Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe The Greenery het uiterste uit haar organisatie haalt

In samenwerking met TIAS - Groente- en fruitbedrijf The Greenery wil substantieel groeien en de duurzame en digitale ketenregisseur zijn. Deze ambities gecombineerd met de uitdagingen die er zijn, maken dat The Greenery het uiterste uit haar organisatie moet zien te halen. ‘Voor talenten is het belangrijk dat ze elkaar weten te vinden.'

The Greenery Getty
Je leest nu: Hoe The Greenery het uiterste uit haar organisatie haalt

The Greenery wil op een duurzame manier bijdragen aan een gezondere samenleving door groente en fruit betaalbaar en beschikbaar te maken voor iedereen. Het wil zich verder ontwikkelen tot dé samenwerkingspartner voor retailers in binnen- en buitenland. De nadruk ligt op Nederland, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en de omringende landen in Europa.

Deze ambitie moeten ze verwezenlijken in een markt die genoeg uitdagingen kent. De concurrentie neemt toe en de snelheid waarmee voeding- en smaaktrends verschuiven, wordt steeds groter. De roep om duurzaamheid en transparantie groeit ook. En digitalisering begint een steeds belangrijkere rol te spelen.

The Change Able Leader

De uitdagingen en ambities vragen om een ander type leiderschap en een organisatie die flexibel en wendbaar is en steeds in beweging. De verandering van een aanbodgedreven organisatie naar een organisatie die snel op kansen en mogelijkheden inspeelt, betekent dat andere competenties en vaardigheden van medewerkers noodzakelijk zijn. Daar werkt The Greenery aan.

De bereidheid continu te leren en open te staan voor verandering is vanaf nu de constante factor. Het identificeren en ontwikkelen van toptalent is een van de middelen die hierbij worden ingezet. ‘We wilden om te beginnen helder voor ogen hebben wat we op dit gebied in huis hebben’, zegt Ulla Ellens, HR-directeur van The Greenery. ‘Om onze ambities te verwezenlijken moet je nu en in de toekomst beschikken over mensen die veel in hun mars hebben.’

Met behulp van de evaluatietool Nine Grid Talent Box werden de medewerkers vanaf een bepaald functieniveau in overleg met hun leidinggevende beoordeeld op performance en hun potentieel. Vijftien uitzonderlijke talenten kwamen terecht in het met TIAS School for Business and Society ontwikkelde programma The Change Able Leader. Ellens: ‘De naam drukt uit dat de toekomstige leiders goed in staat moeten zijn om op verandering in te spelen.’

Eigenaarschap

Uitgangspunt van The Change Able Leader is dat de deelnemers verantwoordelijkheid nemen voor strategie, innovatie en resultaat. Ze worden zich meer bewust gemaakt van de dilemma’s van vraag en aanbod en hun gevolgen voor de organisatie. Eigenaarschap, wendbaarheid en samenwerkingsvermogen moeten een cultuur van vernieuwing in de hand werken.

De grote nadruk op eigenaarschap kwam tot uiting in de eerste van de vijf modules waarmee het programma is opgebouwd. In die eerste module, die in de eerste maanden van dit jaar werd afgewerkt, stond persoonlijk leiderschap centraal. Ellens: ‘Wat je niet wilt is dat de deelnemers naar de directie gaan kijken om te weten wat ze moeten doen. Zij zijn de leiders van de toekomst. Innovaties zullen uit hen zelf moeten komen.’

Innovatie

Dat laatste kreeg extra nadruk tijdens de tweede module, die inmiddels ook is afgerond, waarin strategie en innovatie centraal stonden. Pieter Hogeveen was als Innovatiemanager van The Greenery bij deze module betrokken. Hogeveen: ‘Het ging in deze module om de vraag hoe je over de klanten nadenkt, hoe je je voelsprieten naar de buitenwereld uitzet, welke innovatiebronnen beschikbaar zijn en hoe je het intern organiseert.’

Als afsluitende opdracht moesten de deelnemers een idee uitwerken, dat uiteindelijk aan Hogeveen en Steven Martina, CEO van The Greenery, werd gepresenteerd. Het leverde enkele veelbelovende ideeën op.

Mini-MBA

Behalve het vergroten van eigenaarschap en innovatiekracht worden met The Change Able Leader, dat tot het eind van het jaar loopt, nog meer doelen nagestreefd. Het ‘bijspijkeren’ van actuele relevante kennis is daar een van. ‘We wilden er een soort mini-MBA van maken’, zegt Ulla Ellens. ‘Door te discussiëren over thema’s die nu spelen of nog op ons afkomen, houden de deelnemers elkaar scherp. Denk aan de toenemende digitalisering of veranderingen in leiderschap.’

Een ander doel is dat de deelnemers zich verbeteren in hun lef en overtuigingskracht richting hun collega’s en het senior management. En last but not least dat een groepsgevoel onder de deelnemers tot stand komt. Ellens: ‘Voor de talenten is het belangrijk dat ze elkaar weten te vinden en, ook buiten het programma om, elkaar als klankbord hebben. Op de langere termijn kan dat voor de organisatie zeer waardevol zijn.’

Kruisbestuiving

Hogeveen ervaarde aan den lijve het groepsgevoel. Sommige subgroepjes die tijdens het programma een innovatievoorstel moesten bedenken, zijn met hun idee doorgegaan en werken het nu, naast hun dagelijkse bezigheden, verder uit.

‘Wat me tijdens het programma opviel’, zegt Hogeveen, ‘is hoe waardevol de kruisbestuiving van deelnemers met zeer uiteenlopende achtergronden was. Doordat mensen uit alle hoeken van de organisatie betrokken zijn, komen er multidisciplinaire oplossingen uit de bus.’

Duurzame innovatie vraagt om dat soort oplossingen. De uitdagingen die de toenemende concurrentie stellen, samen met de noodzaak om zorgvuldig met de leefomgeving om te gaan, vragen de inbreng van alle bedrijfsexpertise.

Inbedding

Als belangrijke succesfactor van The Change Able Leader ziet Ellens dat het programma goed ‘ingebed’ in de organisatie is. Met name het management van de deelnemers is er nauw bij betrokken. Ellens: ‘Met TIAS hebben we speciale webinars ontwikkeld waaraan de deelnemers met hun leidinggevenden meedoen.’

Ook de uitgebreide terugkoppeling van de deelnemers op het programma tijdens terugkomsessies wordt gewaardeerd. Ellens: ‘Het risico van een traject als dit is dat men in de organisatie denkt: We zijn het gestart, dat loopt dus. We horen wel een keer hoe het gaat. Als je de meerwaarde van het programma goed wilt benutten, is méér betrokkenheid nodig.’ Die betrokkenheid krijgt bij The Greenery onder meer gestalte doordat de directie actief aan het programma bijdraagt. ‘Het groepsgevoel zoals het ons voor ogen stond, is ontstaan.’

Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Strategie’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door TIAS School for Business and Society. TIAS Business School richt zich op het ontwikkelen van mensen en organisaties die hun verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen handelen en voor hun omgeving.

Lees ook: