Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Advertorial – Logica

One Logica: ‘all out’ richting klant  

Hoe kan ik de enorme leverage die ICT mij biedt optimaal benutten, met zo min mogelijk kosten en liefst ook zonder risico? Ecosystemen geven ongekende slagkracht. Leg samen met Logica de juiste verbindingen, en u creëert uw eigen succes.

 

Wilbert Kieboom lacht. De CEO van Logica Benelux kent de behoeften van klanten – ‘they want it all, and they want it now’. Als reactie op de crisis hebben veel organisaties de afgelopen tijd nauwelijks in innovatie geïnvesteerd. Nu de markt zich weer herstelt, laat dat zich voelen. En ICT is alweer een grotere rol gaan spelen. Snelheid en een efficiënte procesinrichting tegen zo laag mogelijke kosten bepalen het succes van organisaties meer dan ooit.
Hoe heeft Logica zich de afgelopen tijd ontwikkeld? “Eigenlijk zijn wij gewoon doorgegaan met wat wij van nature doen: innoveren. In uitgebreid onderzoek lieten klanten ons weten dat wij zonder meer de beste, meest creatieve mensen hebben. Innovatie, betrokkenheid en loyaliteit noemen zij als onze sterkste kanten. Die aspecten hebben wij de afgelopen tijd in allerlei intensieve trajecten organisatiebreed versterkt en verdiept. We hebben ons merk een nieuwe betekenis gegeven, zowel intern als extern. Met als motto ‘brilliant together’. Het is onze aangescherpte merkstrategie: dicht op de klant, samen met de klant en met kennis van diens ecosysteem. Iedereen bij ons is ervan doordrongen dat wij, juist ook bij hoge kwaliteit, nooit sterker kunnen zijn dan onze zwakste schakel. Bovendien hebben we uitgebreid onderzoek gedaan naar de toekomstwensen van onze klanten en de markt.”

Toekomstwensen

En? “Klanten blijken behoefte te hebben aan bestendige relaties voor de lange termijn, met experts die alles weten van hun branche. Na een periode van versnippering van krachten en kennis blijken klanten in de toekomst liever met één partij in zee te gaan. Een langetermijnrelatie betekent meer wederzijds commitment, kwaliteit, toekomst creëren, sectorinnovatie, technische innovatie, strategie, samen een roadmap kunnen maken, kortom: oneindig veel meer toegevoegde waarde. Samenwerken met Logica geeft strategisch voordeel, inzicht in sectorinnovatie en technologische voorsprong. Bovendien kunnen klanten hun voordeel doen met ons ecosysteem.”

Ecosysteem

Hoe moeten we dat zien? “Klanten vragen of wij deel kunnen zijn van hun ecosysteem; hun netwerk, hun markt en alles wat daar deel van uitmaakt. Netwerken wérkt, het is zo oud als de mens. Het gaat nu alleen een fiks stuk sneller. Wie er het beste in slaagt om de juiste verbindingen te leggen, zal nu en in de toekomst als sterkste uit de bus komen. Dus dat is wat wij doen: verbindingen leggen. Intern en extern. Klanten kunnen ervoor kiezen om deel te worden van ons ecosysteem: ons netwerk, onze kennis. Het delen en dus vermenigvuldigen van expertise is een gemeenschappelijk belang, dat voor alle partijen een enorme – exponentieel groeiende – slagkracht oplevert."

Innovatie als vak

Waarom is Kieboom zo zeker van Logica’s succes? “Altijd de beste mensen aan boord hebben is onze speerpunt. Innovatie is ons vak, en het is oneindig veel meer dan R&D. Het is zorgen dat je altijd op alle gebieden state of the art bent. Mensen worden standaard niet voor 100% ingeroosterd; gemiddeld besteden zij 20% van hun tijd aan hun ontwikkeling en aan innovatie.”
Ook op de lange termijn is Kieboom zeker van zijn zaak, omdat de wensen en eisen van klanten bij Logica direct worden gekoppeld aan persoonlijke targets van zijn mensen: “Met een aantal klanten wordt meer dan eens per kwartaal op het hoogste niveau geëvalueerd. Op basis van die evaluaties wordt bijgestuurd, zodat de frequentie ervan in de loop der tijd kan dalen.”
En wat heeft Logica verder te bieden? “Wij zijn écht internationaal. Overal een vestiging hebben is iets anders dan internationaal samenwerken. De sterke punten in de verschillende landen waar Logica zit, overlappen elkaar niet, maar vullen elkaar aan. Voor heel Europa hebben wij onze business verticaal verdeeld in sectoren, en horizontaal hebben wij daar onze drie resources in aangebracht: consultancy, systeemintegratie en outsourcing. De zwaartepunten van onze resources liggen op verschillende plekken, verspreid over de wereld. Nieuw daarbij is dat wij daarom alle mensen en kennis met elkaar in verbinding hebben gebracht via gerichte internationale platforms; een ongekende mapping van kennis. Dus toegang tot ons ecosysteem betekent toegang tot de meest actuele kennis, weten hoe je markt ervoor staat, weten wat de laatste ontwikkelingen zijn, te allen tijde je concurrentiepositie kunnen bepalen. En desgewenst toegang tot slimme tools.”
Zoals? “Future Insight. De accuratesse van internetpeilingen groeit, en is nu vaak al indrukwekkend. Bovendien bepaalt de opinie van de meerderheid in toenemende mate waar we naartoe gaan. Met Future Insight kunnen klanten gewoon, direct, sleutelvraagstukken peilen. Dan heb je direct informatie over de huidige status-quo, in plaats van dat je over drie maanden weet hoe men er zes maanden geleden over dacht. Het is informatie die je nú nodig hebt om snel te kunnen ageren.”
Wat hij hier zelf het mooiste aan vindt? “Dat we eindelijk ‘all out’ kunnen gaan. Het zijn allemaal schitterende aspecten die allang in onze organisatie zaten. Maar nu hebben we de juiste verbindingen gelegd. Met onze kennis, kwaliteit, loyaliteit én creativiteit gaan wij de wereld veroveren. We gaan all out richting klant.”

Logica

Prof. W.H. Keesomlaan 14, 1183 DJ Amstelveen
Telefoon: (020) 571 30 00
Fax: (020) 503 30 18
E-mail: [email protected]
www.logica.nl
 

Vergeet ceo’s die om 4 uur opstaan, goed slapen is belangrijk voor leiders

Lange tijd werd gedacht dat de echt succesvolle leiders maar weinig sliepen. Dit blijkt een mythe. Goed slapen is belangrijker dan ooit.

goed slapen leider kantoor
Foto: Getty Images

Vroeger was het vrij normaal om als leidinggevende op te scheppen over hoe kort je nacht wel niet was. Het verleende je zelfs aanzien en status. Andere mensen binnen de organisatie hadden hier bewondering voor of hadden het gevoel dat ook zij korte nachten moesten maken om ‘bij te blijven’.

Beroemd (of berucht?) zijn ook de voorbeelden van bekende ceo’s die er extreme gewoontes op nahouden. Zo staat Apple-topman Tim Cook naar verluidt om 3.45 uur op. Dan kan hij eerst een uur ongestoord werken om vervolgens om 5 uur de fitnesszaal binnen te stappen. Om 20.45 uur ligt Cook weer in bed. Genoeg slaap dus, maar zeker geen circadiaan ritme.

Lees ook: Om 5 uur opstaan: hoe goed is dat echt?

Belang van goed slapen

De tijden zijn gelukkig veranderd. Steeds meer mensen zien het belang van slaap in en durven er gewoon voor uit te komen dat zij nachten maken van acht of negen uur.

Een goede nachtrust zorgt er onder meer voor dat herinneringen beter worden opgeslagen en emoties beter worden verwerkt. Slaaptekort kan daarentegen nare gevolgen hebben. Voorbeelden zijn een verminderde concentratie, stemmingswisselingen, een lagere reactiesnelheid en een hoge bloeddruk. Bovendien reageren managers met slaaptekort veel negatiever op hun medewerkers.

Hoewel goed slapen dus steeds meer in de belangstelling staat, zijn er nog altijd leidinggevenden die lijden aan slaapgebrek en daardoor niet goed functioneren. Uit een internationaal onderzoek van  Center for Creative Leadership bleek dat maar liefst 42 procent van de leidinggevenden zes uur of minder per nacht slaapt.

Wijsheid en discipline

Bij een ander onderzoek werd er onderscheid gemaakt tussen executives en non-executives. Hieruit kwam naar voren dat uitvoerende leiders hun slaap gedurende hun carrière steeds meer prioriteit geven. Simpel gezegd: hoe verder ze kwamen, hoe beter ze sliepen.

Een mogelijke verklaring hiervoor is dat topmanagers de wijsheid en discipline hebben opgebouwd om genoeg te slapen. Daardoor kunnen ze op hoog niveau presteren zonder opgebrand te raken.

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Een zorgwekkender resultaat betrof de groep non-executives: maar liefst 68 procent sliep slechts vijf tot zeven uur per nacht. Onderzoekers Rasmus Hougaard en Jacqueline Carter geven aan: ‘We hopen dat dit onderzoek aspirant leiders doet inzien dat ze slaap op hun prioriteitenlijstje moeten zetten.’

De belangrijkste boodschap: als je een effectieve leider wil zijn en hogerop wil komen, zorg dan voor voldoende slaap.

Ook neurowetenschapper Els van der Helm geeft aan dat er nog wel wat te winnen valt op het gebied van slaap bij leidinggevenden. Aansluitend bij bovenstaande resultaten ziet ze echter wel dat topmanagers hun slaap steeds meer prioriteren. Het beeld dat juist de echt succesvolle leiders maar weinig slapen, klopt volgens haar dan ook niet.

‘Nee, dat is een mythe. De meesten slapen gewoon zeven tot negen uur per nacht. Dat is normaal en gezond’, aldus de slaapexpert.

Lucky short sleepers

Op internet circuleren verschillende lijstjes met de slaaproutines van bekende ceo’s en andere succesvolle mensen. Daarbij valt op dat leiders als Donald Trump en Elon Musk toch wel heel weinig slapen.

‘Klopt, van die mensen is bekend dat ze korte nachten maken. Maar Elon Musk heeft bijvoorbeeld wel aangegeven dat hij graag beter zou willen slapen’, aldus Van der Helm.

Mensen zoals Donald Trump, die maar vier tot vijf uur per nacht slapen, staan ook wel bekend als ‘lucky short sleepers’. Volgens Van der Helm is de hoeveelheid slaap die je nodig hebt genetisch bepaald: ‘Maximaal drie procent van de bevolking kan goed functioneren met zes uur slaap of minder. Dat is echt heel zeldzaam.’

Het is dus niet zo dat je per definitie kort moet slapen om succesvol te zijn. Maar wie weinig slaap nodig heeft, heeft misschien wel meer kans om verder te komen in het leven. ‘Je kan wel verwachten dat deze mensen overgerepresenteerd zijn aan de top, zeker als ze die extra uren goed besteden’, zegt Van der Helm.

Grotere kans op ziektes

Er zijn zoals gezegd maar weinig mensen gezegend met dit bijzondere gen. Een veel grotere groep mensen maakt wel korte nachten, maar functioneert daarbij helemaal niet goed. Uit een Amerikaans onderzoek is bijvoorbeeld gebleken dat 40 procent van de Amerikanen minder dan zes uur slaapt.

Van der Helm: ‘Dit is heel zorgwekkend. Chronisch slaapgebrek verhoogt de kans op onder meer Alzheimer, beroertes en kanker. Bovendien creëer je zeer onveilige situaties als je chronisch vermoeid bent.’ De Nederlandse situatie ziet er wat rooskleuriger uit: 90 procent van de Nederlandse bevolking slaapt de aanbevolen zeven tot negen uur.

Niet alleen de hoeveelheid slaap is hierbij echter van belang, ook de kwaliteit van de slaap. Zo blijkt uit onderzoek van de Johns Hopkins University School of Medicine dat een korte slaap van goede kwaliteit beter voor de gezondheid is dan een langere periode van onderbroken slaap.

Van der Helm: ‘Gelukkig geven steeds meer leiders aan dat ze bewust bezig zijn met het verbeteren van de kwaliteit van hun slaap. Arianna Huffington is een goed voorbeeld, zij schreef er zelfs een boek over.’

Oplossingen voor goed slapen

Volgens onderzoeker Christopher Barnes zijn er meerdere oplossingen waarmee leiders zowel de kwaliteit als de kwantiteit van hun slaap kunnen verbeteren. Denk aan een het introduceren van een stabiel slaapschema en het vermijden van bepaalde stoffen vlak voor het slapengaan (onder andere cafeïne, alcohol en nicotine).

Daarnaast helpen ontspannings- en meditatieoefeningen stress of spanning te verminderen, waardoor het gemakkelijker wordt om in slaap te vallen.

Barnes noemt nog een paar oplossingen die dikwijls over het hoofd worden gezien.

#1 Het veranderen van je schermgebruik

Licht – met name het blauwe licht van schermen – onderdrukt de aanmaak van melatonine, een stof die je helpt bij het in slaap vallen. Het advies is dan ook om ‘s avonds en ‘s nachts niet meer op je telefoon of tablet te kijken. Als je niet anders kan, overweeg dan een speciale bril aan te schaffen die blauw licht filtert. Ook is er de mogelijkheid om bij bepaalde apps de donkere modus aan te zetten.

#2 Het bijhouden van je slaap

Steeds meer leiders houden hun slaappatroon bij via dagboeken of elektronische trackers. Bedenk hierbij wel dat lang niet alle metingen even nauwkeurig zijn. Voor een accurate meting van je slaap-waakritme raadt Barnes ActiGraph aan.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

#3 Hulp zoeken bij slaapstoornissen

Slaapstoornissen als slapeloosheid of slaapapneu kunnen vaak goed behandeld worden. De meeste mensen worden echter nooit gediagnosticeerd. Zoek daarom hulp als je het idee hebt dat er bij jou weleens sprake zou kunnen zijn van een slaapstoornis.

#4 Meer dutjes doen

Leiders denken vaak dat een dutje gelijkstaat aan luieren maar een powernap is juist goed voor het cognitieve proces. Een kort dutje van twintig minuten verlaagt het stressniveau en verhoogt het concentratievermogen en de productiviteit.

Ja, Gen Z verwacht een hoog salaris – en dat is niet meer dan terecht

De salariseisen van Gen Z lijken op papier fors. Toch valt het mee als je dat in perspectief plaatst, schrijft Gen Z-expert Laura Bas. De echte winst is te behalen in de communicatie. Want waarom is het vaak zo onduidelijk wat je moet doen om salarisverhoging te krijgen?

generatie z salaris

‘Net uit de luiers, fris uit de schoolbanken, maar wel een salaris vragen waar ik bijna tien jaar voor heb moeten werken!’, brieste een manager tijdens een consultancyklus.

Ook ik kan dit beamen: de salariseisen van de nieuwste generatie werknemers zijn fors. Toch zijn er veel misverstanden over Gen Z’ers en het loon dat ze vragen. Want als je het in perspectief plaatst, valt de buitensporigheid wel mee. En de echte winst is bij veel organisaties niet altijd te halen bij het salaris zelf, maar vooral bij de communicatie hierover.

Het leven is stukken duurder geworden

Om te beginnen met de salariseis: een koophuis is anno 2024 iets voor de elite. Zo constateerde taxatiebedrijf Calcasa vorige maand dat je met een modaal inkomen volslagen kansloos bent om een gemiddeld koophuis te kunnen kopen. Het verkrijgen van een sociale huurwoning lijkt eveneens een lot uit de loterij; in 2022 wisten 22 mensen zonder voorrangsregeling zo’n woning in Amsterdam te bemachtigen.

Maar het zijn niet alleen de (huur)woningen die flink duurder zijn geworden: de inflatie in datzelfde jaar piekte op 14,5 procent. Een moeilijke tijd voor iedereen zou je denken, maar niets is minder waar. Zo concludeerde het CBS al dat de (operationele) winsten van grote ondernemingen met 60 procent zijn toegenomen en de dividenduitkeringen met 107 procent. De medewerkers van deze winstgevende bedrijven zagen hier, ondanks hun oplopende kosten, weinig van terug: de lonen stegen met slechts 7 procent.

Lees ook: Generatie Z lui? Nergens zijn zoveel jonge mensen aan het werk als in Nederland

Ook de jeugd wordt door deze ontwikkelingen sterk geraakt in haar portemonnee: uit onderzoek van Deloitte blijkt dat 40 procent van Gen Z’ers van salarisstrook tot salarisstrook leeft, en dat een van hun grootste zorgen de kosten van levensonderhoud zijn. Om nog maar te zwijgen over hun fikse studieschuld door het ruim achterhaalde leenstelsel. Niet gek dus dat ze naast stijgende kosten ook meer salaris beginnen te vragen.

Wees transparant over het salaris

Aan de ‘hoge’ salariseisen kun je als organisatie weinig veranderen, maar aan de communicatie hieromtrent wel. Een pijnpunt van veel organisaties is dat het sollicitatieproces regelmatig stukloopt op de salarisonderhandeling, waarbij de verwachtingen niet helemaal op één lijn blijken te liggen.

Een klein onderzoek wijst uit dat het salaris vaak onvindbaar is in de vacature en is vervangen door de term ‘marktconform’. Maar als het salaris daadwerkelijk zo ‘marktconform’ is, waarom zet je het dan niet in de vacature?

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

De frustratie is aan de andere kant net zo groot. Ik hoor vaak van jonge mensen dat ze niet weten hoe ze op een ‘professionele’ manier vooraf naar het salaris kunnen vragen. Uit angst om als ‘geldwolf’ over te komen, slaan velen deze stap over. En als ze het wel doen, krijgen ze vaak te horen dat het ‘van hun ervaring afhangt’, waardoor het lastig is om hierover concrete uitspraken te doen.

Uiteindelijk zijn zij net zo teleurgesteld als ze na het doorlopen van de hele sollicitatieprocedure ontdekken dat ze met die salarisindicatie nooit aan het proces waren begonnen. Door proactief een salarisrange in de vacature op te nemen, bespaar je de organisatie niet alleen een hoop teleurstellingen, maar ook vooral veel tijd.

Duidelijke criteria voor salarisverhoging

Hetzelfde geldt voor de vraag om salarisverhoging, die bij de jongste generatie vaak op een ietwat onverwacht – lees: vooral snel – moment blijkt te komen.

Hoewel ik het ermee eens ben dat de vaart hierin best mag worden verminderd, verwonder ik me er tegelijkertijd over dat in veel bureaucratische organisaties, waar van alles is vastgelegd en overal protocollen voor zijn, vrij weinig mensen je kunnen vertellen wat je concreet moet doen om bijvoorbeeld manager te worden of hoe je een salarisverhoging krijgt.

