Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

omgaan met een lastige manager MT

Work & Life

Coachend leiderschap? Dit is waarom veel managers het lastig vinden

Moesten managers voorheen vooral een duidelijke strategie kunnen uitzetten en bedreven zijn in het doorhakken van knopen. Tegenwoordig wordt er...

author Hagar Jobse

clock 3,5 min

coachend leiderschap

MT/Sprout Academy

Coachend leiderschap, de vier beste tips van experts

Coaching: hoe moeilijk kan het zijn? In de praktijk blijken er lastige haken en ogen aan te zitten. 4 experts...

author Peter van Lonkuyzen

clock 4,5 min

Managers kunnen niet automatisch hun team goed coachen. Daarvoor moeten zij hun focus verleggen naar andere aspecten dan enkel het doorgeven van expertise. 'Je moet ervoor zorgen dat medewerkers bijvoorbeeld minder taakgericht zijn.’

Management & Leiderschap

‘Om van managers leiders te maken, moet je andere klemtonen leggen’

Managers kunnen niet automatisch hun team goed coachen. Daarvoor moeten zij hun focus verleggen naar andere aspecten dan enkel het...

author Bjorn Cocquyt

clock 3,5 min

Einstein zei het al: ‘If you always do what you always did, you will always get what you always got’. Als jij het idee hebt dat je kwaliteiten niet uit de verf komen, elke dag uitgeblust naar huis gaat of toe bent aan meer uitdaging: dan moet je zelf aan de slag. Vele wegen leiden naar Rome Je hebt een scala aan mogelijkheden om weer met plezier aan de slag te gaan. Bespreek met je baas of je een nieuw takenpakket kunt krijgen of misschien een opleiding kunt volgen. Zoek een andere baan, in de hoop dat de omstandigheden daar meer bij je passen. Of leer van een coach hoe je kunt omgaan met tegenslag en lastige situaties. En zo zijn er nog veel meer opties te bedenken hoe je je werkgeluk kunt verhogen. Maar hoe beslis je nou welke weg je kiest? Drie centrale vragen James Gardner March, een Amerikaanse wetenschapper op het vlak van organisatietheorie en politieke wetenschappen, heeft eens vastgesteld dat mensen beslissen op basis van drie vragen: Wie ben ik? Wat is de situatie? Wat doet de ander? De antwoorden op deze vragen bepalen wat iemand beslist en wat hij doet. Of je nou wilt dat je collega’s zich anders gaan gedragen, kiezers op jouw partij gaan stemmen of consumenten jouw producten gaan kopen: dit zijn je sleutels. Je moet ervoor gaan zorgen dat zij die vragen anders gaan beantwoorden. Dan zal hun gedrag ook veranderen. Dus wanneer jij weer met plezier naar je werk wilt gaan, dan moet je aan de slag met deze drie vragen. Instant sabbatical Elise Verberg is coach voor persoonlijke ontwikkeling. Wanneer je wilt bedenken hoe je verder wilt groeien als mens adviseert Verberg om een zogenaamde ‘instant sabbatical’ te nemen. Een time-out om jezelf opnieuw uit te vinden, om