Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

‘Innovatie wordt een ambacht’

Als ondernemingen innoveren, doen ze dat te vaak met gedateerde strategie- en innovatietools. Dat vindt Alexander Osterwalder, de bedenker van het Business Model Canvas.  'We bellen toch ook niet meer met een jaren-90-mobiel?'

‘Innovatie wordt een ambacht’
Je leest nu: ‘Innovatie wordt een ambacht’

We zitten in het tijdperk van de innovatiechirurg, vindt Alexander Osterwalder. De Zwitser, die samen met Yves Pigneur het succesvolle managementboek Business Model Generation schreef, was uitgenodigd door Business Models Inc., het bedrijf van Sprout-expert Patrick van der Pijl. Volgens Osterwalder staat langzaam maar zeker een nieuwe generatie op die gericht en volgens het boekje innoveert. Maar, zegt Osterwalder, er moeten nog wel wat stappen gezet worden. ‘Als je naar een hartchirurg gaat, wil je ook niet dat hij met een Zwitsers legermes aankomt. Je hoopt op een persoon die de juiste instrumenten gebruikt en 13 jaar aan training heeft gehad.’

Mobiel uit de jaren 90

De hartchirurg weet – als het goed is – hoe hij te werk moet gaan, wil Osterwalder maar zeggen. ‘En die instelling vind je ook steeds vaker terug binnen de innovatie- en strategieafdelingen van bedrijven. Er zijn steeds meer tools voorhanden en mensen worden steeds vaker getraind om ze op de juiste manier te gebruiken. Toch zijn er nog veel bedrijven die proberen hun innovatieproblemen op te lossen met tools uit de jaren 90. Ik heb niets tegen die tools, maar ze komen wel uit de jaren 90. We bellen ook niet meer met een mobieltje uit die tijd, waarom gebruiken we deze tools dan nog wel?’

Strategiesoftware gezocht

Osterwalder ziet een ontwikkeling waarbij de functies ‘innovator’ of ‘strategist’ een ambacht worden, net als ‘advocaat’ of ‘accountant’. Hij zegt: ‘Bij die beroepen zijn er standaard instrumenten en regels, maar binnen innovatie en strategie zijn die er nog niet. Je hebt accounting-software, waarom bestaat er geen strategiesoftware?’ Het zijn dit soort tools die in de toekomst het verschil kunnen maken tussen succes en falen, stelt Osterwalder. Hij noemt Better Place en Tesla als voorbeelden van hoe het kan lopen. De eerste ging ten onder (en verbrandde in de tussentijd 850 miljoen dollar), de tweede zorgde voor een doorbraak. Waar het verschil zit? Osterwalder: ‘Tesla zocht en vond een goede waardepropositie voor zijn klanten, Better Place niet.’ Het probleem: ‘Er was geen bewijs dat Better Place dat het idee kon werken.’

Ontwerpen in plaats van analyseren

Door gestructureerder naar businessmodellen en waardeproposities te kijken, kunnen bedrijven dit soort falen voorkomen, denkt Osterwalder. Eerlijk is eerlijk: Osterwalder heeft een belang bij zijn uitspraken, want er is een nieuw boek te verkopen. Zijn Waarde Propositie Ontwerp gaat verder waar Business Model Generation ophield. Van dat boek zijn inmiddels meer dan 1 miljoen exemplaren verkocht, in 30 landen. Centraal staat het business model canvas, dat een businessmodel indeelt in 9 vakken (zie beeld onder). 

Begin met het businessmodel

Osterwalders nieuwe boek beschrijft hoe je iets kunt ontwikkelen waar de klant daadwerkelijk op zit te wachten en is bedoeld om verder in te zoomen op het businessmodel-canvas, maar, zo waarschuwt de Zwitser, het kan er niet los van staan. ‘Je kunt een goede waardepropositie hebben waar je klanten van houden, maar nog steeds falen. Je wilt nooit een Kodak-moment meemaken. Dat bedrijf faalde, omdat het zichzelf doodinnoveerde. Het kon niet het juiste businessmodel vinden dat het oude businessmodel kon vervangen. Begin dus altijd met het businessmodel.’

Sprout-expert Patrick van der Pijl schrijf regelmatig over business modelling: