Geen producten in de winkelwagen.
Dertig jaar na dato is het moeilijk om het belang van Wisse Dekker, de Philips-topman die afgelopen zaterdag in Zeeland in zijn auto overleed, goed in te schatten.
Je zou de sfeer in die tijd moeten kunnen proeven. Begin jaren tachtig, toen hij aantrad als ceo, was de waardering voor het bedrijfsleven tot een dieptepunt gezakt. Zelfs tot op de dag van vandaag zijn er veel mensen in Nederland die menen dat winst maken een amorele bezigheid is, en dat het ‘eerzamer’ is om bij de overheid of in een gesubsidieerde sector te werken, dan bij een commercieel bedrijf. (Zoals er tot op de dag van vandaag veel journalisten zijn die het bedrijfsleven a priori argwanend benaderen.)
Hatelijk
Aan het eind van de revolutionaire jaren 70 was die stemming, extra gevoed door een diepe economische crisis, nog veel hatelijker. Het Nederlandse bedrijfsleven had het bovendien moeilijk, mede door de eerste golven grote Aziatische concurrenten die de wereldmarkt over dreigden te nemen. Dekker was een van het kleine groepje topmannen (een andere was Fokker-ceo Frans Swarttouw) die voor een ander geluid zorgde. Philips was een prachtig bedrijf en een belangrijke motor voor de Nederlandse economie, zo hield Dekker niet op te herhalen. Met zijn grote charisma verscheen Dekker in de media en hij wist het wat ingeslapen Philips nieuw elan te bezorgen.
Kwade pier
Dekker heeft zich later tekortgedaan gevoeld over de waardering die hij kreeg. Als je afgaat op het verschil in zelfvertrouwen bij Philips tussen 1982 (toen Dekker aantrad) en 1986 (toen hij vertrok), is dat begrijpelijk. De steen des aanstoots was de bestseller Kortsluiting van Marcel Metze uit 1991, waarin Dekker min of meer wordt neergezet als de kwade pier. In de periode dat het boek werd geschreven, moest Philips flink saneren, en Dekker kreeg (samen met zijn opvolger Cor van der Klugt) de schuld: hij zou te lang hebben gewacht met het ingrijpen in de logge bedrijfsorganisatie, die tot zo’n monstrum was gegroeid dat ze elke winstgevendheid in de weg stond. Helaas voor Dekker werd het boek (dat een van de eerste pogingen tot serieuze bedrijfsjournalistiek in Nederland was) een groot succes, waarmee het beeld dat van Dekkers ceo-schap overbleef, sterk gekleurd werd.
Powerhouse
Was de kritiek terecht? Nee en ja. Hij deed slimme dingen en maakte blunders. De introductie van het videosysteem V2000 was een dure blunder. De aankoop van Polygram en de expansie in Azië waren slimme zetten die Philips nog bakken met geld hebben opgeleverd. Hij had inderdaad eerder kunnen ingrijpen in de organisatie, hoewel de afwegingen daarover veel genuanceerder waren dan Metze beschreef. Maar belangrijker: Dekker hield Philips bij elkaar, het concern wist als een van de zeer weinige westerse bedrijven het hoofd te bieden aan de Japanse concurrentie, en het wist zijn kracht – vooroplopen als R&D-powerhouse – te behouden. Zijn opvolgers zijn daarin helaas niet geslaagd.
Europa
Het is tegenwoordig bon ton voor directeuren om te verklaren dat ze een ‘mensenmens’ zijn, maar Dekker was daarin een natuurtalent. Zij werk- én privéleven bestond uit een bonte stoet ontmoetingen met de groten en en kleineren der aarde. Hij was een zeer humoristische man die als het even kan grote feesten voor zijn vrienden bedacht. Deze eigenschappen maakten hem tot een perfecte lobbyist, en dat talent gebruikte hij niet alleen in Den Haag om het politieke klimaat voor Philips te verbeteren, maar ook in Europees verband.
Het stoorde hem dat Philips’ kleine thuismarkt het bedrijf op achterstand zette vergeleken met Amerikaanse en Japanse concurrenten, maar de ontwikkeling van de Europese markt lag op dat moment compleet stil. Dekker richtte een Ronde Tafel op met daarin de ceo’s van Europa’s grootste bedrijven, die elk in eigen land hun regering gingen bewerken. Het gaf de eenwording van Europa een belangrijke impuls, met alle economische gevolgen van dien.
Mythisch
De naam Wisse Dekker is altijd een mythische naam gebleven. Dat moet het gevolg zijn geweest van de kleine cultuurdoorbraak waarvoor hij een vonk overbracht: van het bedrijfsleven als ‘het kwaad’ naar bedrijven als leuke en spannende plaatsen. Kunnen managers in crisistijd wat leren van Wisse Dekker? Ja, dat je als je de medewerkers het gevoel kunt geven dat je met zijn allen met iets moois bezig bent, je enorm veel energie kunt losmaken.
