Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Hoe Joël van Raak het roer omgooide om haar ambities te verwezenlijken

In samenwerking met TIAS - De droom van innovatiedirecteur Joël van Raak en haar team is dat kinderen door professionals in het onderwijs, de kinderopvang en jeugdzorg beter worden voorbereid op hun toekomstige rol in een duurzame, verbonden wereld. Mede dankzij haar opleiding wist Joël dichter bij haar droom te komen.

Joël van Raak innovatiedirecteur Edux
Je leest nu: Hoe Joël van Raak het roer omgooide om haar ambities te verwezenlijken

‘We worden steeds ouder’, zegt innovatiedirecteur Joël van Raak. ‘Kinderen die nu worden geboren, hebben een levensverwachting van meer dan 100 jaar.’ Van de huidige generatie jongeren zal méér worden gevraagd dan toen ze zelf naar de basisschool ging, denkt Van Raak.

Haar ambitie is samen met andere organisaties, die de jeugd ondersteunen, bij te dragen aan een toekomstbestendige kindontwikkeling. ‘Jongeren moeten later probleemoplossend werken, kritisch denken, aanpassingsvermogen hebben, creatief en innovatief zijn en nieuwe technologische golven kunnen omarmen.’ Daarbij moeten ze zich als zelfstandige sociale burgers kunnen redden en een waardevolle bijdrage zien te leveren aan ingewikkelde kwesties, zoals de klimaatcrisis.

Nieuwe onderwijsconcepten

Een probleem daarbij is dat het huidige onderwijssysteem in Nederland lang niet altijd de beste oplossing biedt. ‘Het leerstofjaarklassensysteem is failliet’, aldus Van Raak. Onderzoek toont aan dat experimenteren en samenwerken veel effectievere leervormen zijn dan dat de leerkracht voor de groep een vast curriculum afwerkt.

Nederland heeft grote behoefte aan nieuwe concepten, vindt Van Raak. ‘Passend onderwijs, krapte op de arbeidsmarkt en krimp vragen om radicaal andere vormen van kindontwikkeling. De schotten tussen de sectoren onderwijs, kinderopvang en zorg staan optimale kindontwikkeling in de weg.’ Het streven naar vernieuwing is een belangrijke drijfveer in haar werk.

Op straat

In 2014 was die droom ver weg voor Van Raak. Edux Onderwijsadvies, het Bredase op primair onderwijs gespecialiseerde adviesbureau waar ze als adviseur werkte, ging failliet. Door bezuinigingen was het aantal opdrachten sterk teruggelopen. Personeelsleden dreigden op straat te worden gezet.

Toen uiteindelijk een doorstart kon worden gemaakt, waarbij een deel van de banen behouden bleef, werd Van Raak gevraagd om de directie van het nieuwe bedrijf op zich te nemen. Van Raak: ‘Ik heb ja gezegd op voorwaarde dat alle medewerkers, die in de doorstart meegingen, daarmee zouden instemmen.’ Aldus gebeurde.

Opleiding

Met de benoeming tot directeur en een jaar later ook bestuurder van het doorgestarte bedrijf Edux Onderwijspartners, begon Van Raak de behoefte aan opleiding te voelen. Aan TIAS School for Business and Society volgde ze het leiderschapsprogramma voor bestuurders in publieke en non-profit sector en de leergang toekomstbestendig onderwijsbestuur.

Van Raak: ‘Bij mij groeide de wens om met gelijkgestemden te kunnen sparren.’ In een rol als bestuurder is het moeilijk om zonder onrust te zaaien, zorgen met je team te delen, legt ze uit. ‘Bovendien wilde ik mezelf blijven voeden met de nieuwste inzichten. Tijdens een opleiding krijg je van andere bestuurders en hoogleraren enorm veel inspiratie en ideeën.’

Voorspoedige periode

Met een team van 40 medewerkers en hun nieuwe leider Joël van Raak brak een voorspoedige periode aan voor Edux. De bedrijfsvoering was gezond, het klanttevredenheidscijfer lag ver boven de 9 en het ziekteverzuim was vrijwel nihil. Maar bij Van Raak knaagde er toch iets.
‘Toen we de doorstart maakte, hadden we als team de collectieve ambitie om écht impact op het basisonderwijs te hebben. Daar zag ik te weinig van terug.’ Er wordt in het onderwijs wel veel over vernieuwing gepraat, maar uiteindelijk gebeurt er weinig. Van Raak: ‘Ik vond dat we als adviesorganisatie medeverantwoordelijk waren voor verandering.’

Scenariosessies

Van Raak riep haar team bij elkaar en sprak zich over haar onvrede uit. ‘Veel teamleden schrokken er aanvankelijk van’, zegt ze. ‘Juist omdat het zo goed ging.’ Maar ze gingen mee in haar denkrichting. Wat volgde, was een periode waarin het team gezamenlijk naar oplossingen ging zoeken, onder meer door in de avonduren scenariosessies te organiseren.

‘Ik deed wat ik tijdens de opleiding had geleerd’, zegt Van Raak. ‘Namelijk dat je dit soort problemen open bespreekt. Dat je de rauwe werkelijkheid op tafel legt en tegenspraak organiseert. Dat je samen droomt van hoe het beter kan, maar ook kritisch onder ogen ziet en uitspreekt wat kan er allemaal kan misgaan.’

De gezamenlijke conclusie was dat Edux te klein was om veel invloed op het onderwijsveld te kunnen hebben. Van Raak zou op zoek gaan naar een samenwerkingspartner, om de slagkracht van de organisatie te vergroten.

Samenwerkingspartner vinden

De gewenste partner, de innovatieve pedagogische instelling Wij zijn JONG uit Eindhoven, was vrij snel gevonden. Met een jaaromzet van zo’n 90 miljoen euro was Wij zijn JONG, dat onder meer het inclusieve kindcentrum Mondomijn in Helmond heeft opgezet, wel een paar maatjes groter dan Edux met 2,5 miljoen per jaar. Echter, de ambitieuze visie van beide instellingen, waarbij de ontwikkeling van kinderen en jongeren centraal staat, bleek perfect overeen te stemmen.

Organisch ontstonden op adviseursniveau spontane samenwerkingsinitiatieven. De overeenkomstige droom bleek een motivatie voor professionals van Edux en Wij zijn JONG om elkaar op steeds meer terreinen op te zoeken. Daarbij bleek dermate snel kruisbestuiving te ontstaan, dat een juridische integratie voor de hand lag. Met de personeelsvertegenwoordigingen werd een formele vervlechting voorbereid. Op 1 juni van dit jaar was de samensmelting een feit.

Transparantie

Van Raak: ‘Zo’n fusie gaat gepaard met emoties. Medewerkers zijn bang hun rechtspositie te verliezen, in te leveren op verworven vrijheden, of de veiligheid van een bekende cultuur los te moeten laten. Dit alles nog los van de menselijke angst om überhaupt te veranderen.’ Haar medewerkers optimaal in het proces betrekken, was een goede keuze, denkt ze.

‘Ik vermoed dat ik het zonder mijn opleiding meer topdown had gedaan, omdat ik had gedacht dat ik als bestuurder meer sturend moest zijn. Een van de dingen die ik heb geleerd, is dat je verder komt door transparant te zijn. Ik heb overwegingen, twijfels en zorgen met mijn team gedeeld. Dat kun je uitleggen als kwetsbaarheid. Ik denk dat het mijn kracht was.’

Tijdens de studie merkte ze dat de problemen, die ze als startend bestuurder ondervond, en waarvan ze dacht dat ze met haar onervarenheid samenhingen, ook bij andere bestuurders werden gevoeld. Het gaf haar het zelfvertrouwen, dat ze nodig had om tijdens het fusieproces open naar haar teamleden te zijn. Ook de steun van haar Raad van Toezicht droeg positief bij aan het verloop van het traject.

Stap vooruit

Sinds 1 juni is Van Raak geen bestuurder meer van Edux, maar divisiedirecteur bij Wij zijn JONG en verantwoordelijk voor het pedagogisch en didactisch expertisecentrum RIJKT, waarvan Edux nu onderdeel uitmaakt. ‘Ik ben lid van het concerndirectieteam, het MT van Wij zijn JONG’, zegt ze. ‘Ik draag vanuit mijn nieuwe functie geen eindverantwoordelijkheid meer.’

Toch ziet ze haar nieuwe rol niet als een stap terug, maar als een grote stap vooruit: ze is onderdeel van een organisatie, die veel in huis heeft om jeugdontwikkeling in Nederland écht te vernieuwen. Daarmee is Joël van Raak dichter bij haar droom gekomen.

Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Strategie’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door TIAS School for Business and Society. TIAS Business School richt zich op het ontwikkelen van mensen en organisaties die hun verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen handelen en voor hun omgeving.

Lees ook: