Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Management & Leiderschap

Zes mythes over empowerment ontkracht

Transformeer je team van volgers in leiders, zegt David Marquet, en je zult verbaasd zijn over hoe geweldig ze kunnen...

author Redactie

clock 4 min

Management & Leiderschap

Waarom empowerment en zelfmanagement je bedrijf laten groeien

Na Buurtzorg, Aldowa en Svenska Handelsbanken zien steeds meer organisaties in dat zelfmanagement en empowerment van medewerkers de weg plaveit...

author Ewald Smits

clock 4,5 min

Dat ik deze column schrijf op een smartphone maakt mij tot een Smombie: een rasechte smartphone-zombie. Voor ik een Smombie werd, was ik een Yuppy: een young urban professional. Ik wilde carrière maken en CEO worden van een of andere liefst grote internationale onderneming. Stipster Het nieuwe modewoord is Stipster. De start-up hipster. Jonge mensen willen niet langer CEO worden van een grote onderneming. Neen. Ze willen hun eigen onderneming beginnen. Met de nadruk op beginnen. Ze willen hun eigen start-up. Ze willen pingpongtafels, houten pallets en pitch arena’s waarin ze geld ophalen. Het vage doel is de start-up te verkopen aan een of andere grote en desperate onderneming, die hoopt dat ze door een start-up op te vreten er zelf eentje wordt. Alsof een dino door een rat te eten zelf een rat kan worden. Tussen al die honderdduizenden start-ups zit met statistische zekerheid een aantal dat levensvatbaar is en binnen de kortste keren de grote logge ondernemingen zal wegvreten. Zo werkt de natuur. Veel experimenten, veel mislukkingen en dan: één winner takes all. Recruitment Stel dat je HR-manager bent bij pakweg een bank. Dan heb je een probleem. Als een bank wil overleven, dan zal die toch op een of andere manier een metamorfose moeten doormaken. Ze zal meer voeling moeten krijgen met de digitale wereld en heeft dus nood aan mensen die weten wat er speelt en die ondernemend zijn. Stipsters dus. De bank geeft je de schijnbaar eenvoudige opdracht: werf die rare vogels. Vervelende vaststelling: de Stipsters die je zo nodig hebt, willen niet voor je werken. Per definitie niet. Het is de kip en het ei: zolang de bank geen nieuw bloed krijgt, blijft de bank een bank en per definitie een no-go zone voor die Stipsters. En het is nog erger. De bank weet dat ze de operaties optimaal moet digitaliseren en dat er behoefte is aan passionele, emotioneel intelligente en naar buiten gerichte mensen, om de klant een mens-tot-mensgevoel te geven. Stel dat die kandidaat voor je staat, zou je die herkennen en aannemen? Zouden de vaste criteria dat vreemde individu niet meteen wegfilteren als ongeschikt? En als je die criteria zou negeren, hoe lang zou het duren voor die arme persoon door de machine van processen en procedures vermoord, vermorzeld en verpletterd wordt? Empowerment Je moet dus niet alleen in staat zijn de juiste mensen te kiezen, je moet ook de omstandigheden creëren waarin zij kunnen overleven en je moet ze de empowerment geven om dingen in beweging te zetten, te veranderen of zelfs gewoon te vernietigen. Het loont immers niet dat de bank de nieuwe mensen slechts gedoogt. De vreemde vogels moeten in staat gesteld worden te pionieren en de regels en conventies te doorbreken. En dit is pas het begin. Geen enkele job gaat blijven wat die was. Bedrijven worden netwerken en gaan uiteindelijk op in netwerken. Werknemers houden op werknemers te zijn. Jij bent als bedrijf niet langer het centrale ankerpunt. Tussen het nu en het dan wacht evolutie, revolutie en een sociaaleconomische omwenteling als nooit tevoren. Je gaat bloedbaden bij de vleet mogen veroorzaken en begeleiden. Arme HR-manager. Je ligt wakker ’s nachts. En als je dat nog niet deed, dan wordt dat dringend tijd. Ik wens je veel moed, doorzettingsvermogen, inspiratie, kracht en een dosis geluk. Het lukt je wel.

Management & Leiderschap

Het tijdperk van de Stipster

MT-columnist Rik Vera struikelt over het woord Stipster. En meer, wat het betekent. Niet alleen voor de nieuwe generatie, maar...

author Rik Vera

clock 2,5 min

En toen stapte ik over naar een groot familiebedrijf en op slag werd al die kennis en kunde overbodig. Ik zat aan de keukentafel met de eigenaar, haalde een vuistdik investeringsdossier voor de aankoop van een machine tevoorschijn en wou starten met mijn overdonderende PowerPoint toen ik nog net geen Vlaamse draai om de oren kreeg. Of ik die machine nodig had, was de vraag, en hoeveel die moest kosten? En hoe lang moest het duren voor ik ‘m terugverdiend zou hebben. ‘Drie jaar’, zei ik. De eigenaar stond op, sloeg me net iets te hard op de schouder en zei: ‘Twee jaar dus, want daar betaal ik je voor. Niet om veel papier te produceren.’ Dat gesprek duurde vijf minuten. Ik moest ont-leren. Het voelde als bungyjumpen zonder elastiekje. Simpele waarden Dure buzzwoordjes en hypes waren uit den boze. Wat ons dreef was ontroerend eenvoudig. Groeien we? Maken we winst? Is er geld beschikbaar? Waar zijn nieuwe mogelijkheden? Hoe snel pakken we die? Maar ook: zijn de klanten tevreden? Op elke beurs was de familie aanwezig, en o wee als ze over ontevreden klanten hoorden. Zo’n beetje de kortste weg naar een doodvonnis zonder rechtspraak. Iedereen dichtbij Waar de familie ook niet van hield, was dat je de naam van je medewerkers niet kende, dat je niet wist in welke afdeling ze werkten en hoeveel productie daar draaide. Niet eenvoudig met een paar honderd mensen in productie, sales en diensten en vele duizenden klanten. Ik moest wel dicht bij mijn mensen en klanten staan - naakt en heel kwetsbaar. Maar ik wist wél wat er gebeurde en waarom. Empowerment We speurden naar kansen, hadden geen tijd voor omstandige ontwikkelingsprocessen. We schakelden sneller dan de concurrentie en leerden snel. Hindernissen waren er om overwonnen te worden. We verspilden geen tijd aan overleg tussen sales, marketing, productontwikkeling en IT, aan hiërarchie of gescheiden departementen. Als we een kans zagen, maakten we een ruw plan en gingen ervoor. Medewerkers konden en mochten klanten echt helpen met verbeteringen aan product, service of kwaliteit. We hadden immers geen processen om dat te verhinderden. Vaak deed die empowerment pijn, maar het hield ons scherp en alert. Werk als start-up Zo leerde ik de kracht van een organisatie die als een start-up blijft handelen, ook al draaiden we honderden miljoenen omzet en bestonden we tientallen jaren. Gewoon blijven doen waar het echt om gaat: ondernemen. Wij groeiden als kool in een verzadigde markt, terwijl alle concurrenten druk bezig waren met het bedenken, structureren en controleren van hun geïnstitutionaliseerde hulpeloosheid. Zij keken naar binnen, wij keken naar buiten. Zij optimaliseerden processen, wij veroverden. Familiebedrijven moeten niet te veel opkijken naar zogenaamd professioneel geleide organisaties. In het nieuwe digitale normaal eten de kleine snelle wendbare vissen de grote logge. Familiebedrijven moeten hun flexibiliteit bewaren, hun snelheid en hun slagkracht. Niet verzinken in procedures, wetten, praktische bezwaren. Vastgeroeste ondernemingen moeten hun ingesleten processen afleren en onzinnige procedures schrappen. Dat is even moeilijk, pijnlijk en heftig als noodzakelijk.

Management & Leiderschap

Buzzwoorden zijn binnen het familiebedrijf uit den boze

Ik hou van familiebedrijven. Ik heb zelf ruim vijf jaar bij een mogen werken en heb er veel geleerd. De...

author Rik Vera

clock 2 min