Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Disruptie eenvoudig? Niet bepaald. ‘Wil je innoveren, dan kost dat tijd en geld’

Hoe krijg je de innovatie van de grond die je tot een disruptor maakt? Kijk om je heen, stel de klant radicaal centraal en benader je businessmodel als een schilder.

Disrupt
Getty
Je leest nu: Disruptie eenvoudig? Niet bepaald. ‘Wil je innoveren, dan kost dat tijd en geld’

Dit artikel verscheen oorspronkelijk in 2018 in de Sprout-groeigids Disrupt. Deze versie is hier en daar geüpdatet.

Corporates worden massaal voorbijgestreefd door innovatieve startups en scaleups, dat is het heersende narratief in de businesswereld. De hele wereld – investeerders incluis – is verliefd op ze. Hoe zeer disruptieve bedrijven in trek zijn, werd in 2017 nog eens bevestigd in een onderzoek van de Columbia Business School uit 2017. Uit een analyse van 2.000 ondernemers van 950 Amerikaanse startups bleek dat ondernemers die zichzelf als ontwrichter omschrijven 1,7 keer meer groeikapitaal krijgen dan ondernemers die zich als bouwer presenteren. Weinig verrassend: investeerders zijn altijd op zoek naar de nieuwe Airbnb of Uber.

Maar jezelf ‘disruptief’ noemen betekent natuurlijk nog niet dat je een businessmodel in handen hebt dat daadwerkelijk is toegespitst op disruptieve innovatie. Hoe kom je tot de beste ideeën voor disruptieve innovatie?

Een heel simpele methode: kijk om je heen. Vergaar kennis over het Umfeld. Welke markten zijn toe aan disruptie? Volgens het model van de Britse academica Rachel Botsman worden die vaak gekenmerkt door verspilling van bijvoorbeeld materialen, mensen en zelfs tijd. Denk bijvoorbeeld aan bootjes in de Amsterdamse grachten, die het grootste deel van hun bestaan stilliggen en startup Barqo inzet voor de deeleconomie.

In sectoren waar ruimte is voor disruptie is ook sprake van een overvloed aan tussenpersonen, zoals bij de boekingsbureaus in de livemuziekbranche, die startup Plugify probeerde te disrupten met een online platform. Misschien met Booking.com in het achterhoofd, de disruptor die vele reisbureaus brodeloos maakte.

De sectoren waar Botsman op wijst, zijn ook vaak complex. Denk aan de gezondheidszorg, met zijn locatiegebonden service met soms lange reistijden. Health-apps kunnen deze branche ontwrichten. Verder is in vastgelopen markten sprake van beperkte toegang, zoals bij de  taxibranche, die door eenvoudig bereikbare apps als Uber worden ontwricht. Tot slot heeft een te disrupten branche volgens het model van Botsman soms te maken met een gebrek aan consumentenvertrouwen. Denk aan de financiële schandalen van het bankwezen in de crisis van 2008 en de opkomst van internetbank- en disruptor Bunq.

Adviesbureau Accenture maakte een analyse van zowel disruptors als traditionele bedrijven in twintig branches. Als je inzoomt op een bepaalde markt, zijn er vier staten van disruptie waarin die zich kan bevinden, schreven de consultants in Harvard Business Review. De eerste is die van ‘duurzaamheid’: de bedrijven in deze markt bestaan al lange tijd en hebben hierdoor een sterke positie verworven. Neem de grote bierbrouwers. Door een veranderende interesse van consumenten kunnen uitdagers de markt betreden, zoals lokale bierbrouwers. Grote merken kunnen hun dominante positie gebruiken om deze merken op te kopen.

De tweede disruptiefase is ‘kwetsbaarheid’. Grote bedrijven in deze sectoren – waaronder die van de zorg – hebben profijt van hoge financiële en regelgebonden barrières om tot de markt toe te treden. Hun zwakte ten opzichte van nieuwkomers zit daarentegen vaak in een te lage efficiency en te hoge operationele kosten.

Dan is er de staat van ‘volatiliteit’, waarbij bestaande bedrijven in een staat van hoge disruptie zitten, doordat oude barrières voor marktpenetratie zijn weggevallen. Om geld te verdienen met toerisme hoef je dankzij Airbnb geen hotel meer te openen, om als chauffeur te rijden is door Uber geen uitgebreid taxi-examen meer nodig en Picnic bewees dat je een supermarkt zonder filialen kunt zijn.

De vierde staat van disruptie is die van de ‘levensvatbaarheid’. Hiertoe rekenen de onderzoekers branches die al een lange periode van disruptie hebben overleefd en waarin de spelers zich continu aanpassen aan de nieuwe economie. Mediabedrijven en de softwarebranche verkeren in deze staat van permanente disruptie.

Kleine platenlabels snoepten veel marktaandeel van grote concerns weg

Wil je disrupten met slimme innovatie, dan is het allereerst belangrijk om disruptie te herkennen, stelt Jan-Willem van Beek. Het voorbeeld van Uber kent iedereen, maar volgens de innovatie-expert kan disruptie ook subtielere vormen aannemen. ‘In de jaren ’80 had een kleine groep platenlabels driekwart van de muziekmarkt in handen. Toen internet opkwam in de jaren ’90, ontstonden veel kleine labels. Gezamenlijk snoepten zij een groot marktaandeel weg.’

De ondernemer die weet welke markt rijp is voor disruptie, kan aan de slag met zijn of haar disruptieve innovatie. In de praktijk werkt dat natuurlijk niet volgens zo’n uitgestippelde route. In zijn boek Het Innovatie Doolhof legt Gijs van Wulven uit dat vernieuwingen doorgaans volgens vier mogelijke scenario’s ontstaan: de ondernemer heeft zelf een innovatief idee, er is vernieuwende technologie beschikbaar, de ondernemer is gefrustreerd over de gang van zaken in de huidige markt of zijn of haar bedrijf is genoodzaakt te innoveren om de concurrentie voor te blijven.

Het briljante idee komt uiteindelijk niet uit technieken voort, maar uit jezelf

De stappen die je als ondernemer moet zetten om tot een innovatief businessmodel te komen, verschillen per motief. Begin je bijvoorbeeld vanuit een nieuwe techniek, dan werk je van daaruit toe naar je idee. Andersom werkt het als je een gouden idee hebt. Waar het bij de ontwikkeling van innovatie volgens Van Wulfen uiteindelijk om draait, is dat je drie dingen aan elkaar koppelt: een idee aan een klantprobleem, geholpen met daarbij de juiste techniek. ‘Hoe eerder je die dingen samenbrengt, hoe succesvoller je wordt. Maar het briljante idee komt uiteindelijk niet uit die technieken voort, maar uit jezelf.’

Innovatie begint volgens Van Wulfen altijd met volledige onzekerheid. Is er wel vraag naar je product? De vraag blijft hoe je je eigen denken en dat van je team zo kunt optimaliseren dat je sneller tot ideeën voor mogelijke innovatieve disrupties komt, waarbij je zoveel mogelijk van de onzekerheid weghaalt. Daar zijn beproefde methoden voor ontwikkeld die start- en scaleups kunnen helpen om tot succesvolle disruptie te komen. We gingen op zoek naar de drie belangrijkste.

Design thinking

Design thinking is een methode die door 30 procent van alle Silicon Valley-bedrijven zou worden toegepast. Hierbij ontwikkel je een idee door te denken als een designer en de klant radicaal centraal te stellen. Designers beginnen hun werkproces vanuit empathie: hoe denkt de gebruiker over een product? Kwalitatieve diepte-interviews met gebruikers en medewerkers kunnen uitkomst bieden. In deze interviews definieert de designer een probleem.

Het Rotterdamse Oogziekenhuis ontdekte bijvoorbeeld door middel van interviews dat nieuwe patiënten vooral angst hadden blind te worden. Deze angsten verminderen werd daarop het doel van het ziekenhuis, dat inzette op een minder kille omgeving en een betere klantervaring. Het leverde het ziekenhuis niet alleen onderscheidingen op, maar ook meer omzet.

Een oplossing bedenken voor het probleem, ook wel ‘ideation’, is de volgende stap in het designproces. De Interaction Design Foundation suggereert verschillende manieren om tot ideeën te komen, zoals brainstormsessies, een mindmap tekenen of werken met een storyboard. Die ideeën leiden uiteindelijk tot een prototype, dat je continu blijft testen. Stel dat de omzet van een e-commercesite achterblijft. Door gebruikers te interviewen, leer je dat ze je website ingewikkeld vinden. Door ideation kan je team vervolgens met ideeën komen voor een eenvoudigere lay-out en een uitleg-menu. Om te ontdekken hoe klanten op je innovatie reageren, kun je dit blijven onderzoeken door middel van A-/B-testen.

Het verhaal van de Amsterdamse startup Hrbs laat zien hoe je de principes van design thinking kunt toepassen om tot een verfijnd product te komen. Het bedrijf begon als leverancier voor groene daktuinen met kruidenplanten aan hotels en restaurants. Na diverse gesprekken met klanten en chefs – oftewel de empathie-stap in het designproces – ontdekten de ondernemers dat er behoefte was om plantenbakken binnen te plaatsen.

Een plantje op de keukentafel, daar zit emotie in voor de gebruiker

Daarop besloot Hrbs een abonnementsservice voor onder meer trays met kruidenplanten te leveren aan grote hotels. Het leverde ze zelfs klanten op als PwC en De Bijenkorf. Hiermee disrupte Hrbs een deel van de business van groothandels. De plantenbakken voegden een belevingselement toe aan de bedrijven, leerde mede-oprichter Tessa Duste uit de gesprekken: ‘Een plantje op de keukentafel, daar zit emotie in voor de gebruiker.’

De design thinking-methode vind je al sinds de late jaren ’60 in boeken voor designers en architecten, maar Stanford-professor David Kelley bedacht in 1991 dat bedrijven ook als een designer kunnen denken. Met zijn designfirma IDEO ontwikkelde hij Apple’s eerste muis en werkte hij voor Coca-Cola.

Om ondernemers te leren hoe design thinking in zijn werk gaat, bezoekt Kelleys Stanford-collega Michael Shanks de Rotterdamse co-workingspace CIC. Volgens Shanks denkt het immer testende Google als een ware designer. ‘Het gaat met zijn producten nooit verder dan het bèta-stadium. Het zal nooit beweren dat een product af is.’

Don’t jump to conclusions, het gaat om het proces

Om te testen of zijn leerlingen de materie begrijpen, vraagt Shanks ze om met een goed businessidee te komen voor de cadeaubranche. Na een paar minuten heeft vrijwel iedereen zelf een idee bedacht. Fout, stelt de professor meteen: designen doe je samen. Daarvoor moet je eerst die diepte-interviews door. ‘Don’t jump to conclusions, het gaat om het proces.’

Designdenkers stellen de klant met andere woorden radicaal centraal. De ideeën wordt dan ook wel customer-centric design genoemd. Dat dit idee zo’n dertig jaar na de gedachte van Kelley nog steeds geen gemeengoed is, blijkt uit een innovatiesessie die expert Patrick van der Pijp van Business Models Inc. houdt in het Amsterdamse Zoku Hotel. Begint disruptieve innovatie bij de klant, of niet?”, vraagt hij aan zijn toehoorders. Niet, denken de meesten: klanten kunnen toch nooit tot slimme ideeën komen die disruptief zijn? Henry Ford zei immers: ‘Als ik mensen had gevraagd wat ze wilden, hadden ze gezegd: snellere paarden.’

Toch wel. Het verkennen van je markt, dus je klanten, is het startpunt van iedere disruptieve innovatie. Een paar weken laten op zijn kantoor in Amsterdam-Zuidoost wijst Van der Pijl als voorbeeld naar het Zoku Hotel, waar hij zijn training hield. In plaats van het zoveelste one-size-fits-all-hotel à-la Hilton te beginnen, keek mede-eigenaar Hans Meyer naar de wensen van één specifieke doelgroep: zogeheten digital nomads, die met hun laptop de wereld afreizen. Meyer creëerde een hotel waar reizende professionals voor korte of langere tijd een appartement kunnen huren. Op de slaapkamers staat niet meer het slapen centraal, zodat er voldoende werk- en vergaderruimte overblijft.

Business model canvas

Disruptie is een kunst, als je het Business Models Inc. vraagt. En neem dat maar gerust letterlijk. Wie wil disrupten, moet zijn of haar schilderstenue aandoen en het businessmodel als canvas gebruiken. In zijn boek Design a Better Business legt Van der Pijl uit hoe je op een Business Model Canvas noteert wie je klanten moeten worden, hoe de huidige markt eruit ziet en welke producten jij via welke kanalen daaraan wil toevoegen. ‘Als wij bijvoorbeeld de zorg zouden willen disrupten, moeten we eerst heel goed weten hoe de markt eruitziet. Met die kennis kunnen we proberen om hetzelfde product voor 10 procent van de kosten aan te bieden.’

Wie bijvoorbeeld de zorg wil disrupten, moet eerst heel goed weten hoe die markt eruitziet

Tijdens zijn sessie laat Van der Pijl zijn deelnemers business model canvassen volschrijven met informatie over hun businessplannen. Op een flip-over maken zij ondertussen tekeningen, waarmee zij hun product visualiseren. Zo’n tekening is een eerste prototype van je product, stelt Van der Pijl: ‘Het wordt er concreet door. Stel dat je een concept hebt voor urban living, dan kun je ermee laten zien welke verdieping waar zit.’

Belangrijk voor een disruptief businessmodel kan bovendien de prijsstelling van het product zijn. Disruptieve innovatie ontstaat doorgaans bij een klantengroep aan de onderkant van de markt, die met een goedkoper product geholpen wordt. Denk aan het prijsverschil tussen een Airbnb- en een hotelkamer. Om erachter te komen wat klanten een juiste prijs vinden voor een – disruptief – product, onderscheidt innovatie-expert Paul Paetz in zijn boek Disruption by design vier factoren: wat zij in het verleden voor het product betaalden, wat de marktleider vraagt, wat vergelijkbare producten van concurrenten kosten en de context. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de locatie: een Airbnb-appartement in New York is duurder dan één in Arnhem.

Lean startup

Na het uitkristalliseren van het idee en businessmodel is de volgende stap in het disruptie-spoorboekje die van validatie. De Lean Startup-methode van Eric Ries biedt hierbij uitkomst. Heeft design thinking met zijn vele diepte-interviews een kwalitatief karakter, de methode van Ries is kwantitatief. In deze fase moet je valideren of de bevindingen die je met design thinking hebt opgedaan bij een kleine groep ook kloppen bij een grote groep klanten. Indien nodig stuur je bij of maak je een pivot.

Het verhaal van scaleup Bux laat zien hoe de methode van Ries in de praktijk werkt. Oprichter en voormalig ceo Nick Bortot komt uit de traditionele beleggingswereld en werkte lang bij online beleggingsbank Binck – in het verleden overigens ook een disrupter van beleggersbanken. Bortot zag de opkomst van gamification en social media en besloot dit te combineren met de brokerswereld. Het resulteerde in Bux, een beleggingsapp voor dummies. Zij kunnen er kleine bedragen beleggen, om zo spelenderwijs wegwijs te worden in de beleggingswereld. Ook kunnen gebruikers chatten over hun beleggingen en deelnemen aan rendementswedstrijden. Beleggen saai? Toch niet, zo blijkt: Bux heeft – in 2018 – 1,8 miljoen overwegend jonge gebruikers, een doelgroep die andere brokers moeilijk weten te bereiken.

Van de Lean Startup-methode leerde Bortot dat je je plannen continu moet aanpassen aan de nieuwe realiteit. Bortots product is daarom nooit ‘af’. Het bedrijf voegt telkens nieuwe functionaliteiten toe aan zijn app – een messengersysteem, een wedstrijdfunctie, een kanaal waarop je beleggingsgoeroes kunt volgen. Door zijn gebruikers doorlopend om feedback te vragen, komt het bedrijf tot nieuwe inzichten voor zijn app.

Ben je je bewust van disruptie in al zijn verschijningsvormen, dan moet je als ondernemer je innovatie-ambitie bepalen. ‘Wil je innoveren, dan kost dat tijd en geld’, zegt Van Beek. Ook moet je met tegenslagen kunnen omgaan.” Innoveren is mensenwerk en je hebt volgens Van Beek dan ook een zogeheten minimal viable team nodig. In hun boek Voorbij de Startup Mania betogen Van Beek en Rutger Huizinga dat een hipster, hustler en hacker de ideale samenstelling uitmaken. De hacker is een technicus, de hipster is de creatieve designer die ideeën tastbaar maakt en de hustler is de visionair met overtuigingskracht, die nieuwe business binnenhaalt.

Ook is het van belang om de eerste groep klanten te zien als je early evangelists, die je met lef moet overtuigen van je product – zelfs al is dat nog niet af. ‘Toen Olivier van Oord van bierbrouwmachine-startup Minibrew in een café vol investeerders zat, ging hij op een tafel staan om uit het niets zijn concept voor MiniBrew te pitchen’, zegt Van Beek. ‘Het leverde hem zijn eerste klanten op.’

Een klein deel van je medewerkers moet op de rem willen trappen

Uiteindelijk is voor disruptie meer nodig dan een methodische aanpak. Personeel is essentieel, stelt Bortot. Bij Bux op de Amsterdamse Spuistraat zie je geen jasje-dasjes en zijn de meeste werknemers twintigers en dertigers; precies de doelgroep. Bux-werknemers moeten daarbij openstaan voor alle ideeën, ‘ook al zijn die knettergek’. Het doet denken aan het ‘institutionele ja’ van disruptor pur sang Amazon: ideeën zijn altijd goed. Vind je dit niet, dan zul je die mening moeten onderbouwen. Volgens Bortot is het belangrijk dat de meerderheid van de werknemers zelf ook de status-quo wil uitdagen. ‘Een klein deel moet wel op de rem willen trappen, om alles in goede banen te kunnen leiden.’