Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Work & Life

Efficiëntiedrang gaat ten koste van het werkgeluk van medewerkers

Efficiëntie, het was lange tijd hét toverwoord. Richt je liever op effectiviteit, in plaats van 'zo veel mogelijk vinkjes zetten'....

author Hedwig Wiebes

clock 2,5 min

Gerry McGovern

Management & Leiderschap

‘Digitalisering heeft vooral veel nutteloze rommel voortgebracht’

Digitalisering en technologie hebben een immens potentieel om ons productiever en efficiënter te maken. Alleen is daar nog niet veel...

author Bjorn Cocquyt

clock 3,5 min

Gerry McGovern

Management & Leiderschap

‘De digitalisering heeft vooral veel nutteloze rommel voortgebracht’

Digitalisering en technologie hebben een immens potentieel om ons productiever en efficiënter te maken. Alleen is daar nog niet veel...

author Bjorn Cocquyt

clock 3,5 min

The Core in Amsterdam - kantoortuin moderne werkplek

Work & Life

Moderne werkplek? Met alleen stilteruimtes ben je er niet

Ok, een kantoortuin is misschien toch niet hét antwoord, maar wat is dan wel een goede moderne werkplek? Stap 1:...

author Hedwig Wiebes

clock 4 min

Management & Leiderschap

Zo zorgt Oprah voor een efficiënte vergadering

Vergaderingen zijn vaak te lang en ook nog eens vreselijk inefficiënt. Met een paar simpele vragen kun je veel tijd...

author Redactie

clock 2 min

Data spelen een steeds grotere rol om ons leven zo efficiënt mogelijk te maken. Maar wie zijn levend gedachteloos in de handen van algoritmes legt, loopt volgens historicus Edward Tenner het risico het tegenovergestelde te bereiken.

Management & Leiderschap

‘Wie volledig op algoritmes vertrouwt, mist de parels die onderbuikgevoelens opleveren’

Data spelen een steeds grotere rol om ons leven zo efficiënt mogelijk te maken. Maar wie zijn levend gedachteloos in...

author Loeka Oostra

clock 3 min

i.s.m. TIAS
efficiënt ontnormaliseren onthaasten

Strategie

Waarom efficiëntie niet altijd efficiënt is

In ons streven naar efficiëntie vergeten we vaak de bijeffecten. Wat op het eerste gezicht efficiënt lijkt, is dat in...

author Redactie

clock 3 min

Het evangelie van timemanagement wordt al jaren luid verkondigd door menig managementgoeroe. Allerlei tools en apps helpen ons taken en to do’s bij te houden, zodat we nóg productiever zijn, nóg betere resultaten leveren én alsmaar beter worden in werk inplannen, prioriteiten toekennen, meer werk verzetten… Maar dat superefficiënt managen van onze tijd en taken heeft een keerzijde. Continu tekortschieten Veel timemanagementrichtlijnen raden je aan alles wat je kant op komt onmiddellijk te capteren, te evalueren en af te handelen als dat snel kan, of het in te plannen of te delegeren als je het niet snel of zelf kan doen. De echte helden van het timemanagement doen dit op het werk, maar ook privé, voor alles wat gedaan of geregeld moet worden. Getting things done als levensmotto. ‘Als je dat consequent doet, zal je takenlijst aan een beangstigend snel tempo groeien. En het idee dat je al die taken moet afwerken, kan je doen panikeren’, Jason Allaire van Cornerstone University Professional and Graduate Studies. ‘Timemanagement kan handig zijn, maar het mag je leven niet beheersen. Nu en dan slipt er iets door je vingers. Je hebt grenzen zoals iedereen.’ Als je overdrijft, zorgt timemanagement dus voor een langere to-dolijst. En hoe langer die is, hoe meer je op het einde van je dag beseft wat je allemaal níet gedaan hebt. Timemanagement kan je dus het gevoel geven dat je continu tekortschiet. ‘Het aantal afgevinkte taken zou geen maatstaf voor succes mogen zijn’, aldus Allaire. Meer werk  ‘Een project zal altijd de hoeveelheid tijd in beslag nemen die ervoor voorzien is.’ De Wet van Parkinson is perfect toepasbaar op timemanagement, want hoe efficiënter je taken afhandelt, hoe meer hooi je op je vork kan nemen en hoe meer werk je kant uitkomt. ‘Hoe beter je wordt in snel e-mails beantwoorden, hoe meer antwoorden je terugkrijgt. De omvang van je inbox neemt exponentieel toe naarmate je mails sneller beantwoordt’, weet Allaire. Is de oplossing dan minder hard werken? Mails onbeantwoord laten? ‘Uiteraard niet.  Maar het is wel belangrijk dat je nee leert zeggen wanneer mensen je proberen in te schakelen voor zaken waarmee je zelf in de problemen geraakt met je prioriteiten.’ Minder focus  Eigenlijk zou timemanagement ervoor moeten zorgen dat je meer tijd hebt voor de taak waarmee je bezig bent, omdat je alle andere taken en verplichtingen kan vergeten. Die zijn immers al lang op je to-dolijst beland, of gedelegeerd. Gefocust doorwerken en dan tijd hebben om leuke dingen te doen. ‘Maar zo werkt het helaas niet’, zegt Allaire. Die eindeloze to-dolijst hangt als een zwaard van Damocles boven je hoofd. ‘Terwijl je met je kinderen aan het spelen bent, zit je met je gedachten bij de volgende taken op je groeiende lijst. Timemanagement zorgt niet voor meer, maar voor minder focus.’ ‘Het ironische aan timemanagement is dat het je doet focussen op details’, waarschuwt Allaire. ‘Je bent zo hard bezig alles in systemen en lijsten te gieten, af te vinken, prioriteiten en deadlines toe te kennen, dat je the big picture mist.’ Je voelt je als een machine die taak na taak afhandelt zonder daar verder nog bij stil te staan. ‘Wie continu met kleine deeltaken bezig is, gewoon omdat ze op een checklist staat, zal nooit enig werk van betekenis verwezenlijken.’ Weg met timemanagement? De conclusie is duidelijk: we stoppen met timemanagement en gooien onze takenlijsten in de prullenmand. ‘Helemaal niet’, zegt Allaire. ‘Timemanagement en productiviteitstools kunnen een nuttige hulp zijn, maar het blijven hulpmiddelen, geen doel op zich. Gebruik ze slim en zorg dat je zelf controle houdt over je prioriteiten. Laat ze je leven niet dicteren. Gooi je checklists niet weg, maar hou ze duidelijk gescheiden van andere belangrijke dingen in je leven. En zorg ervoor dat je zowel professioneel als privé focust op zaken die er echt toe doen.’

Management & Leiderschap

De keerzijde van timemanagement

Timemanagement, we moeten er allemaal aan geloven. Of niet? Het heeft namelijk ook een keerzijde. We gaan steeds meer en...

author Bjorn Cocquyt

clock 2,5 min

Het is onrealistisch om te denken dat je als manager altijd perfect werk kan verrichten. Als leidinggevende krijg je te maken met veel verschillende facetten. Zo krijg je te maken met cijfers en feiten, maar ook met mensen en hun verschillende ideeën en meningen. En een gesprek kun je tot in de puntjes voorbereiden, maar het kan totaal anders lopen dan verwacht. Perfectionisme kost tijd Het streven naar perfectie kost vaak zoveel tijd dat je een heleboel andere dingen moet laten liggen, omdat daar geen tijd meer voor over blijft. Je kunt een plan van aanpak schrijven dat in twee uur voor tachtig procent klaar is. Maar als je er vervolgens nog twee weken over doet om het perfect te krijgen, kun je deze tijd niet meer steken in strategisch overleg met je leidinggevende, een goed gesprek met een medewerker of het creëren van draagvlak voor dat plan van aanpak. Wet van de minste inspanning In de tijd dat je één ding perfect probeert te doen, kun je ook vijf dingen goed doen. De 80-20 regel zegt dat je met een kleine inspanning van twintig procent, tachtig procent van de resultaten kunt behalen. Dit wordt ook wel de wet van de minste inspanning genoemd. Wil je 80 procent van je tijd overhouden, dan moet je genoegen nemen met 80 procent van het resultaat. Hiermee boek je al tijdswinst en is het makkelijker te realiseren dat niet alles perfect hoeft te zijn. Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan als je een perfectionist bent. Het gaat er vooral om dat je je beseft dat je veel meer taken kunt afronden als je mikt op de 80-20 regel. Let wel op dat je je richt op de belangrijkste 80 procent. Als je een plan opstelt moet vooral de inhoud kwalitatief goed zijn, de lay-out is minder belangrijk. Een andere valkuil is dat je te veel let op de tijd/kwaliteitsverhouding. Vooral in het begin is dit even wennen, omdat je werkwijze anders wordt. Let erop dat je niet teveel focust op het veranderen van je aanpak, maar dat je je aandacht houdt bij de taak waar je mee bezig bent. 5 tips Hoe creëer je een 'goed is goed genoeg-mentaliteit'? Zo dus: Bepaal vooraf hoeveel tijd je wilt besteden. Het is raar maar waar. Als je besluit hoeveel tijd je wilt nemen om je resultaat neer te zetten en je houdt je hier ook aan, dan zul je zien dat het binnen die tijd af is (het 80 procentsresultaat) Plan de tijd die je wilt besteden in je agenda. Als je er geen tijd voor vrijmaakt in je agenda, zul je er ook niet aan beginnen. Plan precies zoveel tijd als je met jezelf hebt afgesproken. Begin meteen als de tijd is aangebroken. Dus niet eerst nog even je mail checken of een kopje koffie halen of nog even iemand een vraag stellen. Voor je het weet is er een halfuur voorbij en denkt de perfectionist in jou 'het lukt toch niet' en begin je helemaal niet. Werk van grof maar fijn. Maak bijvoorbeeld bij het schrijven van een stuk eerst de kopjes van de paragrafen, bepaal dan de inhoud bij de kopjes en kijk pas als laatste of het een beetje lekker geschreven is. Door een wekkertje te zetten op de helft van de beschikbare tijd, kun je op dat moment checken je of je nog op de juiste wijze bezig bent. Stel jezelf een deadline. Besluit van tevoren dat je tevreden bent met het resultaat dat je op dat moment hebt. Ontdek wat hiervan het resultaat en het effect is op jezelf (als je de onwennigheid voorbij bent). En leg het eens voor aan je omgeving. Wat vinden anderen van het resultaat dat je hebt bereikt, is het goed genoeg? Kortom: een perfecte manager bestaat niet, dus probeer er geen te worden. Gebruik je kostbare tijd om de belangrijkste dingen goed genoeg te doen en durft te kiezen voor die 80 procent. [advertorial]

MT/Sprout Academy

5 tips om perfectionisme de baas te blijven

Een perfectionist kan zichzelf behoorlijk in de weg zitten. 5 tips om perfectionisme de baas te blijven, zonder aan kwaliteit...

author Redactie MT

clock 3 min

Schrik niet, het lampje geeft niet exact aan of je hard genoeg werkt of niet. Het meet enkel je productiviteit en de intensiteit van je werkzaamheden en focus. Ben je heel gefocust aan het werk, dan zal de lamp rood kleuren. Dat geeft aan dat je collega’s maar op een ander moment terug moeten komen en je niet mogen storen, omdat je even in de ‘zone’ bent. Volgt je activiteit De lamp kleurt rood als je binnen de 9 procent van je gemiddelde activiteit zit. Zakt het daaronder, dan wordt de lamp groen. Het FlowLight-systeem meet dit onder andere door het klikken van je muis en je toetsenbord te meten. Onderbrekingen beperken Het systeem werd ontworpen door de Amerikaanse wetenschapper David Shepherd, werkzaam bij industrieel ingenieur ABB. Het was oorspronkelijk bedoeld voor de software-engineers, zodat zij minder gestoord zouden worden. Want wordt een kenniswerker (vaak) onderbroken, dan duurt het elke keer een paar minuten voordat hij weer in zijn zone zit. In samenwerking met de Universiteit van Zurich werd het systeem ontwikkeld. De lamp is echter niet bedoeld om als manager te checken hoe hard je medewerkers nou eigenlijk werken. Evengoed als de medewerkers zich niet schuldig hoeven te voelen als hun lamp vaker op groen staat. Daar is namelijk iets op bedacht: het licht is maar 13 procent van de dag rood, ongeacht hoe hard je werkt. Alternatieven Niet iedereen is voorstander van FlowLight. Jelmer Borst van de Rijksuniversiteit Groningen is geen tegenstander, maar vindt ook niet dat een medewerkers op basis van het licht beoordeeld kan worden. Het zou volgens hem beter zijn om bijvoorbeeld de pupil te controleren. FlowLight wil in de toekomst ook gebruik maken van hartslagmeters om te controleren hoe hard iemand werkt. Wil je meer lezen over productiviteit? Bekijk dan de vlogs en blogs van breinexpert Mark Tigchelaar!

Management & Leiderschap

‘Verkeerslicht’ op je bureau meet je concentratie

Een nieuw systeem met zwaailampen om aan te geven of je druk bezig bent of niet, zou jij het op...

author Romy Donk

clock 1,5 min

Hoi Marleen, Zeg, dat vraag ik me ineens af: weet jij wat er is gebeurd met de projectgroep Fast/Flow? Die hebben we twee maanden geleden met veel bombarie in het leven geroepen en vervolgens heb ik er niks meer van gehoord. Terwijl het toch de bedoeling was dat die projectgroep zo snel mogelijk ineffectieve en inefficiënte processen zou opsporen en ze al even snel zou repareren. Jij wel iets gehoord? Bob Bob, Nee, ik heb ook niks meer vernomen. Maar ik weet wel wie je moet hebben: Jan-Kees. Die leidt volgens mij het project. Marleen Hoi Jan-Kees, Hoe gaat het toch met je projectgroep Fast/Flow? Die hebben we twee maanden geleden met veel bombarie in het leven geroepen en vervolgens heb ik er niks meer van gehoord. Kun je zsm de stand van zaken geven? Bob Bob, Sorry, ik heb me al een tijd geleden teruggetrokken als voorzitter vanwege dat drama op mijn afdeling. Een flink aantal facturen was verkeerd ingevoerd in de computer en om heel ingewikkelde redenen waren ze niet meer terug te vinden – terwijl ze kapitálen vertegenwoordigen! Nou, je kent dat wel: totale paniek, verwijten over en weer (‘Hoe kun je dat nou doen?’ ‘Omdat jij zei dat het zo moest!’), een totaal rotzooitje. Nog steeds niet opgelost trouwens. Enfin, je begrijpt: ik had en heb wel even wat anders aan mijn hoofd. Je moet volgens mij nu Eric hebben. Jan-Kees Eric, Ik begrijp van Jan-Kees dat jij nu de projectgroep Fast/Flow leidt. Kun je zsm de stand van zaken geven, waar jullie mee bezig zijn, welke projecten onder handen zijn genomen, etc.? Bob Bob, Helaas, dan moet je niet bij mij zijn. Een paar urgente kwesties op mijn afdeling eisten al mijn aandacht op, zodat ik die klus er echt niet bij kon hebben. Wat bleek? De door jou zo bejubelde Thomas was in één week twee grote klanten kwijtgeraakt en had dit niet gerapporteerd. Ik kwam er pas wéken later achter, bij toeval. Moest ik de hele begroting bijstellen, maar dat gaat nauwelijks met deze software. Enige oplossing was helemaal opnieuw beginnen. Heel, héél inefficiënt. O ja, volgens mij heeft Irene die projectgroep overgenomen. Eric Irene, Ben jij voorzitter van de projectgroep Fast/Flow? Bob Bob, Nee hoor. Dat was de bedoeling, maar ik zat ineens met drie ontslagprocedures die totaal uit de hand liepen. Zoals zo vaak. Moeten we echt wat aan doen, Bob, want zoals het nu gaat, duurt het eindeloos. En we hebben geen vaste procedures hè, dan moet je telkens weer het wiel uitvinden, zo inefficiënt. Irene P.S. Ik weet eigenlijk niet wie nu voorzitter is. Marleen, Kun jij alsjeblieft uitzoeken wie nu voorzitter is van Fast/Flow? Mij lukt het niet. Heb nu wel meer dan ooit het idee dat zo’n projectgroep érg nodig is. Bob Bob, Ik heb het Gerard gevraagd en die zei zeker te weten dat Andrew het weet, maar dat was niet zo, dus nu gaat Chris uitzoeken hoe het zit, zij het pas over twee weken, want hij moet even een crisissituatie oplossen. Kun je hier wat mee? Marleen Marleen, Ik ga even naar buiten voor wat frisse lucht. Bob

Management & Leiderschap

Bob wil weten wie de projectgroep efficiency leidt

Bob is divisiedirecteur van een groot concern Hij doet zijn best. In deze aflevering is hij op zoek naar de...

author Hans Verstraaten

clock 4,5 min

perfectionisme en burn-out op de werkvloer

Management & Leiderschap

‘Perfectionisme is de rode loper naar een burn-out’

Perfectionisme staat haaks op efficiëntie en goed leiderschap. Het legt bovendien extra druk op je collega’s en medewerkers.

author Bjorn Cocquyt

clock 2 min

Frederick Taylor publiceerde in 1911 zijn bekendste boek: Principles of Scientific Management. Daarmee was hij één van de grondleggers van wat ik maar even het beheersdenken noem. Als je genoeg aandacht geeft aan het uitdenken van processen en protocollen, kun je alles standaardiseren, efficiënter maken en beheersen; zelfs de mens, zo is de gedachte. Want dat zijn toch domme, luie donders die niet meer doen dan strikt noodzakelijk is. Taylor was ervan overtuigd dat je hun gedrag tot in detail voor ze moest voorkauwen, volledig gericht op efficiëntie. Of de mensen destijds ook echt lui waren is onzeker. Maar ongeschoold waren de meesten wel, zo aan de wieg van de massaproductie. En zo ontstond hier een knip tussen denken en doen; enkele slimme koppen dachten het productieproces uit en de doeners hoefden alleen maar aan de net uitgevonden lopende band te staan en op het juiste moment de juiste schroef aan te draaien. Erfenis van de revolutie Ruim honderd jaar later is bijna alles anders in onze maatschappij. En op de werkvloer. Mensen zijn goed tot uitstekend opgeleid en worden opgevoed tot zelfdenkende individuen. Eenvoudige maakbedrijven zoals toen zijn er nauwelijks nog; onze economie draait vooral op specialistische kennis en dienstverlening. En toch blijft die knip tussen denken en doen bestaan. In talloze bedrijven en (overheids)organisaties zijn er mensen - hele afdelingen zelfs - die bepalen hoe anderen moeten werken. En die anderen hebben vaak een enorme afstand tot de dagelijkse praktijk. Een tijdje terug sprak ik op één avond een hbo-geschoolde accountant en een wo-geschoolde advocaat die door hun organisaties tot op de letter voorgeschreven kregen wat ze hoe moesten doen. De accountant bekende met schaamrood op zijn kaken dat hij zelfs voorgeschreven kreeg met welke pen hij welk formulier moest invullen. Dit is een extreem voorbeeld, maar deze bepaaldrang komt bijna overal in meer of minder mate voor. Het beheersdenken is in een eeuw gewoon geworden. De standaard zelfs. Een fata morgana Sterker nog, het idee van efficiëntie en beheersing van het managementdenken is verworden tot een heilig verklaard manifest. KPI’s, deadlines, protocollen, targets, gedetailleerde strategieën, software en API’s moeten de organisatie en haar leden beheersen en efficiënter maken. Een fata morgana is het, een waanbeeld. Je kunt mensen namelijk niet beheersen. Net zoals je dienstbaarheid en creativiteit niet kunt beheersen. En die zijn toch nodig voor het verlenen van die diensten en voor het bedenken van die vernieuwende producten en diensten. Het Monster van Management In een eerdere column heb ik al eens genoemd dat 68 