Geen producten in de winkelwagen.
Vergeleken met de VS is Europa een gefragmenteerde markt, waar je als startup al snel aanloopt tegen landsgrenzen en culturele verschillen. Toch slagen meer dan genoeg technologiebedrijven erin om Europees (en verder) op te schalen. Om erachter te komen hoe die bedrijven dat flikken, nam consultant McKinsey de duizend meest succesvolle startups van Europa onder de loep.
Na het meten van vijftien variabelen zoals het businessmodel, de omzetgroei en de samenstelling van het oprichtersteam blijken er grofweg vier routes te zijn naar Europees succes. Die vier strategieën (plays) bepalen onder meer hoeveel groeikapitaal een bedrijf nodig heeft en waar die euro’s aan worden gespendeerd. We delen ze hieronder met je.
1. Netwerk
Strategie: de waarde van een dienst groeit naarmate het aantal gebruikers stijgt. Die groeistrategie (network effect) wordt meestal in verband gebracht met puur digitale bedrijven zoals Facebook. Maar ook het businessmodel van mobiliteit-startups zoals Felyx en Dott en bezorgdiensten hangt af van – soms hyperlokale – netwerken. Zo rolt bezorgsuper Picnic wijk voor wijk uit. Flitsbezorgers zoals Gorillas en Flink planten per stad meerdere hubs waarvandaan ze snel kunnen bezorgen in een geconcentreerd gebied.
Opvallend: het vergt veel kapitaal om een (lokaal) netwerk te veroveren en genoeg gebruikers aan te haken. Daardoor verslinden netwerkbedrijven met gemiddeld 243 miljoen euro per concern het meeste groeikapitaal, vergeleken met de 164 miljoen euro die de rest van duizend Europese groeibedrijven nodig hebben.
2. Schaal
Strategie: zo snel mogelijk veel omzet draaien om schaalvoordelen te kunnen benutten. Deze spelers bedienen zich vaak van e-commerce en richten zich meestal op de consumentenmarkt. Scale-spelers zoals Spotify en Zalando hebben gemiddeld het grootste aantal medewerkers. Met verhoudingsgewijs veel rollen op het gebied van sales, marketing en business development (42 procent van alle medewerkers).
Opvallend: de omzet is bij schalers gemiddeld het hoogst, 826 miljoen euro vergeleken met 277 miljoen euro voor de rest van de top 1000.
3. Product
Strategie: klanten verleiden met superieure software. De meeste succesvoorbeelden zijn SaaS-diensten die andere bedrijven helpen groeien, zoals Adyen en MessageBird. Bij deze spelers ligt de nadruk in het begin op een product waarmee ze zich in een niche kunnen onderscheiden. Op medewerkersgebied zijn software-ontwikkelaars bepalend, terwijl commerciële functies zeker in het begin een bijrol spelen.
Opvallend: productspelers hebben met 145 miljoen euro gemiddeld het minste groeikapitaal nodig. Deze bedrijven gaan namelijk niet direct voor het grootste aantal klanten, maar willen hun product eerst goed op de rit krijgen bij een relatief kleine groep afnemers (die direct omzet opleveren).
4. Deep tech
Strategie: wetenschappelijke doorbraken commercialiseren, zoals op het gebied van AI, hardware en medische technologie. Deep tech-bedrijven hebben gemiddeld het minste aantal werknemers (211, vergeleken met 488 bij de rest van de top 1000). Die nieuwe ASML’s zijn dan ook afhankelijk van schaars, hoogopgeleid personeel. En ze hebben al ver voor hun eerste commerciële successen flink wat groeikapitaal nodig. Zo laten in Nederland steeds meer quantum computing-startups van zich horen, maar kan het nog jaren duren voordat zij als zelfstandige bedrijven de banden met universiteiten en investeerders kunnen doorknippen.
Opvallend: deep tech-investeerders, die geduldig gokken op een revolutionaire doorbraak, kunnen qua omzet nog geen hoge eisen stellen. Daardoor worden deep tech-bedrijven gewaardeerd op wel 100 tot 150 keer de omzet (8 miljoen euro gemiddeld), vergeleken met veel bescheidener multiples van vier tot twintig keer de omzet bij de rest van de top 1000.