te ontdekken wat je wilt - en niet wilt. Aan het eind van je sabbatical weet je wat je te doen staat. In haar boek legt ze uit hoe je dat doet, zo’n instant sabbatical. Niet achterover zitten Nou moet je bij de term ‘sabbatical’ niet denken aan palmbomen en witte stranden’. Je gaat hard aan de slag tijdens je time-out. Met haar boek helpt Verberg je op weg om zicht te krijgen op vooral de eerste vraag: wie ben ik? Ze laat je zien wie je bent, wat je kunt en wilt en hoe je daar kunt komen. De andere twee vragen, wat is de situatie en wat doet de ander, komen in haar boek minder uitgebreid aan bod. Verberg geeft allerlei oefeningen op het niveau van zijn, kunnen, willen en doen. Veel bekende modellen komen langs. Zoals bijvoorbeeld het venster van Johari, dat helpt om zicht te krijgen op je kwaliteiten. Of het ijsbergmodel van McClelland: een manier om te kijken naar de verschillende (zichtbare en onzichtbare) lagen van een mens: iemands gedrag, denken (je normen en overtuigingen) en persoonlijkheid. Ook de matrix van Eisenhower, de cirkel van betrokkenheid van Stephen Covey en de kernkwaliteiten van Offman krijgen een plek in het werkboek. Allerlei oefeningen die helpen om inzicht te krijgen in jouw kwaliteiten, verlangens en drijfveren, en een plan te maken hoe je jouw situatie kunt verbeteren. Tips Drie tips als je toe bent aan een instant sabbatical. #1 Doe het niet alleen Met haar boek helpt Verberg je op weg om jezelf te coachen. Dat betekent niet dat je alles in je uppie moet uitzoeken, integendeel! Spar met mensen om je heen. Zij kunnen je helpen door te wijzen op blinde vlekken, feedback te geven of mee te brainstormen over je aanpak. Aan jou de vraag hoe je daarmee verder omgaat: jij houdt de regie over je eigen persoonlijke ontwikkeling. #2 Reserveer tijd Natuurlijk, werken aan je persoonlijke groei kost tijd. Grijp dat niet aan als excuus om het uit te stellen, maar máák die tijd. Doe dat op een manier die bij jou past: kies of je gedurende een lange periode elke week een klein beetje tijd erin steekt, of juist in een kortere periode intensief aan de slag gaat. Maar even kritisch: als jij geen tijd hebt in je werk om aandacht aan je eigen ontwikkeling te besteden, is het dan niet sowieso tijd voor een time-out? #3 Heb lef Wat misschien nog wel veel belangrijker is dan voldoende tijd, is lef. Durf jij het aan om lastige vragen over jezelf te beantwoorden, een spiegel voor te houden en de consequenties ervan te aanvaarden? Kijk eens in de spiegel en zeg eens eerlijk: hoe gelukkig ben jij op je werk? Yolanda van Heese, auteur van dit artikel, coacht leidinggevenden en hun teams naar een betere samenwerking. Tevens is zij een van de oprichters van Leaders Online en schrijfster van het boek Leaders Online. social media voor leiders die willen bijblijven.

Archief

Hoe jij jezelf gelukkig kunt coachen met een instant sabbatical

Het kan best hoor, blijven doormodderen terwijl je eigenlijk baalt van je werk. Maar je wordt daar natuurlijk niet gelukkiger...

author Yolanda van Heese

clock 3,5 min

Coaching

Management & Leiderschap

Dit is het geheim van het succes van de grootste ceo’s ter wereld

Ook grootheden als Bill Gates en Steve Jobs begonnen ooit onderaan. Hoe hebben zij het tot de top geschopt?

author Redactie MT

clock 2,5 min

Management & Leiderschap

In één middag een betere coach

Om het beste uit uw team te halen hebt u als manager behoefte aan goede coachingsvaardigheden. Hoe motiveert u uw...

author Redactie Beste Business Events

clock 1 min

Organisaties met autonome medewerkers, in staat om snel en zelfstandig in te spelen op de wensen van de klant waar ze dichtbij staan – zo ziet ongeveer de heilige graal van het nieuwe leiderschap eruit. Met medewerkers die hun werk zelf organiseren in zelfsturende teams. En die nog maar weinig aansturing nodig hebben. Minder sturing meer begeleiding ‘Het nieuwe leiderschap’ betekent daarmee soms: ‘minder leiderschap’. Maar het betekent vooral: ‘ander leiderschap’. Zelfstandige teams kunnen ten slotte niet in een vacuüm opereren. Hun werk moet ingebed zijn in dat van de rest van de organisatie, en ze hebben ondersteuning nodig bij hun functioneren. Wat gebeurt er als de onderlinge verhoudingen in het team stroef lopen? Als het tegen problemen aanloopt die de teamleden zelf niet kunnen oplossen? Als sommige teamleden uit de pas lopen? De teams hebben geen leiding meer nodig als in sturing. Maar wel meer begeleiding. Het lijkt een nuance, maar is een wereld van verschil. Van leider naar coach Parallel met de invoering van zelfsturing is in veel organisaties te zien dat teamcoaches worden aangesteld. Bij onderzoeksbureau Effectory onthieven de twee oprichters van het bedrijf zichzelf bijvoorbeeld van hun managementtaken en namen plaats in de sectorgerichte teams. Maar daarnaast gingen ze als klankbord voor andere teams optreden. Bij de zorginstelling Amstelring Wijkzorg werden de 42 wijkteams zelfsturend gemaakt, waarbij de teams worden ondersteund door 3 coaches en een wijkservicecentrum voor praktische vragen. Vaak is te zien dat een teammanager van rol verandert en, met de invoering van meer autonomie, zijn of haar eigen team gaat coachen. Vaardigheden niet onder de knie Maar de vaardigheden die met deze nieuwe rol moeten worden aangeleerd, heb je niet zomaar onder de knie. Ook al vind je misschien zelf dat het best aardig gaat. Uit onderzoek dat enkele jaren geleden werd gedaan, bleek dat 91 procent van de leidinggevenden vond dat ze over coachende vaardigheden beschikten. Maar medewerkers beoordeelden de coachende vaardigheden van hun leidinggevenden met gemiddeld een 6+. Team- versus individuele coaching Een belangrijk onderscheid moet overigens worden gemaakt tussen teamcoaching of coachend leidinggeven enerzijds, en individuele coaching anderzijds. Bij individuele of professionele coaching wordt de diepte opgezocht in een 1-op-1-relatie met (meestal) een coach ‘van buiten’. Persoonlijke thema’s en privéomstandigheden kunnen ter sprake komen. Eigenschappen afleren Teamcoaching wordt meestal gedaan door een (voormalige) manager, waarbij de relatie binnen de grenzen van het professionele blijft. Niet het individuele functioneren maar dat van de groep staat voorop. Gemeenschappelijk aan beide vormen van coaching is een houding van de coach die niet alleen bepaalde vaardigheden vraagt, maar ook vraagt dat bepaalde eigenschappen worden afgeleerd. Eigenschappen die soms diep in het managementrepertoire verankerd zijn. Hieronder de belangrijkste vaardigheden van een teamcoach samengevat in 4 stappen. #1. Ruil de inhoud om voor het proces Een van de moeilijkste zaken om los te laten voor de coach die eerder als manager door het leven ging, is de inhoud. ‘Coachend leiderschap betekent dat je de inhoud aan het team overlaat’, zegt Astrid Vermeer, oprichter van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken en co-auteur van het boek Coachen van zelfsturende teams. Vermeer adviseert organisaties bij het invoeren van zelfsturing. ‘Het team neemt de besluiten over de inhoud’, zegt ze, ‘en de coach moet vooral het proces ondersteunen om tot goede besluiten te komen. Dat houdt dus in het bewaken van de voortgang, bespreken wat het team nodig heeft om zijn resultaten te behalen en om beter te worden.’ Het laatste is een belangrijk punt. Als kernactiviteit van coaching geldt het stimuleren en verbeteren van de in het team aanwezige kwaliteiten. Veel aandacht moet dus uitgaan naar het ontwikkelen van zowel de eigenschappen van het team als geheel (Hoe wordt samengewerkt en hoe kan dat beter?) als van de individuele teamleden. ‘Teamcoach’ houdt ook in: ‘teamontwikkelaar’. #2. Zorg dat de doelen helder zijn Doelen zijn van essentieel belang voor autonome teams. ‘Het is prima mogelijk om elkaar onderling veel respect en ruimte te geven, zolang we goed weten waar we naartoe gaan’, aldus Hans-Jaap Moes. Moes is executive coach die innovatieve bedrijven coacht voor onder andere Rockstart en Startupbootcamp. Volgens Moes zit het niet zo ‘in ons systeem’ om heldere doelen op te stellen. ‘We gaan vaak maar van start, en we zien onderweg wel hoe het uitpakt. Maar coachen kan alleen maar goed gaan als je elkaar niet de hele tijd hoeft lastig te vallen met hóe je iets doet. Dat verstoort de professionele verhoudingen.’ Zodra het doel en tijdspad helder zijn, en iedereen het over die doelen eens is, kan de zelfstandigheid tot ontwikkeling komen. #3. Leer (beter) luisteren ‘Beter luisteren is een van de belangrijkste vaardigheden die coachende leiders zich moeten aanleren’, zegt Moes. ‘En dat kan lastig zijn, want als mensen een leidinggevende rol krijgen, is dat vaak omdat ze goed zijn in wat ze doen. Ze zijn gewend om veel te bepalen. Maar nu moeten ze anderen laten bepalen, en zelf toehoren.’ Yvonne Burger, executive coach en hoogleraar, vult Moes aan. Burger is hoofd van het Center for Executive Coaching van de VU, dat post-graduate-programma’s op het gebied van coaching aanbiedt. ‘Het is verleidelijk om als iemand een vraag stelt, meteen antwoord te geven’, zegt ze. ‘Als manager was je dat misschien altijd zo gewend.’ Luisteren is een vaardigheid waarin je je goed kunt bekwamen, aldus Burger. Mensen luisteren soms alleen naar de inhoud, maar in een boodschap zit meestal nog veel meer informatie besloten. De manier waarop iets wordt gezegd, maakt iets duidelijk over de onderlinge relatie of over een beroep dat op elkaar wordt gedaan. Burger: ‘Met een geoefend oor hoor je veel meer dan je zou denken. Luisteren lijkt iets heel simpels, maar eigenlijk is het een onderschatte vaardigheid.’ #4. Leer (beter) vragen stellen Ook als het op vragen stellen aankomt, moeten leiders zorgen dat ze van bepaalde automatismen bevrijd raken. ‘Veel mensen zijn geneigd om gesloten vragen te stellen’, zegt Burger, ‘omdat ze niet erg in het antwoord geïnteresseerd zijn, maar eigenlijk naar bevestiging zoeken.’ Als coach kom je daar niet ver mee. Burger: ‘De kunst is om te leren open vragen te stellen en goed na te gaan of je het antwoord goed hebt begrepen.’ Vaak worden ook vooral probleemgerichte vragen gesteld, aldus Vermeer. ‘Dan gaat het om de vraag hoe het probleem had kunnen ontstaan. Maar daar heb je op dat moment niet veel aan. Je komt verder als je vanuit het nu werkt: we constateren een probleem, wat kunnen we eraan doen?’ Lastig, maar niet onmogelijk Coachend leiderschap aanleren is vooral lastig omdat veel leiders gewend waren op een andere manier met hun mensen om te gaan. Behalve vaardigheden opdoen, zoals luisteren, moeten ze vooral veel gewoontes afleren: de inhoud dicteren, bevestigende vragen stellen en meer. ‘Iets afleren is vaak erg moeilijk’, zegt Vermeer. ‘Wij proberen mensen vooral zo veel mogelijk nieuwe vaardigheden aan te reiken, waarmee de verouderde gewoontes hopelijk vanzelf naar de achtergrond verschuiven.’ Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door de Baak. De Baak is er voor leiders, ondernemers en professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht. Meer lezen? Arko van Brakel over zelfsturing bij de Baak: 'Wij zijn ons eigen verhaal' 'Controles aanscherpen én tegelijkertijd loslaten: los dat maar eens op' In 6 stappen naar gedeeld leiderschap 5 tips voor een open bedrijfscultuur

Management & Leiderschap

Van sturen naar coachen in 4 stappen

Nieuw leiderschap en zelfsturing heeft de meeste gevolgen voor leiders en managers. Om coach te worden moet je veel vaardigheden...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5 min