procent van de Nederlanders een demotiverend werkklimaat ervaart op de werkvloer, vooral gecreëerd door het management. Meer dan twee derde is dus niet gemotiveerd. Andere onderzoeken tonen dat juist motivatie één van de grootste voorspellers is van succes. De oorzaak is voor een groot deel te vinden in al die regeltjes, protocollen en regelneven. In de praktijk werkt management dus vaak als een monster dat zonder scrupules alles opvreet wat op zijn weg komt. Want niet alleen motivatie wordt opgeslokt maar ook grootheden zoals doelen, visie, cultuur en leiderschap worden verzwolgen als je teveel werkt vanuit regels en cijfers. Met als gevolg dat mensen als zombies rondsjokken: doelloos, gedemotiveerd, geïrriteerd en half hersendood. En dat terwijl management in essentie ronduit onmisbaar is voor succes. Terug naar de essentie In de moderne context is de essentie van management om mensen te voorzien in de middelen die zij nodig hebben om te presteren; om hun doelen te halen. Je gaat niet hardlopen zonder de juiste schoenen en kleding; je gaat niet klussen zonder gereedschap. Dus gebruik meetinstrumenten om te zien in welke mate die doelen afgetikt worden. Gebruik deadlines en planningen voor wat extra efficiëntie. En gebruik procesbeschrijvingen als mensen daar een gevoel van houvast aan verlenen. Maar doe dat vanuit een hele andere basisgedachte: niet om te beheersen, maar om het gewenst resultaat te faciliteren. Tips Management is in de meeste organisaties het vertrekpunt terwijl het het sluitstuk zou moeten zijn. Gooi het roer eens om: Geef het bedrijf en je mensen richting. Inspireer hen met onder andere je visie en grote doelen. Bouw bewust aan een succescultuur, daarmee stuur je indirect het gedrag van je mensen. Bouw aan een werkgemeenschap. Gemeenschappen brengen motivatie, commitment, betrokkenheid en veel anders moois voort. Gemeenschappen produceren resultaat en succes. Ontwikkel het leiderschap van alle leidinggevenden. Om effectief te bouwen aan richting, cultuur en gemeenschapsgevoel maar ook omdat mensen zich ontwikkelen onder goed leiderschap. Met leiderschap creëer je overigens ook effectiviteit. Management gaat vooral over efficiëntie maar efficiëntie zonder effectiviteit is zinloos. Vorm het management naar de behoeften die dan nog bestaan. Vraag simpelweg aan je mensen wat zij nodig hebben om hun doelen te behalen, om te presteren. En voorzie in die middelen. Zo vormt management een essentieel onderdeel van het bedrijf. Zo zet je 'het monster' buiten de deur. Zo motiveer je ook die 68 procent van je medewerkers die nu als zombies rondstrompelen. Lees ook de vorige delen van deze serie: Stop met het verbeteren van je werknemers Wakker de motivatie aan van mopperkonten in je bedrijf Dit zijn de ingrediënten voor een gezonde bedrijfscultuur Stop met duwen en trekken, start met leiderschap Gebruik de juiste koers om je medewerkers aan te sturen De werkgemeenschap als prestatievergroter

Columnisten & Experts

Stop met controleren, dan vergroot je de efficiëntie

Leiderschapstrainer Mark Ernst bekommert zich over het welzijn van medewerkers, omdat managers vaak proberen hen 'beter te maken'. Dat kan...

