Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

i.s.m. RSM
fintech innovatie cultuurverandering

Executive education

Waarom innovatie begint met cultuurverandering

Innovatie op het gebied van fintech begint met experimenteren. En laat dát nu net het zwakke punt van traditionele banken...

author Joost Peters

clock 4 min

Archief

Hoe breng je een organisatiecultuur in beweging?

Cultuurverandering is een trending topic. Sla de krant open en je leest er over, voer een gesprek met een manager...

author Yolanda van Heese

clock 2,5 min

Management & Leiderschap

Bekijk jouw organisatie eens alsof het een tribe is

Corporate antropologe Jitske Kramer heeft letterlijk een andere kijk op de dynamiek in organisaties. Zij ziet de organisatie als tribe....

author Redactie MT/SPROUT Academy

clock 2 min

Bedrijfscultuur

Columnisten & Experts

Bedrijfscultuur veranderen: dit zijn de 5 misvattingen

Het goede nieuws is dat organisatiecultuur zelfs door financieel directeuren belangrijk wordt gevonden. Het slechte nieuws: managers, van hoog tot laag,...

author Ronald Meijers

clock 2 min

Voor een cultuurverandering is meer nodig dan het harkje veranderen. Mensen moeten een transitie doormaken: ophouden de dingen op de oude manier te doen en leren hun werk op een andere manier te doen. Alleen dan is een verandering méér dan een herschikking van stoelen. Dat is niet een kortstondig project, maar een continu proces. Hoe ziet zo’n cultuurtraject er dan uit? Ik geef je zeven aandachtspunten: #1             Bepaal een stip op de horizon Welk gedrag wil je in de nieuwe situatie graag zien? Wat willen jullie gezamenlijk bereiken en welke waarden zijn daarvoor nodig, gegeven de situatie van jullie organisatie, en de ontwikkelingen die op jullie afkomen? Die stip op de horizon hoef je niet in je eentje te bepalen. Juist niet! Ga in gesprek met medewerkers, vorm een werkgroep, informeer bij klanten naar relevante ontwikkelingen die zij signaleren. Zo betrek je mensen vanaf de start van het traject, en draag je bovendien een aantal positieve waarden uit: verantwoordelijkheid delen met medewerkers, klantgericht zijn en openstaan voor feedback. Vergis je niet. Die stip op de horizon is niet de eindbestemming. Die ga je niet bereiken, ondanks alle veranderingen die je implementeert. Want de wereld om je heen verandert - en jullie cultuur en stip op de horizon veranderen daarin mee. #2             Stel vast hoe de cultuur nu is Elke organisatie, ieder team en elke afdeling heeft zo zijn eigen cultuur. Cultuur vind je niet terug in het organogram of de functiebeschrijving, maar zit in de relaties die de medewerkers met elkaar hebben. Kijk eens hoe de cultuur nu is. Hoe gedragen mensen zich in je organisatie? Wat zijn jullie systemen, welke gedragsregels hanteren jullie? Wat voor mensen neem je aan, en onder welke arbeidsvoorwaarden? Wat is de dresscode, welke werktijden hebben jullie, en hoe ziet de inrichting van het kantoor eruit? Hoe zien de relaties met de buitenwereld eruit? Al die dingen geven je input om de huidige cultuur vast te stellen. #3             Stel vast welk deel je wilt houden, en welk deel wil je veranderen? Cultuur is er niet zomaar: het heeft een doel en functie. Door de cultuur hebben mensen duidelijkheid en structuur, het geeft mensen houvast hoe je je moet gedragen: ’Zo doen we dat hier.’ Als je gaat veranderen, dan helpt het om te weten wat de functie is van de huidige cultuur. Waarom doen deze mensen het nu op deze manier? Mensen zijn namelijk best bereid om te veranderen, wanneer ze zien dat het een betere manier is om de functie van het oude gedrag te vervullen. Misschien kom je erachter dat sommige aspecten van de huidige cultuur zo gek nog niet zijn. Of dat het kan blijven bestaan - naast een nieuw element. De cultuur veranderen is een sociale innovatie - en dat is niet te voorspellen hoe het uitpakt. Dat merk je pas als je het echt gaat doen. Dus: #4             Start met een experiment Veranderingen werken nooit zoals je ze vooraf had bedacht. Dat komt omdat mensen met hun oude referentiekader kijken naar de nieuwe situatie. Van nature hebben we allemaal de neiging om niet ons referentiekader aan te passen, maar de situatie zoveel mogelijk aan te laten sluiten bij ons oude referentiekader. En dan loopt het niet zoals jij had bedacht... Start daarom met een experiment en zie hoe het uitpakt in de praktijk. Gun mensen de tijd om missers en fouten te maken en daarvan te leren. Want als je iets nieuws moet leren, dan kost dat nou eenmaal tijd. Maak het zo makkelijk mogelijk om een nieuwe gewoonte aan te leren. En accepteer als veranderaar dat die ontevredenheid er wel even zal zijn. Als je teveel gaat pushen en aandringen op verandering - dan drukken de oude patronen weer de kop op. Een systeem heeft altijd een natuurlijke neiging om weer terug te gaan naar de oude situatie. Weerstand is hier je eigen haast. Sluit daarom aan bij het tempo van de groep. #5             Houd voor ogen wat voor soort verandering je wilt... Gaat het om de vorming van een organisatiecultuur, zoals in een start up? Waar de energie stroomt en de adrenaline hoog is? Dan is het zaak om jullie toekomstdromen met elkaar te delen. Bestaan jullie juist al wat langer en zijn de rapportagesystemen en verplichtingen gaandeweg belangrijker geworden dan de klant? Dan moet je proberen om die systemen terug te dringen en mensen te verbinden met het oorspronkelijke ‘why’ van de organisatie. Wat het ook is waar je naar toe streeft: houd voor ogen waar je naar toe wilt, en waarom. #6             … en laat dat zien in je eigen gedrag Mensen kopiëren elkaar en doen elkaar na. Ze veranderen door voorbeeldgedrag. Laat daarom zelf het gewenste gedrag zien, en beloon de mensen die het ook doen. Dan zie je dat een groep mensen steeds meer het zelfde gedrag gaat vertonen. Denk en handel vanuit het gewenste gedrag. Want de manier waarop jij mensen benadert, roept gedrag bij de ander op. Hoe meer ruimte je aan je team geeft, hoe meer initiatief de mensen in je team zullen nemen. Hoe vaker jij vraagt ‘wat wil de klant?’, hoe meer zij daar mee aan de slag gaan. Terwijl.,.. Hoe meer jij top down beslist, hoe meer zij naar jou kijken voor de volgende stap. Hoe meer… Nou ja, je begrijpt het zo wel. Doe jij iets anders dan wat je zegt dat je belangrijk vindt? Dan is je verandering gedoemd te mislukken. Want mensen horen de leugen en zien de waarheid.  #7             Lange adem, kleine stappen Met een experiment ontregel je vaste gewoontes - maar je hebt nog geen nieuwe werkelijkheid. Om gewoontes blijvend te ontkrachten en nieuwe gewoontes aan te leren heb je tijd nodig. Tijd en volharding. Een cultuurtraject is een lange reis, met veel tussenstops. En dan nog kom je niet aan op die mooie plek aan de horizon. Want je omgeving verandert, de trends en ontwikkelingen veranderen. En zo blijft cultuurverandering doorgaan - gepland en ongepland. Het blijft puzzelen, uitproberen en kleine stappen zetten. En juist dat maakt het zo boeiend!

Management & Leiderschap

Zo verander je de bedrijfscultuur

Wie de cultuur van een bedrijf wil veranderen kan voor vervelende verrassingen komen, ziet Yolanda van Heese. Ze geeft zeven...

author Yolanda van Heese

clock 4 min

Ben Tiggelaar, verandering, leiderschap, team, weerstand, verandermanagement

MT/Sprout Academy

Ben Tiggelaar: ‘Zorg dat iedereen de noodzaak voelt om te veranderen’

Printers vervangen door tablets, elk klantgesprek beginnen en eindigen met een vraag of dagelijks een video maken met een update...

author Romy Donk

clock 2,5 min

Als topman Gerrit Zalm bij ABN Amro met financiële analisten in gesprek moest, was hij vaak bloednerveus. Dan kon hij ingewikkelde financiële vragen verwachten waar hij misschien geen antwoord op had. ‘Hij moet iets doen wat niet in zijn genen zit’, zoals een ex-bankier van ABN Amro in NRC Handelsblad zei. ‘En de financiële wereld is niet vergevingsgezind.’ Zalm was en bleef de buitenstaander, de oud-politicus die tijdens de bankencrisis door minister Wouter Bos aan het roer van de genationaliseerde bank was gezet. Maar dat was niet voor niets gedaan. De crisis binnen de bank was bij zijn aantreden zo diep, dat drastisch ingrijpen nodig was. Zalm was de bezem die het zaakje moest schoonvegen. Niet alleen de balans en het resultaat, maar vooral ook de mentaliteit van de bankmedewerkers moest veranderen besefte Zalm. ‘Levensgevaarlijk’, noemde hij de arrogantie die ABN Amro in het verleden had gekenmerkt. ‘Kijk maar naar de grote banken die ten onder zijn gegaan. Lehman Brothers had een leider die dacht dat hij over water kon lopen.’, zo zei hij in hetzelfde interview. Cultuurverandering kwam hoog op de prioriteitenlijst te staan. Het maakte ABN Amro tot een bijzondere casus: wat kun je als topman doen om een organisatie met (tegenwoordig) 22.000 personeelsleden te veranderen? Hoe heeft hij het aangepakt en wat was het resultaat? Begin dit jaar is Zalm afgezwaaid en is zijn missie ten einde. Tijd om de balans op te maken. Meer mensen van buiten Een van Zalms eerste aandachtspunten was de samenstelling van de top. Meer buitenstaanders, mensen zonder bancaire loopbaan, kwamen in de raad van bestuur. Zo haalde Zalm collega-politicus Joop Wijn en Nedstaal-ceo Caroline Princen binnen. Met hoogleraar Annemieke Roobeek en consultant Steven ten Have werd ook in de raad van commissarissen het bankiersgehalte omlaag gebracht. Met een grote campagne binnen de bank zette Zalm vervolgens zwaar in op klanttevredenheid. Dat was mede een reactie op de bankencrisis die het vertrouwen in banken en bankiers tot een dieptepunt had doen dalen. Alle afdelingen doorliepen een programma (Customer Excellence) gericht op betere processen en meer klantgerichtheid. Kenmerkend voor Zalms open bestuursstijl was het ‘bottom up’-karakter van het programma. De afdelingen analyseerden zelf hun manier van werken en zochten naar verbeteringen, zonder dat het van bovenaf werd opgelegd. ‘Een soort culturele revolutie’, zoals Zalm het zelf in een interview in MT omschreef. Inmiddels worden de beoordelingen van de medewerkers voor minstens de helft op klanttevredenheidscijfers gebaseerd. Ook de betrokkenheid kwam hoog op de agenda van de raad van bestuur te staan. Bijeenkomsten zoals de jaarlijkse employee engagement meeting worden gebruikt om de band met werknemers te versterken. De cijfers van het in 2013 ingevoerde betrokkenheidsonderzoek worden tegenwoordig in het jaarverslag meegenomen. Managers krijgen de individuele resultaten van hun afdeling teruggekoppeld. Als hun mensen slecht scoren, is het de bedoeling dat de managers een jaar later verbetering laten zien. De activiteit die het meest in het oog sprong, en waar Zalm ook veel energie in stak, was zijn eigen blog. Zalm blogde elke werkdag, behalve als hij op reis was. De blog ging naar het voltallige personeel en iedereen kon rechtstreeks op Zalm reageren. Iedereen die reageerde, kreeg persoonlijk antwoord. Vaak schreef hij de blog midden in de nacht – Zalm is avondmens – thuis aan de keukentafel. Hij schreef over wat die dag in de boardroom was voorgevallen, maar ook over persoonlijke onderwerpen. Hij schreef over zijn kinderen en kleinkinderen, over een tv-serie die hij met zijn vrouw volgde of over ballet (Zalm is balletfan). Doe maar gewoon Achter zijn persoonlijke stijl ging een belangrijke boodschap verborgen. Laten we gewoon doen en ons geen hoogdravende attitude aanmeten, gaf hij mee aan de medewerkers mee. Medewerkers die jarenlang hadden rondgelopen met de gedachte dat ze bij DE bank werkten. Zalm was ook regelmatig op de werkvloer te vinden en ontving werknemers op zijn kamer. ‘Mensen zijn niet bang voor mij,’ zie Zalm tegen MT. ‘Ze durven gewoon te vragen: ik zit ergens mee, mag ik een keer langskomen?’ Een ander voorbeeld is zijn deelname aan de jaarlijkse cabaretavond. Zijn optreden als prostituee en bordeelhoudster Priscilla Zalm, ‘de zus van Gerrit’, haalde de internationale pers. Volgens Priscilla waren in haar branche genoeg parallellen te trekken met de bankensector. ‘Women on top? Dat is ook óns motto.’

Management & Leiderschap

Dit is de erfenis van Gerrit Zalm bij ABN Amro

De gesloten, arrogante cultuur bij ABN Amro moest onder Gerrit Zalm plaatsmaken voor een meer communicatieve variant. Hoe heeft hij...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3 min