Geen producten in je winkelwagen.
Verandering ligt constant op de loer. Wie niet let op de signalen, wordt voorbij gelopen door anderen die wél opletten. Maar hoe kan het dat sommigen in staat zijn het beter te herkennen dan anderen? En wat maakt nou dat sommige leiders signalen niet oppikken?
Een deel van het antwoord schuilt in wat psychologen normalcy bias of ‘negatieve paniek’ noemen, schrijft Tim Harford in de Financial Times. Een cognitieve shortcut waarmee we onszelf veilig ‘denken’. Van de vulkaanuitbarsting in Pompeii tot de orkaan Katrina (voorafgegaan door de orkaan Ivan): geconfronteerd met een aanstormende catastrofe herkennen veel mensen te laat het gevaar, en gaan pas over tot actie als het te laat is. Sterker nog: die passiviteit wordt vergroot als iedereen om je heen ook niet tot actie komt. De mens als kuddedier.
Futuroloog Barbara van Veen hield zich de afgelopen zes jaar voor haar PhD bezig met signaalherkenning door topbestuurders en andere leiders. Aan de TU Delft promoveerde ze afgelopen januari op het onderwerp. ‘Ik kijk met bedrijven naar de toekomst. Dat klinkt zweverig, maar aan de hand van signalen uit deze tijd kun je vaak voorspellen wat eraan zit te komen.’
Dat kan bijvoorbeeld om maatschappelijke trends gaan, zoals huizen die van het gas gaan of consumenten die steeds milieubewuster worden. ‘Maar ook sterkere signalen als het waarschuwen voor een pandemie of de economische crisis in 2008, waarvoor gewaarschuwd wordt.’
Coronasignalen
Om direct maar met de deur in huis te vallen: het frappeert Van Veen dat leiders niet goed zijn in het oppikken van signalen. ‘Het waren, met Bill Gates voorop, niet de minsten die waarschuwden dat er een pandemie plaats zou vinden. Toch schuiven leiders dat aan de kant. Hoe kan dat?’
In totaal interviewde Van Veen 33 ceo’s. Sommigen van hen draaiden langer dan tien jaar mee als ceo in een bedrijf dat toonaangevend was in hun branche – en werden dus gezien als degenen die de signalen aardig opgepikt hadden. ‘We vroegen mensen naar de veranderingen in het bedrijf sinds ze aangesteld waren, om te kijken of dat ook daadwerkelijk zo was.’
Maar die jarenlange ervaring bleek geen garantie voor het oppikken van signalen die verandering inleidde. ‘Je zou denken dat mensen met meer ervaring in staat zijn om ook zwakke signalen te zien en die te duiden, maar dat bleek niet bij iedereen het geval.’ Ook als je naar de huidige coronacrisis kijkt, is ervaring geen voorbode voor succes. ‘Er zitten beleidsmakers die al jaren meedraaien in hun vakgebied en toch dachten dat het coronavirus Nederland niet zou raken.’
Niet hoeveel, maar welke ervaring je hebt telt
Het verschil zit hem voornamelijk in de verschillende soorten ervaring die men opgedaan had in een loopbaan, zo ontdekte Van Veen. ‘Als iemand een brede blik heeft, bijvoorbeeld doordat iemand in verschillende industrieën heeft gewerkt, dan kun je ontwikkelingen makkelijker duiden. Een brede, ondiepe ervaring werkt beter om signalen op te pikken dan iemand die al dertig jaar aan het hoofd van hetzelfde bedrijf staat. Zo iemand heeft weliswaar veel expertise, maar in een bepaalde niche. Ervaringen worden vooral gekoppeld aan iets wat men al weet.’
We zien ontwikkelingen veelal wel, maar we laten de mogelijke effecten onvoldoende toch ons doordringen
Dat blijkt een enorme valkuil te zijn bij het herkennen van en handelen naar signalen. Als Van Veen als futuroloog langsgaat bij bedrijven, houdt ze deze allerlei verschillende scenario’s voor. Pandemieën zijn daar standaard een van: wat zouden de effecten kunnen zijn op het bedrijf? ‘Tenzij bedrijven actief zijn in de gezondheidszorg of farmacie, zeggen leiders standaard dat het voor hen niet relevant zou zijn. En kijk waar we nu staan.’
Waarmee ze maar wil zeggen: leiders zijn blind voor de effecten. ‘We zien ontwikkelingen veelal wel, maar we laten de mogelijke effecten onvoldoende toch ons doordringen. Je ziet vooral wat je gewend bent te zien – en kan de rest dus makkelijk naast je neerleggen.’
Bovendien zijn signalen niet gebonden aan sectoren, merkte Van Veen. ‘Het is niet zo dat iemand uit de energiesector signalen uit zijn eigen vakgebied beter oppakt. Het is juist die verbinding buiten de sector leggen, wat belangrijk is.’
Bevraag je eigen oordeel
Een andere ontdekking die Van Veen deed in haar onderzoek, was het belang van het uitstellen van je eigen oordeel. ‘Als je een brede ervaring hebt, zul je eerder accepteren dat je bepaalde dingen niet weet of er niet de absolute expert in bent. Daardoor zal de samenstelling van je team anders zijn dan wanneer je een expert binnen het bedrijf bent.’ Juist door de verschillende perspectieven aan een bestuurstafel, kunnen signalen opgepikt worden. ‘Als leider is het dan belangrijk om alle ideeën op tafel te krijgen en je eigen oordeel nog even uit te stellen.’
Het laatste grote verschil dat Van Veen zag tussen leiders die signalen wel interpreteerden en anderen die het naast zich neerleggen, was het contra-intuïtief werken. ‘Als we een idee hebben hoe iets zich gaat ontwikkelen, dan zoeken we graag bronnen die dat bevestigen. De leiders die signalen op waarde wisten te schatten, gingen juist tegen de stroom in. Ze zochten naar dingen die gaten konden schieten in hun eigen argumentatie.’
We leunen op onze ervaring
Het gevaar schuilt hem in het redeneren vanuit wat we al kennen, benadrukt Van Veen. ‘Er waren genoeg signalen dat een pandemie eraan zat te komen. Toch hebben we altijd gedacht dat het wel mee zou vallen, zelfs toen het coronavirus al in Nederland rond woedde. ‘Dat is omdat we virussen als ebola en Sars hebben gezien. Die weliswaar erg waren, maar ons in Nederland nooit echt hebben geraakt.’
Wees je er bovendien bewust van dat juist de zaken die buiten je industrie gebeuren, gevaarlijk kunnen zijn. ‘Toen TomTom ontstond, was Google Maps er ook al. Toch ging het bedrijf naar de beurs en moest het uiteindelijk allerlei capriolen uithalen om weer winstgevend te worden. Ze hadden het wel gezien hoor, die gratis navigatieapp. Ze hechten er gewoon niet zoveel waarde aan.’
Leer van je omgeving
Toch is er nog hoop: het is niet zo dat signalen herkennen niet aan te leren valt. Ontplooi bijvoorbeeld activiteiten om aan je kennis te bouwen. Ze noemt het voorbeeld van een proefpersoon die in een familiebedrijf in de retail terecht kwam – iets wat hij nog nooit had gedaan. ‘Die is samen met het managementteam in de stad rond gaan fietsen, om fysiek te gaan kijken. Door met klanten en medewerkers te gaan praten, ontwikkel je je eigen kennis en zul je signalen eerder herkennen.’
Daarbij is het belangrijk om óók de mensen te horen met wie je het misschien niet eens bent. ‘Er is altijd wel iemand binnen de organisatie die altijd een beetje loopt te zeuren en niet serieus genomen wordt. Luister ook eens naar die persoon en vraag je af wat er waar zou kunnen zijn.’
En als geruststelling: de zwakke signalen worden vanzelf heel sterk, naarmate ze duidelijker aan het oppervlakte komen te liggen. ‘Dan wordt er steeds meer kennis vergaard en geanalyseerd, waardoor de diepte-expert zijn tanden erin kan zetten. Het is dan te hopen dat je nog op tijd bent om er iets mee te doen.’
