Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Waarom innovatie begint met cultuurverandering

In samenwerking met RSM - Innovatie op het gebied van fintech begint met experimenteren. En laat dát nu net het zwakke punt van traditionele banken zijn, vertelt fintech-specialist Daniel Liebau. ‘Omarm het experiment.’

fintech innovatie cultuurverandering
Je leest nu: Waarom innovatie begint met cultuurverandering

Het bancaire systeem zag er lange tijd overzichtelijk uit: bij de bank kon je als bedrijf of consument terecht voor financiële diensten als betalen, sparen en lenen. Maar naarmate de technologie voortschreed, ontstond in tech-brandpunten als Silicon Valley het inzicht dat mensen niet per se een bank nodig hebben, maar vooral de services van die bank. En dat de combinatie van financiële diensten en innovatieve technologie wel eens zou kunnen leiden tot een interessant verdienmodel, ten koste van de omzet van traditionele banken.

Van online betaal- en beleggingsplatforms tot digitale kredietverstrekkers en incassobureaus: het aantal fintech-startups dat een directe brug slaat met de klant is sindsdien enorm gegroeid. En inmiddels ontplooien ook de banken zélf initiatieven om te komen tot vernieuwende, digitale customer centerend diensten.

Risico’s uitbannen

En juist op dat punt gaat het bij traditionele banken vaak mis, constateert Daniel Liebau, oprichter van fintech-financier Lightbulb Capital en docent aan Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM).

‘Een traditionele bank kent veel verschillende afdelingen. Al die afdelingen hebben één ding gemeen: ze zijn zonder uitzondering bezig met het verkleinen van risico’s. Aparte compliance-afdelingen controleren de andere afdelingen. En dáár boven hangt een externe toezichthouder, die van buitenaf een oogje in het zeil houdt.’

Conservatieve cultuur

Die rigide governance-structuur staat haaks op de wens om te innoveren, constateert Liebau. ‘Innovatie draait om het creëren van nieuwe waarde, om experimenteren, om nieuwe dingen uitproberen. Die hele houding staat lijnrecht tegenover wat banken normaal gesproken doen, namelijk het zoveel mogelijk uitbannen van risico. De cultuur van banken is door en door conservatief; ze zijn vooral gericht op het zoveel mogelijk voorkomen dat er iets fout gaat.’

En juist die cultuur staat vernieuwing in de weg, schetst Liebau. ‘Innovatie op het gebied van fintech kun je zien als een piramide. Bovenaan staan cutting edge technologies als blockchain, kunstmatige intelligentie en data science. Banken springen daar bovenop, in de hoop om snel te komen tot tastbare, commercieel interessante vernieuwingen. Maar al snel komen ze erachter dat het lastig is om out of the blue nieuwe toepassingen te ontwikkelen.’

Innovatiemethodes

Daniel Liebau RSM fintechVervolgens zoeken ze het in innovatiemethodes als agile en design thinking, vervolgt Liebau. ‘Op die manier hopen ze de technologie wél om te kunnen vormen tot concrete toepassingen en een bruikbaar verdienmodel. In de basis zijn dit prima methodes, vaak lukt het organisaties aan de hand daarvan inderdaad om innovatie te versnellen.’

Maar dan nóg leidt deze combinatie van technologie en innovatiemethode zelden tot tastbare vernieuwing, constateert Liebau. ‘En dát komt doordat organisaties vergeten om te investeren in de derde, onderliggende laag van de piramide: innovatiecultuur. Om innovatie te laten slagen is de juiste mindset essentieel. Je moet ervan overtuigd zijn dat de dingen die je in gang zet een goede uitkomst gaan hebben. En niet, zoals nu bij banken het geval is, ervan uitgaan dat alles gevaarlijk is.’

Kleinschalige experimenten

Liebau realiseert zich dat dat voor de gemiddelde, conservatief ingestelde bank een hele opgave is. ‘Het is bekend dat pakweg 90 procent van de experimenten gedoemd is om te mislukken. Maar het gaat juist om die 10 procent die wél slaagt.’

De docent roept organisaties, en dan met name banken, op om het experiment vooral zoveel mogelijk te omarmen. ‘Als je in vijf jaar tijd tien experimenten opzet, houdt dat in dat het lang kan duren voordat je een keer slaagt. Maar de buitenwereld verandert intussen voortdurend, dus die tijd heb je helemaal niet. Je kunt beter kiezen voor veel meer kleinschalige experimenten per jaar. Dan is de kans des te groter dat je snel op iets waardevols stuit.’

Growth mindset

Maar hoe doe je dat, de innovatiecultuur in je organisatie bevorderen? Belangrijk is volgens Liebau een growth mindset, waarbij medewerkers graag uitdagingen aangaan en openstaan voor leren, feedback en kritiek. ‘Dus juist het tegenovergestelde van de huidige cultuur bij veel banken, waarbij mensen vooral comfortabel achterover leunen.’

Het juiste leiderschap is hierbij een belangrijke component, schetst Liebau. ‘Innovatie begint bij leiders die een beweging in gang kunnen zetten; bij mensen met ideeën, die het daar met anderen over hebben en op die manier excitement creëren. Let wel: dat hoeft niet per se de ceo te zijn. Inspirerende leiders kunnen in alle lagen van de organisatie voorkomen.’

Voorbeeldrol

Een inspirerende leider moet ook vasthoudend durven zijn, vervolgt Liebau. ‘Het enthousiasme rondom fintech kan snel wegebben als het lang duurt voordat je de eerste successen kunt noteren. Juist dan moeten leiders durven volhouden en het gesprek aangaan met hun mensen. De leider vervult een belangrijke voorbeeldrol, zijn of haar enthousiasme en vasthoudendheid moeten omlaag vloeien in de organisatie.’

Budgetcyclus

Naast inspirerende leiders met de juiste mindset zijn passende systemen en processen volgens Liebau een andere belangrijke factor. ‘Neem de jaarlijkse budgetcyclus. In veel banken kan er maar één keer per jaar geld worden vrijgemaakt voor experimenten. Dan wordt het wel erg lastig om agile te zijn en snel in te spelen op technologische ontwikkelingen. Door te kiezen voor kortere investeringscycli, kun je veel sneller inspelen op wat er om je heen gebeurt.’

Fysieke omgeving

Besteed ten slotte ook aandacht aan de omgeving, vervolgt Liebau. ‘Dan heb ik het om te beginnen over de fysieke omgeving. Als iedereen nog steeds in zijn eigen cubicle zit, nodigt dat niet bepaald uit tot samenwerken en experimenteren.’ Maar vooral de mentale omgeving is dus belangrijk, benadrukt Liebau nogmaals. ‘Als er binnen een organisatie een cultuur heerst van zero tolerance voor fouten, dan is er geen prikkel voor experimenten. Als je die cultuur succesvol weet om te buigen en durft te experimenteren, kom je uiteindelijk vanzelf tot een vruchtbaar resultaat.’

Dit artikel is onderdeel van het dossier Executive education op mt.nl. Dit dossier wordt mogelijk gemaakt door Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). RSM behoort tot de top van Europese business schools.

Lees ook: