Geen producten in de winkelwagen.
Aan organisaties leidinggeven vraagt snelle denkkracht en veel besluitvaardigheid. Precies waar veel leiders goed in zijn. En precies waar hun grootste valkuil zit, aldus Ron Meyer. ‘Leiders hebben een gevaarlijke gewoonte. They jump to solutions.’
Meyer is hoogleraar Strategisch Leiderschap aan TIAS School for Business and Society. Hij doet onderzoek naar concernstrategie en leiderschap en is daarnaast academic director van het Executive Leiderschap en Management Programma van TIAS. De afgelopen decennia schreef hij enkele internationale standaardwerken over strategie, waaronder Strategy Synthesis (met Bob de Wit) en Leadership Agility (met Ronald Meijers).
Meyer: ‘Als manager neem je vaak tientallen besluiten per dag. Maar veel daarvan dragen hun eigen tegenstelling in zich. Door de snelheid bestaat het gevaar dat je die tegenstelling over het hoofd ziet.’
Paradoxen
In Strategy Synthesis onderscheiden Meyer en De Wit tien paradoxen waarmee organisaties worden geconfronteerd, waaronder strategische dilemma’s en tegenstellingen die zich bij het aansturen van de organisatie voordoen. Met de aansturingsparadoxen heeft vrijwel elke leidinggevende in zijn of haar werk te maken.
‘Goed met deze paradoxen om kunnen gaan is voor alle leiders een cruciale vaardigheid’, stelt Meyer. De toenemende snelheid waarmee organisaties op hun veranderende omgeving moeten inspelen, maakt dat dit soort paradoxen steeds complexer worden. Er mee om kunnen gaan, wordt daarmee ook belangrijker.
Te simpel
Maar: leiders hebben vaak weinig tijd voor of geduld met complexiteit. Meyer: ‘We houden de zaken graag simpel. Verschillende overwegingen balanceren en combineren vinden we al snel veel gedoe.’ Als een bepaalde maatregel eenmaal goed werkt, ligt het voor de hand om dezelfde maatregel toe te blijven passen.
‘Rechtlijnig denken is aantrekkelijk’, zegt Meyer. ‘Dat een omslagpunt komt wanneer de maatregel niet meer werkt, verliezen we uit het oog. We gaan van simpel naar simplistisch.’ Of in de woorden van George Bernard Shaw (zoals geciteerd in Strategy Synthesis): ‘For every complex problem there is a simple solution that is wrong.’
Horizontal design
‘Samen’ versus ‘snel’ is een van de aansturingsparadoxen. Met regelmaat doet deze paradox zich in het werk van vrijwel elke organisatie en elke afdeling voor. Meyer noemt hem de horizontal design paradox.
‘Samenwerken is krachtig maar ook complex en tijdrovend. Als je daarentegen teams of individuele werknemers hun eigen ‘ding’ laat doen, kunnen ze zich specialiseren en snel op ontwikkelingen inspelen. De onderlinge samenhang, en de toegevoegde waarde die hij oplevert, nemen dan weer af.’
Advertorial
Kickstart Your Thinking
Wil je meer grip krijgen op de paradoxen waar je als leider mee te maken krijgt? In het e-book Kickstart Your Thinking presenteert Meyer nieuwe managementmodellen die je helpen meer grip te krijgen op complexe situaties. Download het gratis e-book.
lees verder
Voortdurend aanwezig
De crux van de strategische paradoxen is dat er géén perfect antwoord is. De tegenstelling is voortdurend aanwezig. Meyer: ‘Nu en dan roept iemand: “We moeten meer samenwerken!” Iedereen raakt enthousiast, want wie kan er nou tegen samenwerken zijn? Meer samenwerken betekent echter ook meer vergaderen en compromissen sluiten. Het vertraagt de besluitvorming.’
‘Dan roept iemand weer: “We moeten slagvaardiger worden!” Opnieuw iedereen enthousiast. Wie wil dat nou niet, slagvaardigheid? Het gaat weer ten koste van de synergie. Nothing comes for free. Dat moeten we ons altijd realiseren.’
Sturing en zelfsturing
Een tweede aansturingsparadox die Meyer onderscheidt (de ‘vertical design paradox’), is in het tijdperk van zelfsturing en persoonlijk leiderschap extra actueel geworden. De trend om meer autonomie lager in de organisatie leggen is logisch vanuit de behoefte om de onder de medewerkers aanwezige kwaliteiten beter te benutten.
Maar tot hoe ver kun je en moet je als organisatie gaan? Zowel sturing als zelfsturing hebben uiteenlopende voor- en nadelen. Meer coördinatie vergroot bijvoorbeeld de samenhang, maar kan het eigen initiatief smoren.
Wat Meyer de laatste tijd vaak in organisaties ziet, is dat in één bedrijf met verschillende modellen wordt gewerkt. Terwijl het ene team wordt losgelaten, heeft een ander wat meer sturing nodig. Meyer: ‘Het is zaak daar niet te star mee om te gaan, en er steeds een goede balans in te zoeken.’
Ontwikkelingsparadox
Een andere tegenstelling, de ‘ontwikkelingsparadox’, is die tussen exploitatie en exploratie, tussen enerzijds de huidige kwaliteiten van de organisatie zo goed en efficiënt mogelijk benutten, en anderzijds naar nieuwe mogelijkheden zoeken.
In een op exploitatie gerichte organisatie worden de processen strakgetrokken. Het voordeel is dat je veel focus ontwikkelt. Meyer: ‘Maar als je te ver gaat, krijg je bij wijze van spreken een superefficiënt bedrijf dat paardenkoetsen produceert. Terwijl je de opkomst van de auto hebt gemist.’
Aan de andere kant kent veel in innovatie investeren ook risico’s. Je weet immers nooit zeker of de investering iets zal opleveren. ‘De ontwikkelingsparadox leeft in elke organisatie’, zegt Meyer. ‘Het gaat om een spanningsveld dat altijd rond innovatie hangt. Om daarin je weg te vinden, is het zaak genuanceerder naar de strategische opgave, de omstandigheden en de kwaliteiten van de teams te kijken.’
Revolutie en evolutie
Een volgend aansturingsdilemma wordt door Meyer de veranderingsparadox genoemd. Bij transities is er soms veel te zeggen voor een snelle omwenteling waarmee het lastige veranderproces snel achter de rug is. De andere mogelijkheid is een trage verandering die de medewerkers in staat stelt aan de nieuwe situatie te wennen, en het management om eventuele inschattingsfouten tijdig te corrigeren.
Meyer: ‘Een revolutionaire verandering, als veel zaken tegelijk overhoop worden gehaald, kan riskant zijn. Maar als het water je aan de lippen staat, bijvoorbeeld als je door de concurrentie dreigt te worden overvleugeld, is het soms de beste keuze.’
Van ‘bril’ veranderen
In tegenstelling tot andere problemen die, als je eenmaal een oplossing voor ze hebt gevonden, verdwijnen, blijven de paradoxen altijd terugkomen. Tegenstellingen zoals de ontwikkelings- en veranderingsparadox duiken steeds in het werk van leiders op. Hoe kun je er op inspelen? Meyer: ‘Bedenk in de eerste plaats dat elke maatregel inherente nadelen heeft. Als je die kunt identificeren, maak je beter afwegingen.’
Een goede oefening is vaak van ‘bril’ veranderen, aldus Meyer. ‘Hoe zou onze transitie er bijvoorbeeld uitzien als je haar als revolutionaire verandering bekijkt? En hoe als ze een evolutionaire verandering zou zijn?’
Als je de twee mogelijkheden helder voor ogen hebt, heb je ijkpunten, stelt Meyer. ‘Vaak ligt de oplossing die op dat moment het beste past ergens in het midden. Doordat je de uitersten in beeld hebt, ben je beter in staat om te zeggen wat dat midden is.’
Wil je meer grip krijgen op de paradoxen waar je als leider mee te maken krijgt? In het e-book Kickstart Your Thinking presenteert Meyer nieuwe managementmodellen die je helpen meer grip te krijgen op complexe situaties.
Over de auteur:
Ron Meyer is hoogleraar Strategisch Leiderschap aan TIAS School for Business and Society. Hij doet onderzoek naar concernstrategie en leiderschap en is verbonden aan de Leiderschap en Management programma’s van TIAS. De afgelopen decennia schreef hij enkele internationale standaardwerken over strategie, waaronder Strategy Synthesis (met Bob de Wit) en Leadership Agility (met Ronald Meijers).
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Een duurzame toekomst voor het bedrijfsleven en de maatschappij is de drijfveer van TIAS. Daarom richten wij ons op het...
Meer info