Een van de dingen waarin Gen Z erg goed is, is het stellen van de ‘waarom’-vraag: ‘waarom krijg ik dan geen salarisverhoging?’ Probeer dit niet te zien als een ordinaire vraag om meer geld, maar als een roep om verduidelijking.

Als organisatie kun je hierop inspelen door vooraf duidelijke en ambitieuze doelstellingen te koppelen aan een salarisverhoging of promotie. Laat een salarisstijging in ieder geval niet alleen afhangen van een jaarlijkse beoordeling, die vaak relatief abstract is en lang niet altijd meetbaar zijn.

Het goede nieuws

Dat het leven duurder wordt als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen en politieke keuzes is een gegeven waar beide partijen niet directe invloed op hebben, maar wel mee moeten omgaan.

Het goede nieuws is dat de omgang met de salarissen uiteindelijk neerkomt op het creëren van transparantie en duidelijkheid. Maar dat iets simpel klinkt, betekent nog niet dat het eenvoudig is.

Lees ook ons interview met Laura Bas over generatie Z: ‘Hiërarchie is echt een pijnpunt’

De docu over Tata Steel lijkt sympathiek, totdat de topman emotieloos iemand op straat zet

In de documentaire 'Staal' over Tata Steel krijgen kijkers een blik achter de schermen bij het bedrijf. Maar of dat nu leidt tot meer begrip? Opening van zaken geven werkt soms averechts, ziet bestuursadviseur Rob Huisman. 'Transparantie werkt helaas vaker niet dan wel.'

tata steel documentaire staal hans van den berg
De huidige ceo Hans van den Berg werkt al sinds 1990 bij Tata Steel, dat toen nog de Hoogovens heette. Foto: Tata Steel / Getty Images

Transparantie: het is een modewoord dat je te pas en te onpas tegenkomt. Allemaal in de denkwijze dat moderne werknemers, kiezers, burgers, aandeelhouders, klanten en leveranciers niet dom zijn. Dat iedereen altijd volledig en open geïnformeerd wil worden. Dat is immers eerlijk en rechtvaardig.

Bovendien voorkomt transparantie naderhand allerlei discussie en limiteert het de risico’s van een juridische nasleep. Want we hebben toch alles transparant gemaakt?

Tata Steel Nederland is een actueel voorbeeld van min of meer radicale transparantie. De onderneming vaart sinds enkele jaren een nieuwe koers en probeert met een niet eerder vertoonde toegankelijkheid te overleven in de IJmond.

Maar de vraag is: werkt het ook? Staat Tata Steel er nu inmiddels beter op dan enkele jaren terug?

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Breuk met het verleden

Ik heb onlangs gefascineerd gekeken naar Staal, de vierdelige documentaire over Tata Steel bij de NPO. Het gebeurt niet vaak dat je zo’n mooi gefilmd inkijkje krijgt bij een bedrijf, het bestuur, de werknemers, de omwonenden en de actievoerders.

De medewerking van ceo Hans van den Berg van Tata Steel aan deze docu past in de nieuwe lijn van communiceren die ondenkbaar was in de tijd dat het bedrijf nog Corus heette, en daarvoor door het leven ging als de Koninklijke Nederlandse Hoogovens en Staalfabrieken.

Lees ook: De Tata Steel-ceo had een reprimande van zijn zus nodig om te veranderen; geef elke leider zo’n zus

Aan de ene kant bewonder ik de overlevingsdrang van het bestuur van Tata Steel Nederland. De fabriek zit al meer dan honderd jaar op deze locatie, levert staal van topkwaliteit en is minder vervuilend dan ooit. Alleen, de tijden veranderen. De maatschappelijke tolerantie voor milieuschade, klimaatverandering en gezondheidsrisico’s neemt zienderogen af.

Doorgaan op de oude voet is voor het staalbedrijf geen optie meer. Daarom begrijp ik de breuk met het verleden en de nieuwe manier van communiceren.

Transparant: ja. Maar geloofwaardig?

Maar tegelijk betwijfel ik of Hans van den Berg zichzelf en zijn onderneming een dienst bewijst met de inmiddels ver doorgevoerde vorm van transparantie. Laat ik er één fragment van Staal uitlichten. Die scène, in de derde aflevering, draait om de onbeholpen wijze waarop de ceo zijn directeur duurzaamheid Annemarie Manger ontslaat – een directe collega in het bestuur en iemand die dertien jaar bij de onderneming heeft gewerkt.