author Mark Ernst

clock 3,5 min

Aan: middle management Van: directie Betreft: real-time onderzoek Beste mensen, Over drie weken start op onze divisie een onderzoek. Er valt helaas niet over te discussiëren, want het komt van Hoofdkantoor, en daar vinden ze het een must. Kort en goed: het bureau Real Time Results komt hier op bezoek. Een van hun medewerkers komt dan naast je zitten en noteert en analyseert een dag lang wat je doet en hoe. Ik raad eenieder aan: bereid je ontzettend voor, kom zo efficiënt mogelijk voor de dag. Bob Bob, Stel, ik zeg stél hoor, dat het nou net zo’n dag is waarop ik geen afspraken heb, komt voor hoor, zélden, maar het komt voor, wat dan, wat dan, Bob? Krijgen ze dan op Hoofdkantoor te horen: een sales director zonder afspraken, poeh... Philip Verstegen, Sales Director Beste mensen, Je moet allerlei meetings inplannen op die dag en die heel goed voorbereiden met je medewerkers, opdat je heel daadkrachtig overkomt, als Een Leider. Dat je bijvoorbeeld dingen zegt als: ‘Mensen, wij gaan er álles aan doen om een nieuwe klant binnen te halen. Gaan we ervoor?’ En dat dan je medewerkers zeggen: ‘Yeah, we gaan ervoor!’ Maar hou het wel een beetje naturel, hè, zodat ze niet merken dat we met een toneelstukje bezig zijn. Bob Bob, Ook een idee: groepje komt bijeen om de cijfers door te nemen. Leider vraagt, streng: ‘We zitten toch wel precies op begroting, hè, mensen?’ En dan blijkt: we zitten precies op begroting. Dat dat bureau dan denkt: zo zeg, die gaan wel goed om met cijfers. Is dat wat? Francine Backx Deputy Controller Bob, Of die mensen meenemen naar een lunch met een klant. Niet een echte klant natuurlijk, maar bijvoorbeeld een vriend van me die er uitziet als een klant en op amateurtoneel zit. En dat ik die klant, zogenaamd dan, helemaal inpalm. Zodat die klant zelfs (heb ik nog nooit meegemaakt trouwens) aan het eind zegt: ‘Ik stá erop de rekening te betalen! En wat dat contract betreft – hé, komt wel goed.’ Tom de Vries Senior Accountmanager Bob, Zullen we aan het eind van de dag, zo rond half zeven, ook een extra meeting inplannen? Waarin daadkrachtig de dag wordt doorgenomen en we eindigen met elkaar taken te geven die we die avond nog, zogenaamd dan hoor, gaan doen? Dat ze denken: tjezus, die gaan als een speer zeg. Wilma Verbiest Deputy HRM Beste mensen, Klinkt goed, enthousiast! Misschien moet we een aantal meetings van tevoren scripten en met z’n allen stevig doornemen. Indien nodig kunnen we voor bepaalde meetings ook acteurs inhuren, toch? Komt het nog wat overtuigender over. Hé, mensen, ik krijg er nu zelfs een beetje zin in! Bob Hoi Bob, Hoofdkantoor nog even hier. Voor de goede orde: het was je toch wel duidelijk dat dat bureau ergens de komende drie maanden onaangekondigd langskomt? Dit ter voorkoming van toneelstukjes en dat soort onzin, maar me dunkt dat je zelf al wel had geconstateerd dat je daarmee meteen door de mand zou vallen. Sterkte joh! Willem-Jan Meijsing HRM Strategies

Management & Leiderschap

Bob bereidt zich voor op een ‘onverwachts’ onderzoek

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer bereiden Bob en zijn divisie zich voor...

author Hans Verstraaten

clock 2 min

Columnisten & Experts

Aflevering #7: Zo ga je aan de slag met de UseClark-methode

De enorme hoeveelheid informatie die we per dag moeten verwerken is slecht voor onze concentratie. Met de UseClark-methode van breinexpert...

author Mark Tigchelaar

clock 1 min