk: wie ben je en vooral hoe blijf je je authentieke zelf? Dat is namelijk de beste bescherming tegen emoties van anderen en sociale druk. En zo wordt leiderschap ontmenselijkt: de banden met identiteit, context en gemeenschap worden immers verbroken. Wie voelen zich hier goed bij? Narcisten en psychopaten. ‘We moeten terug naar een breder begrip van leiderschap. Leiders moeten gaan verbinden. En precies dat is wat verhalen doen.’ Wat leren we van koning Salomon? ‘Dat wijsheid niet de uitkomst is van een economische transactie. Wijsheid is het gebruik van fundamentele kennis over de mens op het moment dat die het meest urgent is. En ja, je mag het ook gezond verstand noemen. Leiders dragen wijsheid over door verhalen te vertellen. Klassieke verhalen overleven veel langer in een maatschappij dan dominante technologieën. Het probleem is dat het moeilijk is om verbonden te blijven met deze fundamentele kennis wanneer je aan de macht bent. Macht maakt onpersoonlijk, macht maakt onmenselijk. Daarom geldt voor de meesten van ons – vandaar ook het voorbeeld van Salomon – dat een wijze leider iemand is die menselijk en fatsoenlijk is gebleven in een machtspositie.’ Wat leren we van Roodkapje? ‘Roodkapje en de wolf is een universeel verhaal dat altijd opnieuw verteld wordt: het onschuldige meisje, de wolf en de jager. Hollywood steekt het telkens in een ander jasje en toch krijgen we er geen genoeg van. Verhalen leren ons brein hoe de wereld in de elkaar steekt en hoe we onze emoties reguleren. Daarom zijn de klassieke verhalen zo krachtig. Ze helpen ons om te overleven en om onszelf te overstijgen, zodat we kunnen bijdragen aan de maatschappij en een nalatenschap kunnen creëren.’ Is wijs leiderschap goede verhalen vertellen? ‘Grote leiders zijn per definitie goede verhalenvertellers, maar wat maakt ze nu echt groot? Ze hebben volgers voor wie het verhaal betekenis heeft. Deze leiders vertellen namelijk geen verhaal, ze zijn het verhaal. Kijk je naar de mensen die jij in jouw leven als leider beschouwt, dan zijn dat meestal mensen die betrokken zijn in een verhaal dat ook belangrijk is voor jou. Jij hebt je persoonlijke interesses, maar je wilt die ook overstijgen. Mensen die ons laten voelen dat die twee belangen niet met elkaar botsen, beschouwen we als leiders. Dat is zeldzaam, want meestal werkt het niet zo in het leven. Vaak moet je iets doen voor een ander en is dat niet goed voor jou. Hoe bevredigend is het als je iemand ontmoet die je doet voelen dat je met het dienen van anderen ook je persoonlijke interesses vervult?’ Zijn leiders die een verhaal belichamen ook wijze leiders? ‘Als je als leider in je verhaal staat, maakt dat je nog niet wijs. Wijsheid is een vorm van twijfel. De mensen om je heen willen vooral dat je zelfvertrouwen toont, dat je in je verhaal blijft. De persoon en de professional moeten een perfecte match vormen met de normen van de groep. Als je in je verhaal bent, is jouw norm altijd goed, dat is dé waarheid voor de volgers. Maar zulke leiders kunnen heel domme dingen doen. Donald Trump is een leider voor een bepaalde groep mensen voor wie zijn verhaal belangrijk is. Sta je buiten zijn verhaal, dan zie je een clown.’

Management & Leiderschap

Wat de kracht van een goed verhaal kan doen voor leiderschap

We hebben in turbulente tijden leiders nodig die kunnen verbinden. Hoe doe je dat? Insead-professor Gianpiero Petriglieri predikt de kracht...

author Karin Swiers

Management & Leiderschap

8 dingen die mensen succesvol maken

Succes ontstaat door een combinatie van gewoonten. De prestatie die je behaalt hangt af van je gewoonten en wat voor...

author Romy Donk

Waarom doe je eigenlijk wat je doet? Die vraag speelt al lang rond in het hoofd van Wouter van den Berg. De bedrijfseconoom besloot daarop zijn promotieonderzoek erop te richten, en toen dat in 2014 afgerond was, was dat groot nieuws. De kranten kopten: het sales-gen zou zijn ontdekt! Wie iets verder las, zag de wat genuanceerdere conclusie: de natuurlijke staat van het dopaminesysteem zou bepalen of iemand een goed verkoper is of niet. Rebels gedrag Het is niet de eerste keer dat in de genen wordt gezocht naar verklaring voor later gedrag. In 2013 stelden onderzoekers van University College London vast dat ze een specifieke DNA-sequentie hadden gevonden die gelinkt kon worden aan leiderschapsposities. Hoofdauteur Jan-Emanuel De Neve: ‘We hebben een genotype geïdentificeerd, rs4950, dat geassocieerd lijkt te kunnen worden met het doorgeven van leiderschapskwaliteiten van generatie op generatie. De conventionele wijsheid dat leiderschap een aangeleerde vaardigheid is blijft grotendeels overeind, maar we kunnen laten zien dat het ook een genetische eigenschap is.’ Uit een analyse van het DNA van zo’n 4.000 proefpersonen bleek dat mensen met dit rs4950-gen 25 procent meer kans hebben op een leidinggevende functie dan anderen. Hoewel uit het onderzoek blijkt dat ervaring en omgeving een grotere rol spelen bij het verkrijgen van een topfunctie, kunnen leiderschapskwaliteiten dus worden doorgegeven van ouder op kind, zo luidt de conclusie. Bekende leiders als Winston Churchill en Margaret Thatcher zouden volgens het Britse onderzoek dan ook al als groot leider zijn geboren. Winston Churchill en Margeret Thatcher geboren leiders Een andere ontdekking rond het vermeende leiderschapsgen werd recent gedaan door onderzoekers van de Kansas State University en de National University of Singapore. Ze ontdekten dat mensen die over een versie van de dopaminetransporter DAT1 beschikten, vaker als tieners de regels braken. ‘Met gematigd regelbrekend gedrag onderzoek je de grenzen’, verklaarde hoofdonderzoeker Wendong Li. ‘Je doet nieuwe kennis en vaardigheden op. En die al jong opgedane kennis maakt het meer waarschijnlijk dat iemand in de toekomst een echte leider blijkt te zijn.’ Toch moest ook Wendong Li erkennen dat hij geen absolute zekerheden kon bieden. Zo kon zijn team niet aantonen dat de participanten die over het leiderschapsgen beschikten ook uiteindelijk topmanagementposities zouden gaan bekleden. Hierbij speelt tenslotte ook een heel scala aan andere factoren mee: van opvoeding, opleiding en allerlei omgevingsfactoren tot domweg het geluk hebben van op de juiste plek op het juiste moment zijn. A Brave New World Goed, de genen vertellen dus niet alles. Maar de grote vraag is: vertellen ze wel íets? Ligt onze loopbaan grotendeels vast in ons DNA? Is het echt zo simpel: geef mij een stukje wangslijm, en ik vertel u uw toekomst, uw krachten en uw zwaktes? Hoe lang duurt het nog voordat we mensen in een sollicitatie afwijzen omdat ze niet (voldoende) over een bepaald genetisch profiel beschikken? Is de wetenschap überhaupt al wel zover dat we op basis van de genen kunnen voorspellen wat de één beter kan dan de ander? En zo ja, wat betekent dat dan? Als we een talent ontdekken, moeten we ons daar dan juist méér of minder op focussen? Als we toch al een geboren leider zijn, waarom dan nog ons best doen? In het boek The Science of Leadership: Lessons from Research for Organizational Leaders merkt Julian Barling, hoogleraar organisatiegedrag en en psychologie aan Queen’s University (Canada), op dat we niet zozeer vraagtekens moeten zetten bij het idee dat het mogelijk is om aan iemands genen af te lezen of ze potentieel een goed leider zijn. Dat (goed) leiderschap een combinatie is van genetische en omgevingsfactoren staat volgens Barlings wel vast. Hij waarschuwt echter voor ‘A Brave New World’. ‘Deze nieuwe wetenschappelijke ontdekkingen brengen enorme ethische en juridische complicaties met zich mee. Zozeer dat het de grenzen van organisaties overschrijdt en op het terrein van beleidsmakers en vakbonden belandt.’ DNA-analyse Wouter van den Berg werkt ondertussen hard verder met zijn bevindingen. Samen met Loek Worm, directeur van het postacademische Instituut voor Sales en Account Management, begonnen ze een bedrijf onder de naam InsightYou. Later werd dit BrainCompass. Hier kunnen mensen een DNA-assessment laten doen, dat de ontwikkeling vanuit een biologisch mensbeeld ‘empowert’, zoals het bedrijf zelf zegt. Niet alleen je speeksel wordt afgenomen en bekeken, maar er volgt ook een uitgebreide vragenlijst over je vroegste levensjaren. Een DNA-analyse alleen is namelijk niet genoeg om iets over een persoon te zeggen, zo geeft het bedrijf zelf ook wel toe. Ook merken ze op dat er geen specifiek gen bestaat voor bijvoorbeeld sales of leiderschap. ‘Beide eigenschappen bestaan uit verschillende onderdelen. Het is te complex om vanuit één gen te verklaren. Daarnaast is er geen rechtlijnige relatie tussen een enkel gen en gedrag: verschillende genen werken samen om verschillende soorten gedrag te beïnvloeden.’ Leiderschap is te complex om vanuit een gen te verklaren Je DNA heeft volgens BrainCompass vooral een verklarende waarde: het helpt je te begrijpen waar jouw natuurlijke gedrag vandaan komt. Neem de behoefte om mensen dolgraag te willen helpen. Dat zou wellicht zijn terug te voeren op de aanwezigheid van het OXTR GG-gen. BrainCompass geeft overigens ook geen complete DNA-analyse, het kijkt alleen naar bepaalde aspecten. Of je een erfelijke ziekte draagt, komt er bijvoorbeeld niet uit. Niet horoscoopachtig Remco Rijnhart, directeur van SalesValue, liet onlangs zijn hele verkoopteam door BrainCompass onder de loep nemen. Rijnhart: ‘Ik ben al eens eerder betrokken geweest bij een onderzoek naar de vraag wat een salespersoon nu precies succesvol maakt. Toen van de Universiteit van Maastricht. Dit soort onderzoeken spreken me aan als ze een wetenschappelijke grondslag hebben. Ze moeten vooral niet horoscoopachtig zijn.’ Rijnharts salesteam besprak na de test gezamenlijk de resultaten. Slechts een enkeling wilde hieraan niet meedoen. ‘Het effect van de test was dat we met het team de diepte in konden gaan en samen konden uitzoeken hoe talenten beter benut kunnen worden’, aldus Rijnhart. Ook Marloes Miedema, verantwoordelijk voor recruitment en trainingen bij SalesValue, ziet de waarde van de tool. ‘Het helpt om mensen vooral niet een richting op te duwen die van nature niet echt bij ze past. De een ligt new business nu eenmaal meer, de ander heeft weer meer met relatiemanagement. Het aardige was dat onze eigen mensen in de feedback aangaven dat ze in de test veel herkenning vonden. Het gaf hen een bevestiging van waar hun talenten ook echt liggen.’ Bal onder water Gecertificeerde trainers en coaches helpen om het uiteindelijke profiel te duiden, zo legt Van den Berg uit. ‘Wat je voorlegt, is een levenslijn waarbij je binnen 10 minuten belandt op de kern van waarmee iemand worstelt. Organisaties veranderen voortdurend. Het kan zo zijn dat een typisch brochureverkoper opeens moet overgaan op een meer strategische manier van verkopen. Maar past dat wel bij je?’ De testen bij BrainCompass zijn ook onder voortdurende ontwikkeling. De wetenschap staat immers niet stil. Zo is Freek Peters, hoogleraar contextueel leiderschap aan Tilburg University, degene die het Leadership Compass overziet. Peters: ‘Je moet je natuurlijk wel realiseren dat het profiel dat er uiteindelijk uitrolt geen absolute waarheden biedt. Het gaat meer om krachtige indicaties. Het geeft een nuttig inzicht en is een goede manier om te reflecteren over hoe je het doet als leider.’ Ook Loek Worm wil graag benadrukken dat de test geen absolute waarheden biedt. Worm: ‘Uit de test komt niet zozeer of je een goed leider bent, maar meer wat voor type leider je bent en wat bij je kan passen. Sommige particpanten geven aan dat hun werk voelt alsof ze voortdurend een bal onder water proberen te houden. Dat kost veel energie. Wij helpen uit te zoeken wat meer bij jou als leider, verkoper of professional past en hoe je weer meer energie krijgt, in plaats van het almaar te verliezen.’ Ommezwaai Op Robert Kozijn, Corporate Account Manager bij schadespecialist CED, had de test bij BrainCompass in elk geval een behoorlijke impact. Het zorgde zelfs voor een ommezwaai in zijn carrière. ‘Toen ik de opleiding Strategisch Accountmanagement bij het ISAM volgde, heb ik het Sales Compass gedaan. Ik had inmiddels 9 jaar bij Fortis en ASR gewerkt, waarbij mijn laatste 5 jaar als relationshipmanager pensioenen. Ik had vooral grootzakelijke relaties en zat heel erg op relatiemanagement. Uit de test bleek onder meer dat ik meer een ‘hunter’ en ‘closer’ was en dat ik beter paste bij new business.’ Deze zogeheten ‘hunters’ worden volgens de klassieke persoonheidstesten beschouwd als zeer extraverte persoonlijkheden. Kozijn: ‘Ik scoorde onder andere hoog op het sluiten van deals. Wat volgens het rapport bij mij paste, was niet waar ik zat. En ik kon er bij mijn toenmalige werkgever ook niet naartoe. Ik heb toen elementen uit de conclusie van het rapport op mijn Linkedin-profiel geplaatst en werd vervolgens door een headhunter benaderd. Mijn commercieel DNA bleek perfect te passen bij de rol die bij CED beschikbaar was. Ook tijdens de sollicitatieprocedure heb ik uitgebreid op het DNA-profiel gewezen.’ Niet alleen de test hielp Kozijn dus om op te merken dat zijn toenmalige werk misschien niet helemaal bij hem pastte, elementen uit zijn DNA-profiel adverteren op Linkedin bezorgde hem de aandacht van een headhunter én uiteindelijk zijn volgende baan. Geen oordeel ‘De profielen van BrainCompass gaan vooral om aanleg’, zo onderstreept ook Mathieu Weggeman. De hoogleraar organisatiekunde in Eindhoven heeft het Professional Compass onder zijn hoede. ‘Neem iemand die geen talent heeft voor piano spelen, die kan toch met 10.000 uur oefenen een heel eind komen. Maar je zit niet op de sterkte van je DNA. Het mooie van deze test is dat er geen oordeel in zit. Je kunt dan ook niet teleurgesteld zijn. Het geeft aan in welke mate je intenties afwijken van je predisposities. Oftewel, als je het heel graag wilt, kun je best iets ambiëren waar je eigenlijk geen aanleg voor hebt, maar dan zul je daar wel hard voor moeten werken.’

Management & Leiderschap

Zit leiderschap in je dna? Dit bedrijf zegt van wel

Kun je op basis van DNA voorspellen waar iemands kwaliteiten liggen in het werkende leven? ‘Het helpt om mensen een...

author Lilian Polderman

Winkelmand

Strategie

Hoe de Rabobank leiders ontwikkelt voor een betere wereld

Management & Leiderschap

Hoe de leiders van morgen sociaal ondernemerschap omarmen

Management & Leiderschap

‘Oerleidsters’ van levensbelang voor succesvolle organisaties

Management & Leiderschap

‘Om van managers leiders te maken, moet je andere klemtonen leggen’

Columnisten & Experts

We kiezen vaak de verkeerde mensen om ons te leiden

Columnisten & Experts

Wat is jouw ultieme doel van leiderschap?

Strategie

Waarom de echte leider vaak met lege handen durft te staan

Management & Leiderschap

Wat de kracht van een goed verhaal kan doen voor leiderschap

Management & Leiderschap

8 dingen die mensen succesvol maken

Management & Leiderschap

Zit leiderschap in je dna? Dit bedrijf zegt van wel

Insights

Academy

Agency

MT/Sprout