Het is een scène die ik niet licht zal vergeten. De vraag die ik na het zien maar niet uit mijn hoofd kon krijgen: als een ceo op deze gevoelloze manier afscheid neemt van een naaste collega, iemand met wie hij jarenlang intensief heeft samengewerkt, hoe serieus kan ik dan zijn statements nemen over de mensen die minder dicht bij hem staan, die even verderop in de fabriek werken, die om de hoek in Wijk aan Zee wonen?

annemarie manger tata steel
Annemarie Manger vertelt in de documentaire ‘Staal’ over haar onverwachte ontslag bij Tata Steel. Beeld: NPO

Of, als je deze vraag naar een iets hoger niveau tilt: hoe geloofwaardig is deze communicator, als iedereen heeft kunnen zien hoe koud en kil het er achter gesloten deuren in de bestuurskamers aan toegaat? Wat Staal op een ongemakkelijke wijze laat zien, en niet alleen in deze scène, is dat transparantie een medicijn is met bijwerkingen die erger kunnen zijn dan de kwaal.

Ik kan deze docu aan elke leidinggevende aanbevelen. Door het ontbreken van een voice-over en het trage tempo van de beelden word je als kijker uitgenodigd om rustig zelf te observeren en te luisteren. Bijzonder is wel dat ik op de NPO-app eerst een reclamespotje van Greenpeace te zien krijg, voordat een aflevering begint. Terwijl Greenpeace een rol speelt in de docu en belanghebbende is in het conflict rond Tata Steel Nederland.

Ik vermoed dat de wereld te klein zou zijn, als zo’n documentaire vooraf zou worden gegaan door een spotje van het bedrijf.

Transparantie werkt vaak niet

Als je nog wat verder uitzoomt en naar vergelijkbaar moeilijke kwesties kijkt, dan zie je dat de roep om transparantie het luidst klinkt als mensen het gevoel hebben dat ze beduveld worden. Transparantie is daardoor een verleidelijke oplossing voor leidinggevenden die een toenemende druk voelen, die zich ogenschijnlijk ook steeds gedetailleerder moeten verantwoorden voor elke stap die ze zetten (en kunnen struikelen over iedere punt of komma die niet helemaal klopt).

En eerlijk is eerlijk, het is een ‘oplossing’ die op het eerste gezicht ontegenzeggelijk de charme heeft van de open en oprechte aanpak. We leggen alles op tafel, er blijft niets hangen in achterkamertjes en mensen mogen zelf hun mening vormen op basis van alle informatie die ruimhartig gedeeld wordt.

Er is alleen een keerzijde waar je weinig over hoort: transparantie werkt helaas vaker niet dan wel. En het resulteert soms zelfs in het tegendeel van wat er wordt beoogd.

Lees ook: Transparantie wordt overschat: ‘Het is een schaamlap bij alles wat misgaat’

Regie in handen houden

Bijna alles wordt tegenwoordig gemeten en in spreadsheets verwerkt. De hoeveelheid informatie die organisaties op hun website en in hun jaarverslag verstrekken is soms adembenemend. Wie leest dat allemaal? En wie is vervolgens in staat om dat hele pakket enigszins coherent te analyseren en daaruit de juiste conclusies te trekken?

Feiten zijn niet vanzelfsprekend en spreken zelden voor zich. Ze hebben duiding en sturing nodig. Voor moeilijke kwesties bestaan in de regel geen makkelijke oplossingen. Welkom in de arena waarin informatie wordt gewikt en gewogen, door middel van communicatie wordt gedeeld en uiteindelijk tot besluiten leidt.

Veel informatie wordt al vlug te veel informatie. Zeker als de turbo erop wordt gezet. Transparantie draagt zo niet bij aan een hoger doel, zoals het winnen van vertrouwen.

Beter is het om je als bestuur bewust te zijn van hoe communicatie en beeldvorming echt werken. Om open kaart te spelen, zonder in de valkuil van transparantie te belanden. Om regie te voeren op je eigen verhaal en daarmee op je eigen toekomst. En de regie niet uit handen te geven.

Lees ook deze artikelen van Rob Huisman:

Vergeet Sinek en Covey, dit zijn 8 nieuwe leiderschapsgoeroes met inspirerende ideeën

Neurodivergenten inzetten als kanaries, leiders die burgemeester moeten worden, de intelligentie van welzijn... Deze acht leiderschapsgoeroes komen met inspirerende concepten voor de uitdagingen op de werkvloer.

nieuwe goeroes leiderschap mita mallick rachel botsman greg brenarda

Als leider krijg je andere onderwerpen op je bord dan pakweg twintig jaar geleden: diversiteit en inclusie, mentaal welzijn en neurodiversiteit om er maar een paar te noemen.

De dino’s onder de leiderschapsgoeroes, zoals Steven Covey, Marshall Goldsmith, Peter Drucker of Michael Porter zullen je honger naar inspiratie niet stillen. Ook een Gemini van Google komt op de vraag, pardon prompt, naar nieuwe leiderschapsgoeroes met de bekende namen, zoals Brené Brown, Simon Sinek en Amy Edmondson.

Maar waar zijn de nieuwe leiderschapsgoeroes vandaag mee bezig? MT/Sprout dook in de lijstjes, zoals de Radar van Thinkers50, de Global Gurus en Young Global Leaders van het World Economic Forum. Dit is onze selectie: acht internationale leiderschapsgoeroes met een ander geluid en inspirerende concepten to watch.

Ludmila Praslova: Neurodivergenten inzetten als kanaries

ludmila praslova
Ludmila Praslova. Foto: Vanguard University

Kanaries zijn lange tijd gebruikt om mijnwerkers tijdig te waarschuwen voor giftige dampen. Ludmila Praslova, een Russische die als hoogleraar in de VS werkt, trekt deze vergelijking nu door naar neurodivergente werknemers.

Zij ervaren de werkvloer op zo’n intense manier dat ze eerder aanvoelen wanneer die ongezond wordt. Pesten, een gebrek aan transparantie, lawaaierige kantoortuinen, allemaal elementen voor werkomgevingen waar mensen zich niet goed voelen.

Als leiders meer inzetten op de behoeftes van neurodivergente talenten, dan profiteert de rest daarvan automatisch mee. Hoe ze dat moeten doen, beschrijft ze in The Canary Code, dat begin mei uitkomt.

Die kanariecode omvat onder meer flexibiliteit voor het invullen en deelnemen aan het werk, focus op output, transparante communicatie en aandacht voor rechtvaardigheid. Leiders kunnen rekenen op meer robuuste oplossing en productievere werknemers.

Lees ook: Managers zijn niet tegen autisten, maar ze moeten wel mee gaan borrelen

Thomas Roulet: Welzijnsintelligentie voor leiders

thomas roulet
Thomas Roulet. Foto: Cambridge Judge Business School

Leiders hebben nog altijd het idee dat leiderschap iets is wat ze niet hoeven te leren. Dat merkt Thomas Roulet elke keer opnieuw wanneer hij zijn leiderschapscursus start in het kader van de Cambridge-mba.

Ondertussen neemt het aantal afwezigen door stress, burn-out of andere problemen alleen bij organisaties maar toe. Roulet ziet welzijn op het werk vooral afnemen. Leiders moeten daarom werken aan een nieuwe set vaardigheden. Hij noemt dat well-being intelligence (WBQ).

Leiders moeten niet alleen weten wanneer hun mensen aan het worstelen zijn met angst en stress, maar ook begrijpen wanneer en hoe ze hen kunnen ondersteunen. Daarbij moeten ze ook de grondoorzaken van de problemen onderzoeken en aanpakken. Niet alleen op individueel niveau, maar ook op team- en organisatieniveau.

De Brits-Franse Roulet is auteur van The Power of Being Divisive. Hij werkt al aan een nieuw boek: Wellbeing Intelligence at Work.

Lees ook: Efficiëntiedrang gaat ten koste van werkgeluk

Mita Mallick: Vrouwen vragen wel om loonsverhoging

mita mallick
Mita Mallick.

Mita Mallick haalt hardnekkige mythes onderuit over inclusie, gelijkheid en diversiteit. Bijvoorbeeld het idee dat vrouwen niet om loonsverhoging vragen. Dat doen ze wel, maar hun vraag wordt niet serieus genomen, afgewimpeld of gewoon genegeerd.

Aan leiders de taak om een werkomgeving te creëren waarin iedereen zich thuisvoelt. Mensen moeten zich gezien en gewaardeerd voor hun talent, om hun andere perspectieven en hun bijdragen.

Dat betekent dat leiders ook hun eigen vooroordelen moeten begrijpen en aanpakken. Als het gaat over het behoud van talenten, dan is inclusie de krachtigste tool die leiders tot hun beschikking hebben.

De Indiaas-Amerikaanse Mallick is de auteur van de bestseller Reimagine Inclusion. Ze wordt wereldwijd gezien als een expert in diversiteit, gelijkheid en inclusie.

Lees ook: Diversiteitsquota zijn als pijnstillers, ze lossen het echte probleem niet op

Greg Bernarda: Up-ruptie vervangt disruptie

greg bernarda
Greg Bernarda. Bron: gregbernarda.com

Na twintig jaar disruptie is het tijd voor iets anders. De Zwitser Greg Bernarda is de bedenker van het nieuwe concept up-ruptie. Dat gaat ook over het opschudden van vastzittende of verouderde praktijken, maar dan niet met het doel om ze te vernietigen.

Bernarda ziet meer in het optillen, om zo weer nieuwe waarde en meer betekenis te creëren. Up-ruptieve leiders overstijgen de gebruikelijk zakelijke efficiëntie en rationaliteit. Ze laten zich niet beperken door een industrie of sector, maar omarmen juist veel meer complexiteit.

Dit zijn de leiders van ecosystemen, met een veel grotere verantwoordelijkheid. Ze zorgen niet langer voor het eigen huis, maar voor een heel dorp, inclusief de infrastructuur en de uitbreiding daarvan. Dat klinkt als… een burgemeester. En zo noemt Bernarda de nieuwe leiders dan ook.

Lees ook: Hoe Brabant een succesvol ecosysteem voor startups bouwde

Rachel Botsman: Vertrouwen in een digitale wereld

rachel botsman
Rachel Botsman. Foto: Getty Images

Rachel Botsman lanceert in 2010 één van de tien ideeën die volgens Time de wereld gaan veranderen. Haar boek What’s Mine is Yours voorspelt de opkomst van de deeleconomie. Ze is meteen de grondlegger van het begrip collaborative consumption.

Zeven jaar later vestigt de Britse zich met haar tweede boek Who Can You Trust als expert in vertrouwen in een digitale wereld. Technologie ontmantelt vertrouwde instituten, maar ondertussen ontstaat er een nieuw soort vertrouwen – distributed trust noemt ze dat – via netwerken, organisaties en intelligente machines.

Vandaag geeft ze les aan Saïd Business School (Oxford) en begeleidt ze leiders in het bouwen, verliezen en herstellen van vertrouwen. Ze gelooft dat het toegeven van twijfel en het niet-weten een enorme boost is voor vertrouwen. Maar alleen als die leiders tegelijkertijd beloven dat ze er alles aan zullen doen om de juiste beslissingen te nemen.

Lees ook: Leiders moeten meer doen om werknemers voor te bereiden op AI

Chester Elton: Dankbaarheid is een leiderschapstool

chester elton
Chester Elton. Foto: BigSpeak Speakers Bureau

Dankbaarheid is een essentiële eigenschap voor leiders vandaag. Daarmee bedoelt Chester Elton dat ze laten zien en voelen dat wat hun medewerkers doen belangrijk is. Uit meer dan twintig jaar eigen onderzoek blijkt dat hét succesrecept voor teams die goed presteren.

Geen angstcultuur creëren, maar juist waardering geven. Dit zijn leiders die hun mensen kennen en weten wat ze willen en ze daarbij helpen. Het gaat de jongere generaties niet om efficiëntie, maar om de impact die ze maken. Fouten maken is veilig, de inspanning wordt gewaardeerd, en het zijn leermomenten.

De Canadees heeft met co-auteur Adrian Gostick meerdere boeken geschreven: All In, The Carrot Principle, Leading With Gratitude en Anxiety At Work. Zijn Grattitude Journal telt inmiddels meer dan 300.000 abonnees.

Lees ook: Je dankbaarheid tonen, kleine moeite, groot plezier

Jon M. Jachimowicz: Passie vraagt om balanceren

jon m. jachimowicz
Jon M. Jachimowicz.

Passie brengt heel wat positieve zaken met zich mee: het boost productiviteit en de groei en bloei van carrières. Maar, zo ontdekte Jon M. Jachimowicz, er kleven ook nadelen aan. Passie kan ook leiden tot uitputting en burn-out.

Voor de Amerikaanse Harvard-prof is passie een dynamisch gegeven: de boost aan energie is fijn, maar daarna zou ook een herstelperiode moeten volgen. Dat laatste gebeurt veel te weinig. Dat geldt voor werknemers én voor leiders.

Leiders kunnen met hun passie hun team uitputten, terwijl ze eigenlijk de werkdruk in balans moeten houden en moeten zorgen voor voldoende balans tussen werk en privé. Wie gepassioneerd is, werkt al gauw te veel uurtjes door en verwacht dat ook van anderen.

Jachimowicz wijst er ook op dat passie veel beter te zien is bij extraverte werknemers. Leiders mogen vooral niet vergeten dat introverte werknemers even gemotiveerd zijn. Alleen tonen ze dat op een andere manier, met de kwaliteit van hun werk bijvoorbeeld.

Lees ook: De kracht van de introverte leider

Céline Schillinger: Allemaal de barricade op

celine schillinger
Céline Schillinger. Foto: Figure 1 Publishing

De Franse Céline Schillinger, founder en ceo van We Need Social, noemt leiderschap een ‘schadelijke ideologie’. Leiderschap schaadt individuen, organisaties en samenlevingen. Er dus staat ze op de barricade voor nieuwe en betere manieren om samen te werken en waarde te creëren.

Op naar collectief leiderschap, gebaseerd op drie pijlers: vrijheid, gelijkheid en broederschap. Ze vertaalt dat Franse devies in haar  bekroonde boek Dare to Un-Lead wel naar de business, waarbij ze put uit haar eigen brede ervaring, onderbouwd met wetenschappelijke inzichten.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ze is een fervente aanhanger van positief activisme, waarbij iedereen samenwerkt aan hetzelfde doel. Weg dus met de typische hiërarchie en iedereen voldoende empoweren om te leiden. De taak van leiders is mobiliseren en verbinden van communities. Ze zijn succesvol wanneer ze zichzelf overbodig maken.

Lees ook: De baas van Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer