Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Hoe je als leider leert een rat (en geen beer) te zijn

In samenwerking met TIAS - Zowel binnen als buiten de organisatie gaan veranderingen sneller dan ooit tevoren. Leiders die succesvol willen blijven, moeten vooral leren meebewegen, stelt Ron Meyer van TIAS School for Business and Society. Hij schetst 4 megatrends die de noodzaak tot wendbaarheid onderstrepen.

leider als rat
Getty
Je leest nu: Hoe je als leider leert een rat (en geen beer) te zijn

Wendbaarheid is voor vrijwel alle levensvormen een voorwaarde om te overleven. Zo zijn muizen en ratten wat voeding betreft erg flexibel; ze eten min of meer alles wat ze tegenkomen. Pandaberen zijn daarentegen veel kieskeuriger. Welke van de twee heeft het moeilijker om te overleven, denk je?

Muizen en ratten leren zich bovendien sneller aan te passen aan veranderende omstandigheden, zodat ze – naast mensen – kunnen overleven. Hoe anders is dat met bijvoorbeeld de ijsbeer, die zich niet aan zijn slinkende poolhabitat weet aan te passen?

Onbuigzaamheid is ongeoorloofd

De goede verstaander weet dan genoeg: een leider kan beter zoals een rat zijn dan als een beer. Zoals Darwin het zou kunnen zeggen: leiders kunnen het zich niet veroorloven inflexibel te zijn, ze moeten zich snel en effectief aanpassen aan de veranderende eisen van hun omgeving. ‘Survival of the fittest‘ dus, in iets andere bewoordingen.

Dat is natuurlijk geen nieuw gegeven, en als het gaat om leiderschap ook geen volledig nieuw inzicht. In eerste instantie dachten leiderschapsonderzoekers misschien nog dat het enkele persoonlijke eigenschappen zijn die ervoor zorgen dat bepaalde mensen onder alle omstandigheden geweldige leiders zijn.

Maar deze ‘eigenschapstheorieën’ zijn echter allang vervangen door ‘situationele’ theorieën, die het belang erkennen van de specifieke omstandigheden in het gedrag van leiders. In deze theorieën staat dus ook al het Darwiniaanse idee van ‘adaptatie’ centraal: leiders moeten op hun omgeving zijn afgestemd en daarin mee-ontwikkelen.

De ijsschots wordt kleiner

Waarom dan toch nu weer zoveel nieuwe aandacht voor wendbaar leiderschap? De reden is eigenlijk eenvoudig: omdat we ons nu op een fundamenteel nieuw niveau in de geschiedenis bevinden. In dit zogeheten tijdperk van wendbaarheid staat de evolutie in de organisatieomgeving in de hoogste versnelling. En omdat omgevingen sneller dan ooit veranderen, meer divers zijn, en steeds hogere eisen stellen, wordt de situationele druk op leiders ook exponentieel complexer.

Wat betekent dat concreet? Kort gezegd: dat leiders een sprongsgewijze verandering moeten maken in hun vermogen om wendbaar te zijn óf dat ze moeten accepteren dat de ijsschots waarop zij leven steeds kleiner wordt.

Vier megatrends

Veel factoren geven het tijdperk van wendbaarheid vorm. Er zijn echter vier megatrends die de noodzaak voor hogere wendbaarheid onder leiders onderstrepen.

#1. Strategische wendbaarheid

Simpel gezegd: omdat hun organisaties steeds wendbaarder moeten zijn, moeten hun leiders dat ook zijn. Door factoren als digitalisering, klantgerichtheid, vergrijzing, de energietransitie, verstedelijking, toegenomen connectiviteit, en de circulaire economie veranderen markten sneller dan ooit tevoren. Door tal van sectoren waait een wind van ontwrichting. Geen enkele sector is immuun voor constante innovatie en verbetering, en dit vereist continue aanpassing van de organisatie.

Maar met de onvoorspelbaarheid van de markt neemt ook de onvoorspelbaarheid van het succes van een innovatie of verbetering toe. Dat betekent dat bedrijven meer moeten experimenteren en minder kunnen uitvoeren. We noemen dit de noodzaak van strategische wendbaarheid – het vermogen om snel met de markt te veranderen, niet op basis van langetermijnprognoses en uitgebreide bedrijfsplannen, maar op basis van razendsnelle experimenten en het snel kunnen opschalen van proefballonnen die lijken te werken.

Deze strategische wendbaarheid (als tegengestelde van strategische planning) vereist een organisatie die wendbaar is en snel en flexibel reageert op een nieuwe werkelijkheid. Voor leiders betekent dit dat hun organisaties constant op onvoorspelbare manieren veranderen en dat zij mee moeten veranderen, waarbij ze soms de verandering aanjagen en zich een andere keer juist aan de verandering moeten aanpassen.

#2. Organisatorische diversiteit

De tweede megatrend die het tijdperk van wendbaarheid voortdrijft, bevindt zich bínnen organisaties. Doordat organisaties steeds gevarieerder worden, wordt het voor leiders steeds moeilijker om een one size fits all-benadering te hanteren.

