Geen producten in de winkelwagen.
Dankzij technologische ontwikkelingen is internationaal opereren niet langer het exclusieve domein van grote multinationals. Een paar laptops, een goede internetverbinding en chatprogramma’s als Skype of Slack zijn voor hippe start-ups voldoende om in verschillende landen actief te zijn. Moderne snufjes helpen om tijdzones en taalbarrieres te slechten, maar werpen ook nieuwe vragen op. Hoe zorg je als manager dat je van een internationaal team de juiste zaken gedaan krijgt? Hoe win je het vertrouwen van medewerkers aan de andere kant van de wereld? Ondernemers noemen vertrouwen immers als belangrijkste voorwaarde voor goed zakendoen, maar hoe je iemands vertrouwen wint verschilt dan weer per cultuur.
High trust society
Managementprofessoren Mansour Javidan en Aks Zaheer onderzochten hoe managers werken aan cross-cultureel vertrouwen. Hiervoor spraken ze in groepsinterviews met 400 managers en bestuurders uit de Verenigde Staten, Azië, Latijns-Amerika en het Midden Oosten. De onderzoekers concluderen dat topmanagers drie dingen doen om vertrouwen te smeden met en tussen internationale medewerkers. Ze hebben de juiste mindset, ze leren over de (culturele) achtergronden van hun collega’s en begrijpen wanneer vertrouwen wordt gebaseerd op resultaten of juist op onderlinge verstandhouding.
Het hebben van de juiste mindset betekent volgens de onderzoekers dat je moet omarmen dat het winnen vertrouwen niet volgens een vast patroon verloopt. De route, het tijdspad en de criteria voor het smeden van vertrouwen kunnen verschillen. Geduld en begrip zijn volgens hen cruciaal. Daarnaast is het van belang om te begrijpen uit welke cultuur jezelf komt.
Nederland wordt doorgaans omschreven als een high trust society. Men is positief over de saamhorigheid, heeft betrekkelijk veel vertrouwen in overheidsinstituties en er wordt veel vrijwilligerswerk verricht. In een low trust society is er weinig vertrouwen in overkoepelende organen en vertrouwt men bovenal op de nabije kring van vrienden en kennissen. Wie uit een high trust society komt kan, zo stellen de onderzoekers, gefrustreerd raken door de moeite die het kost om een vertrouwensrelatie op te bouwen met iemand uit een low trust society. Anderzijds kan iemand die voorzichtiger is met het schenken van vertrouwen mogelijk moeilijker aansluiting vinden bij collega’s uit een high trust-cultuur.
Mate van hierarchie
Een paar belangrijke vragen die je over de cultuur van de ander kunt stellen: Welke mate van vertrouwen is er? Hoe resultaatgericht is de cultuur van de ander? Hoe hiërarchisch is de andere cultuur? Waar het in Nederland gebruikelijk is om als medewerker op gelijke voet met je leidinggevende te praten zijn relaties in sommige andere landen van nature hiërarchischer. Dat kan soms tot lastige situaties leiden. Edwin Slutter, de voormalige CFO van Pathe Nederland, was het slachtoffer van CEO-fraude.
Criminelen deden zich voor als de Franse bestuurders van het moederbedrijf en vroegen de Nederlandse dochter om geld over te maken. In zo’n geval zou je een belletje naar het Franse hoofdkantoor helpen om de oplichting door te prikken, maar de bedrijfscultuur is niet overal even open. ‘Duitse, Franse en Italiaanse bedrijven zijn veel hiërarchischer ingesteld. Daar neemt de CEO vaak simpelweg beslissingen. In zo’n cultuur durft niemand hem tegen te spreken. Angst dooft creativiteit en een kritische houding’, concludeerde Slutter. Waar je in Nederland (het opbouwen van) de vertrouwensrelatie direct bespreekbaar zou maken, werkt dit in andere culturen met top-down-communicatie minder goed.
Twee manieren van vertrouwen winnen
De onderzoekers concluderen op basis van de interviews dat het opbouwen van vertrouwen grofweg langs twee wegen loopt. In landen als de Verenigde Staten en Nederland gaat dat vooral op basis van prestaties. Het nakomen van afspraken wordt belangrijk gevonden. Tijdig op afspraken verschijnen en deadlines voor managementrapportage halen geven je het stempel ‘betrouwbaar’. In veel andere culturen wordt vertrouwen gevormd door nauwe interpersoonlijke relaties. De onderzoekers geven het voorbeeld van het Midden Oosten: daar wordt vertrouwen geschonken aan mensen die door familieleden of een vertrouweling worden aangedragen. ‘De meeste grote bedrijven in Arabische landen zijn in handen van families en die zijn geneigd om mensen in te huren die bekend zijn bij de familieleden, omdat familieleden en vertrouwdheid de beste graadmeter voor betrouwbaarheid zijn’, aldus Javidan en Zaheer.
In culturen waar vertrouwen wordt verdiend op basis van prestaties leggen managers de nadruk op wederzijdse afhankelijkheid. Ze formuleren gemeenschappelijke doelen en maken duidelijk dat onderling vertrouwen bijdraagt aan het bereiken van die doelen. In organisaties waar interpersoonlijke relaties de fundering van vertrouwen vormen zetten managers meer in op persoonlijke en emotionele zaken. Managers in Aziatische en Latijns-Amerikaanse landen geven aan vaak in te zetten op het leren kennen van familieleden van medewerkers. Daarnaast doen ze vaak kleine beloftes aan werknemers die snel waargemaakt kunnen worden en waardoor de vertrouwensband snel versterkt.
Zoeken naar gemeenschappelijkheden
Tenslotte is het in beide type culturen van belang om te zoeken naar gemeenschappelijke interesses of achtergronden. Dit kan variëren van een interesse voor een bepaalde sport of een verleden aan dezelfde universiteit. De onderzoekers concluderen dat het zoeken naar gemeenschappelijkheden extra belangrijk is in culturen die ‘character-driven’, ofwel gebouwd op persoonlijke relaties, zijn. Waar het in resultaatgerichte, high trust societies, doorgaans als normaal wordt gezien om bij een eerste ontmoeting het ijs te breken met een praatje over het weer of voetbal, is dat in het andere type cultuur minder gewoon. Maar wanneer dat in die laatstgenoemde culturen eenmaal is gebeurd kan dat diepe verbindingen leiden, concluderen de onderzoekers.
