Winkelmand

No products in the cart.

Wat kan Game of Thrones ons leren over organisatieverandering?

In samenwerking met TIAS - Organisatieverandering verloopt zelden als een heldenepos. Maar je bent als veranderaar ook geen speelbal van het toeval. De realiteit zit ingewikkelder in elkaar, stelt Woody van Olffen van TIAS School for Business and Society. Inderdaad: een beetje zoals Game of Thrones.

Game of Thrones
HBO
Je leest nu: Wat kan Game of Thrones ons leren over organisatieverandering?

Hij is al jaren extreem populair, de HBO-serie Game of Thrones. Best verwonderlijk eigenlijk, want de verhaalstructuur wijkt sterk af van wat we gewend zijn van een ridderepos. Hier geen centrale held zoals Frodo (The Hobbit), die wordt gevolgd van het begin tot het glorieuze einde. Maar het is aan de andere kant ook weer geen klassieke tragedie à la Hamlet, waarvan je de slechte afloop al in het begin voelt aankomen.

In plaats daarvan krijgt de Game of Thrones-kijker een kluwen meanderende verhaallijnen, waarin ambities en keuzes soms succesvol zijn, maar net zo vaak mislukken, hetzij door tegenwerking, hetzij door domme pech. Goed en fout zijn in de serie beperkt houdbaar. Geen held is veilig, geen schurk voor eeuwig gedoemd. Verhaallijnen stoppen abrupt of groeien onverwacht weer uit. De onvoorspelbaarheid regeert. Game of Thrones lijkt daarmee net het echte leven, wat misschien ook een deel van de populariteit verklaart.

De manager als held

Ook in de academische veranderliteratuur zie je zulke verschillende verhaaltypen terug. Vaak treffen we ze aan in pure vorm, soms in een mengsel. Ik noem ze hier even de heldensprookjes (zoals The Hobbit) en de tragedies (à la Hamlet).

De ‘sprookjes’ zijn ontleend aan de zogenoemde strategic choice-theorie. In deze verhalen zijn organisaties rationele collectieven die door weldoordachte analyse van hun omgeving en hun eigen capaciteiten uitgekiende strategieën en reacties ontwerpen. Externe bedreigingen zoals concurrentie, innovatie of macro-economische tegenwind kunnen ze zo succesvol te lijf.

In deze heldenverhalen zijn de managers als topstrateeg de onbetwiste helden. Door slim te manoeuvreren, ver vooruit te kijken en op alle bedreigingen te anticiperen stellen zij de toekomst veilig. Verandering? Dat is een proces van slim aanpassen. Lukt dat, dan is het: ‘eind goed al goed’. En dat allemaal dankzij de grote invloed en doortastendheid van de held/manager.

Kwetsbare bootjes

Aan de andere kant zijn er de (klassieke) ‘verandertragedies’, geïnspireerd op de zogenoemde populatie ecologie-theorie. Hier geen heldenverhalen, maar juist organisaties die als kwetsbare bootjes ronddobberen op de woeste golven van onmetelijke oceanen. Die oceanen staan daarbij voor de complexe omgeving waarin de organisatie opereert, een omgeving die voor de ‘kleine’ organisatie volstrekt onvoorspelbaar en onbeheersbaar is geworden.

In deze verhalen is nauwelijks ruimte voor de manager, die met enkele strategische meesterzetten de toekomst naar zijn hand zet; juist het toeval (een hoge golf, een tijdelijke luwte) bepaalt hier je lot. In zulke studies lezen we dan bijvoorbeeld beschrijvingen van hoe nieuwe technologie of innovatie hele bedrijfstakken wegvagen (creative destruction) en andere juist tot bloei laten komen (drones; robotica). Het is – kortom – de veranderende omgeving en het toeval dat bepaalt wat er gebeurt; de manager is slechts speelbal van de omstandigheden.

Het is niet of/of

Hoe overzichtelijk deze twee verschillende verhaaltypen ook moge klinken, hedendaagse organisatieveranderingen zitten in werkelijkheid meestal iets ingewikkelder in elkaar. MacKay en Chia laten bijvoorbeeld zien dat het niet gaat om het een óf het ander, maar om en/en: beide verhaallijnen rond (strategische) verandering werken diep op elkaar in en beïnvloeden elkaar op allerlei onvoorspelbare manieren.

Heldensprookjes (oftewel: keuzes) en tragedies (oftewel: toevalligheden) vormen zo geen tegenstelling, maar juist een hecht koppel. Een fraai plan kan dan bijvoorbeeld teniet gedaan worden door een plotselinge daling van de vraag. Of de baas overlijdt onverwacht en de opvolger gooit de strategie het raam uit. De nieuwe strategie vereist een partner die opvallend innovatief blijkt te zijn, hetgeen weer tot nieuwe afzetmarkten leidt. De niet-gekozen strategie biedt een oude concurrent opeens een kans – en dus tegenwind op de thuismarkt. Et cetera, et cetera.

Onbedoelde neveneffecten

Toeval en geluk (uit de omgeving) beïnvloeden zo dus de inhoud en timing van goedbedoelde keuzes en acties. En die acties hebben omgekeerd weer grote invloed op de omgeving. Elke keuze of actie heeft bovendien onbedoelde neveneffecten die je – vaak met veel vertraging –  later weer voor de voeten kunnen lopen. Of die je juist een onverwachte rugwind kunnen geven.

Zo kunnen oude keuzes je nog jarenlang achtervolgen. Een keuze maken creëert op zichzelf al een onbedoeld neveneffect, namelijk: alle gevolgen van het niet maken van een andere keuze. En eenmaal opgewekt kunnen die effecten zich volledig ‘los’ van de organisatie voltrekken (ze zijn ‘unowned’). Ze kunnen dus ook  de organisatie zélf weer beïnvloeden. Direct of indirect.

Kijk naar president Trump: zijn handelingen roepen allerlei processen in zijn omgeving in het leven -van de FBI, van de pers, van zijn partij, van de oppositie en van het publiek- waar hij zélf geen grip meer op heeft. Zo creëert een leider met dadendrang maar zonder ‘procesgevoel’ een gevaarlijk onvoorspelbare omgeving, die hem zelf zomaar de kop kan kosten.

Water in beweging

Elke beslissing of elke gebeurtenis brengt ‘het water in beweging’, en oefent dus in enige vorm elders weer invloed uit. Hierdoor leidt elk ‘keuzemoment’ niet tot slechts één of twee, maar tot een waaier aan mogelijke uitkomsten. Welke precies werkelijkheid worden, dat hangt weer af van incidenten, toeval, keuzes en nieuwe neveneffecten.

Zo’n diepe ‘procesvisie’ nodigt ons uit om verandering te zien noch als een heldensprookje noch als gedoemde tragedie. Verandering is hier juist eerder iets dat ontstaat uit de inwerking van die twee op elkaar: als een spannend avontuur. Wie zo’n avontuur wil aangaan en wil overleven, moet wel wat in huis hebben. Gedrevenheid en actie aan de ene kant, gecombineerd met – aan de andere kant – een scherp besef van de omgeving en van de onverwachte effecten van het eigen handelen.

Alleen met die combinatie kun je jezelf ‘door de onzekerheid heen handelen’, moment voor moment. Dat geldt trouwens niet alleen voor organisaties, maar net zo goed voor ons persoonlijke leven. Dus eigenlijk net als in Game of Thrones . Valar dohaeris!

Over de auteur
Prof. dr. Woody van Olffen is hoogleraar Organizational Change and Development aan TIAS. Zijn huidige onderzoek richt zich op het meten en volgen van organisatieveranderingen. Hij schreef samen met twee consultancy collega’s Engage! Reisgids voor veranderavonturen. Van Olffen is academic director van de Master of Management and Organization, een interdisciplinaire management-opleiding voor het resultaatgericht en verantwoord vormgeven en aansturen van jouw organisatie.