Er werken nu bijvoorbeeld meer vrouwen dan ooit, óók in functies waarin van oudsher voornamelijk mannen actief waren. Daarnaast wordt ook de culturele en etnische achtergrond van medewerkers steeds breder. Er komen minderheden de arbeidsmarkt op, bedrijven werven vaker personeel in het buitenland, en medewerkers worden vaker naar dochterondernemingen in het buitenland uitgezonden.

Naarmate de globalisering voortschrijdt, werken organisaties steeds vaker in andere landen. Maar ook worden ze gevoeliger voor verschillen in nationale omgevingen, waardoor landenunits zich in toenemende mate gaan onderscheiden.

Dat betekent dat leiders moeten omgaan met een groeiende diversiteit aan personen en afdelingen en zich vlug moeten kunnen aanpassen om zo goed mogelijk afgestemd te zijn.

#3. Eigen verantwoordelijkheid

De derde megatrend in het tijdperk van wendbaarheid is de toenemende eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Of, anders gezegd: de afbraak van hiërarchie. Organisaties worden niet langer gezien als hiërarchieën, maar als groepen van samenwerkende personen.

Met de uitspraak ‘van piramide naar pannenkoek‘ vatte Josephine Green deze fundamentele transitie pakkend samen. Decennialang aanvaardden de meeste mensen dat organisaties in de praktijk een soort apparaat waren waarin je personen kon schuiven als radertjes in een machine. Denk aan Charlie Chaplin in zijn beroemde film Modern Times.

Radertjes hoeven niet na te denken en dat geldt net zo goed voor ‘human resources’. Je moet ze alleen aansturen – hen vertellen wat ze moeten doen en hen bestraffen door de persoon die één trede hoger op de ladder staat als ze dat niet doen. Natuurlijk moet je deze personen op hun beurt ook weer aansturen op basis van formeel gezag, zodat meerdere managementlagen en een piramidevormige hiërarchie ontstaat.

In die piramides is het gedrag in elke positie en in elke laag voorspelbaar en stuurbaar. Maar in de nieuwe mensgerichte visie geldt dat niet meer. Organisaties zijn nu groepen personen die samenwerken aan een gemeenschappelijk doel, ondersteund door bepaalde systemen en processen.

Medewerkers nemen nu verantwoordelijkheid voor hun werk, vinden manieren om productief samen te werken en worden alleen ondersteund in dit proces. Met andere woorden: in platte organisaties draait alles erom medewerkers verantwoordelijkheid te geven, niet om hun gedrag te beheersen.

Nu medewerkers zichzelf steeds minder als human resource beginnen te zien, maar juist meer als zelfsturende individuen, verwachten ze van hun leiders dat zij hen ook zo behandelen. Tegelijkertijd gaat deze ontwikkeling niet even snel onder alle individuen, afdelingen, organisaties en landen. Dat levert nog eens extra diversiteit op waarmee leiders moeten omgaan en een hogere noodzaak van wendbaarheid bij de aanpassing aan verschillende verandersnelheden en -richtingen.

#4. Loopbaandiversiteit

De vierde en laatste megatrend in het tijdperk van wendbaarheid, is loopbaandiversiteit. Er zijn nog steeds mensen die zich binnen één functie, in één bedrijf, een weg omhoog banen op de zakelijke ladder. Zij worden echter steeds zeldzamer.

Nu is het veel gebruikelijker dat mensen meerdere keren in een loopbaan overstappen naar andere bedrijven, maar ook naar andere functies, sectoren en landen. Carrièrepaden worden minder voorspelbaar: mensen nemen sabbaticals of een pauze in hun carrière, of vertrekken om voor zichzelf te beginnen.

Veel mensen hébben zelfs niet eens een vaste baan, maar gaan van project naar project – steevast op tijdelijke basis. Leiders moeten zich aan deze diversiteit onder hun mensen aanpassen, maar tegelijkertijd zullen ze ook zelf vaker een onvoorspelbare carrièrestap maken. Hoe wendbaarder ze zijn, hoe groter de kans op een geslaagde transitie naar een nieuwe omgeving.

Stug vasthouden aan één stijl gaat niet meer

Deze vier megatrends samen maken het leiders onmogelijk om stug vast te houden aan één set leiderschapsstijlen. Bovendien zijn deze trends geen eenmalige verandering. Het is niet zo dat leiders zich slechts één keer hieraan hoeven aan te passen.

De vier trends vereisen stuk voor stuk van leiders dat ze continu flexibeler, adaptiever en responsiever worden. Daarom spreken we met enige stelligheid over het ‘tijdperk van wendbaarheid’. En daarom ook schreven we het boek Leadership Agility, waaruit leiders kunnen leren hoe ze hun repertoire van leiderschapsstijlen verder kunnen ontwikkelen.

Over de auteur
Ron Meyer is hoogleraar strategisch leiderschap aan TIAS, directeur van het Center for Strategy & Leadership van TIAS en Academic Director van het Senior Executive Program van TIAS. Samen met Ronald Meijers schreef hij het recentelijk verschenen boek Leadership Agility: Developing Your Repertoire of Leadership Styles.