Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Zo haal je het beste in je mensen naar boven

In samenwerking met TIAS - Je teamleden stimuleren het beste uit zichzelf te halen is een van de belangrijkste bijdragen die je als leider kunt leveren, zowel aan de organisatie als aan de teamleden zelf. Maar pas op voor de valkuilen die je daarbij tegenkomt, waarschuwt Jan de Vuijst, hoogleraar TIAS School for Business and Society.

Het beste in je mensen naar boven halen Getty
Je leest nu: Zo haal je het beste in je mensen naar boven

Idealiter is talentmanagement geen win-win-, maar een win-win-win-situatie. Medewerkers die het beste uit zichzelf weten te halen, gaan vaak met plezier naar hun werk. Voor hun werkgever hebben ze veel waarde doordat hun talenten goed worden benut.

Maar ook jij als teamleider profiteert van hun gedrevenheid, die de andere teamleden kan besmetten. Zoals topsportcoaches weten: je kunt pas een winnend team creëren als je de teamleden boven zichzelf kunt laten uitstijgen.

De praktijk is echter weerbarstig. Veel werknemers voelen dat hun talenten onvoldoende tot uiting komen. Loop je daar lang mee rond dan raak je misschien gefrustreerd of cynisch. Leiders kunnen een cruciale rol spelen om de talenten van hun mensen beter tot bloei te laten komen. De kunst daarbij is de volgende valkuilen te omzeilen.

Onderdeel-denken

Onderdeel-denken bij talentontwikkeling is een veel voorkomende valkuil. In een fabricageproces is onderdeel-denken een prima benadering: je neemt de beste onderdelen, combineert ze tot het product en dan heb je het beste product. Het gaat verkeerd als je de benadering naar mensen kopieert. Meestal wordt dat competentiemanagement genoemd.

Je stelt vast welke competenties in de organisatie nodig zijn, en welke bij de medewerkers aanwezig zijn. De ontbrekende competenties moet je aanvullen, bijvoorbeeld door bestaande medewerkers bij te scholen. Veel HR-instrumenten, waarbij bijvoorbeeld wordt nagegaan op welke gebieden medewerkers zich kunnen verbeteren, zijn gebaseerd op onderdeel-denken.

Maar mensen zijn geen machines. Je kunt er niet eenvoudig een ‘competentie-module’ bij plaatsen. Van het werk dat ons goed ligt, krijgen we vaak energie. Andersom beleven we zelden veel plezier aan competenties waarvoor we weliswaar naar een training gestuurd zijn, maar waar we weinig affiniteit mee hebben.

Ook hier kun je de sport bijhalen: een voetbalcoach weet dat je van een speler met een geweldige traptechniek niet meteen moet vragen dat hij of zij ook geweldig kan koppen. Wat je wel kunt doen is trainen om de geweldige traptechniek te veranderen in een traptechniek van wereldklasse.

De comfortzone

Veel van je teamleden zijn ergens goed in. Dat is prettig, maar er schuilt ook een gevaar in. Stel, je bent een kei in je vak en iedereen is tevreden over je. Je benut je talenten. Het risico is dat je stopt met je te ontwikkelen. Met je werk zit je in de comfortzone: je weet precies wat je moet doen. Je krijgt complimenten. Er is geen reden om er iets aan te veranderen. Ook bij de collega’s sluipt er een bepaalde gemakzucht in: iedereen weet dat je bepaalde klusjes het beste aan die ene medewerker kunt geven. Dan ben je er maar vanaf.

Maar waarom zou je mensen die ergens goed in zijn niet prikkelen om nóg beter te worden? Uiteindelijk kunnen ze veel voldoening beleven aan persoonlijke groei. Voordat het zo ver is, moeten ze er wel in slagen om de veilige bubbel van hun comfortzone achter zich te laten.
Om die stap te zetten, moeten ze worden uitgedaagd – en daar komt jouw rol als leider om de hoek. Zet iemand die goed is in samenwerken bijvoorbeeld eens in een team dat stroef communiceert. Laat iemand die altijd de ICT-problemen op de afdeling oplost een nieuwe app ontwikkelen. Zo dwing je je medewerkers om hun talenten verder uit te diepen.

Uiteraard kom je weerstand tegen als je mensen op die manier wilt prikkelen. Een nieuwe uitdaging aangaan kan mislukken. Maar als je lang in je comfortzone bent geweest, ben je niet gewend aan mislukking. Om toch die stap te durven zetten moet je een bepaald perspectief hebben: er moet iets voor je te halen zijn.

Jouw taak als leider is om dat perspectief aan te laten sluiten bij de persoonlijkheid van de medewerker. Is die medewerker bijvoorbeeld iemand die graag de beste wil zijn? Geef hem of haar de mogelijkheid om te schitteren. Is het iemand die graag samenwerkt? Bied de mogelijkheid om in teamverband iets bijzonders neer te zetten. De doelen die je je mensen meegeeft moeten maatwerkdoelen zijn: gebaseerd op jouw kennis van je medewerkers.

Onveiligheid

Tot slot is het nodig om stil te staan bij de rol van sociale of psychologische veiligheid. Steeds meer studies onderstrepen het belang van psychologische veiligheid voor talentontwikkeling. Grootschalig onderzoek van Google (onder de naam ‘Project Aristotle’) laat bijvoorbeeld zien dat teamleden afhaken als ze niet worden gehoord.

Wat Google ontdekte was dat de veiligheid de meest bepalende factor is voor het succes van teams. In een psychologisch veilige omgeving heerst een sfeer van vertrouwen waarin de teamleden zich durven te uiten.

Als ze zich daarentegen onveilig voelen, is er weinig ruimte voor talentontwikkeling. Je doet wat van je wordt gevraagd, maar je gaat de risico’s van nieuwe uitdagingen uit de weg. Zorg dat je medewerkers het gevoel hebben dat naar hun mening wordt geluisterd. Ze belonen je door hun talenten extra goed aan te boren.

Over de auteur
Prof. dr. Jan de Vuijst is bestuursadviseur, executive coach en hoogleraar informatiewetenschap aan TIAS School for Business and Society.

Lees ook: