Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Zo herken je hybris: deze signalen vertonen falende leiders

Als er 'te' voor staat is het verkeerd, en dat geldt zeker voor te veel zelfvertrouwen. Hybris, of hoogmoedig leiderschap, kan jouw organisatie veel schade berokkenen. Hoe herken je de signalen?

hybris alarm
Je leest nu: Zo herken je hybris: deze signalen vertonen falende leiders

Het begrip hybris (spreek uit: hubris) roept associaties op met klassieke drama’s waarin de held te veel in zijn eigen succes gaat geloven, en jammerlijk wordt gestraft door Nemesis, de wraakgodin. Maar opgeblazen overmoed is van alle tijden, niet alleen van de oude Grieken. Ook al worden leiders tegenwoordig getraind aan MBA-opleidingen en door in- en externe toezichthouders op de vingers gekeken, het risico dat hun ego een buitenproportionele omvang aanneemt is daarmee niet uit te sluiten.

Niet alleen Adam Neumann van WeWork, maar ook Travis Kalanick, de oprichter van Uber, was zo doof voor zijn omgeving dat een giftige bedrijfscultuur ontstond. Zowel Neumann als Kalanick moesten hun bedrijf verlaten. Hybris speelde een rol in veel #MeToo-affaires waarin succesvolle acteurs en filmmakers dachten dat ze konden doen en laten wat ze wilden.

Ook regeringsleiders zijn er gevoelig voor. In het zo vrome Boeddhistische Thailand herintroduceerde de nieuwe koning Rama X de polygamie (voor zichzelf) en benoemde zijn hond tot luchtmaarschalk. Dan hebben we het nog niet eens gehad over de huidige president van de VS, die niet als extreem bescheiden bekend staat. Eén citaat: ‘People love me. And you know what, I have been very successful. Everybody loves me.’

Visionair of narcist?

Charles A. O’Reilly, professor aan Stanford Graduate School of Business, en Jennifer Chatham, professor aan de Universiteit van California, bekeken ruim 150 studies over narcistische leiders. Eind april hebben ze hun paper gepubliceerd, waarin ze het verschil uitleggen tussen ‘transformationeel’ leiderschap (visionair, de status quo uitdagen, met als doel de wereld verbeteren) en narcistisch, ‘pseudo-transformationeel’ leiderschap (geënt op risico nemen, veel zelfvertrouwen neigend naar grootheidswaanzin, handelend in eigen belang).

Beide typen leiders hebben iets van narcisme in zich – zoals wij bijna allemaal. Ze hebben een enorm charisma, zijn gedurfd en leggen zich niet neer bij tegenslag. Maar de twee van elkaar onderscheiden is nog lang niet zo makkelijk. Zo investeerde Masayoshi Son in WeWork na een gesprek van 15 minuten met Neumann, met miljarden dollars verlies als resultaat, tekenen de professors op.

Zeker als er een heftige verandering nodig is, is de roep om een ‘war time general’ groter dan een ‘peace time general’. Maar voor een succesvolle transformatie, moet je die transformationele, competente leider binnen boord zien te halen, en niet die narcistische, destructieve leider. Doe bij elke kandidaat dus een uitgebreide achtergrondcheck. Ondervraag diens netwerk, liefst ook onderschikten. Vraag naar bewijs hoe iemand bij heeft gedragen aan de ontwikkeling van anderen.

Bankencrisis

Topmensen die te veel in zichzelf gaan geloven zijn niet alleen een gevaar voor snelgroeiende startups zoals WeWork en Uber. De bankencrisis hebben we ook mede aan hybris te danken, zoals blijkt uit onderzoek van onder meer De Nederlandsche Bank en Kees Cools, hoogleraar governance aan TIAS Business School. Cools berekende dat ceo’s van Amerikaanse banken die tijdens de crisis het meest onderuit waren gegaan zichzelf in de voorgaande jaren twee keer zo veel bonussen uitkeerden dan de ceo’s van (relatief) ‘goede’ banken. De laatsten lieten zich ook minder vaak interviewen in de financiële pers en waren minder vaak van hun vrouw gescheiden – twee indicatoren van wat Cools zonnekoninggedrag noemt.

De gevaren van hybris blijven echter niet beperkt tot de leefwereld van ceo’s, presidenten en koningen. Bij elke leidinggevende kan hoogmoed ertoe leiden dat ze zichzelf van hun teamleden vervreemden. Ze gaan meer in hun eigen oordeel geloven en sluiten zich voor onwelgevallige informatie uit hun omgeving af. Hun status wordt belangrijker dan de teamprestaties.

Als je eigenbelang groter wordt dan het gemeenschappelijk belang, kan dat ernstige gevolgen hebben voor het gedrag. Onderzoeker Antoinette Rijsenbilt van de Erasmus Universiteit stelde een verband vast tussen narcisme en fraude. ‘Een narcistisch leider denkt dat hij onoverwinnelijk is’, zei Rijsenbilt in NRC Handelsblad. ‘Dat gaat vaak gepaard met risicovol gedrag. Als een narcist zijn bedrijfsdoelstellingen naar beneden bij moet stellen, ervaart hij dat als gezichtsverlies. Als verlies van status. Dus wat gebeurt er? Hij manipuleert de cijfers.’

Speciale behandeling

Psychologische studies laten zien dat hybris vaak met leiderschap samenhangt. Alleen al het feit dat iemand een machtspositie heeft kan narcistisch gedrag veroorzaken, ontdekten Nicole Mead en Anika Stuppy van Rotterdam School of Management twee jaar geleden. Als mensen de ‘baas’ zijn, vinden ze dat ze recht hebben op een speciale behandeling, aldus de onderzoekers.

Elke leider, ook jij, is vatbaar voor hybris

In de regel werken leidinggevenden in een omgeving met mensen die van ze afhankelijk zijn en die daarom mogelijk extra attent en aardig voor ze zijn. Dat kan bevorderlijk zijn voor het zelfvertrouwen van die leidinggevenden. Psychologen hebben ontdekt dat van een ‘winnaareffect’ sprake is. De extra testosteron die een machtspositie vrijmaakt doet hun ego groeien, wat nog meer testosteron in de bloedbaan brengt. Het nadeel van het winnaareffect kan zijn dat het empathisch vermogen bij leiders afneemt. Bovendien zijn ze geneigd om grotere risico’s te nemen.

Signalen van hybris herkennen

Elke leider – niet alleen je baas en de eventuele andere directieleden maar ook jij zelf – is daarmee vatbaar voor het hybris-virus. Ook bij jou kan de gevaarlijke spiraal op gang komen van veel achting en respect uit je omgeving, veel geloof in je eigen kunnen en steeds minder aandacht voor feedback van de mensen om je heen. Hoe herken je de signalen van hybris, bij anderen en bij jezelf?

Onderzoek laat zien dat een machtspositie (onbewust) invloed op ons gedrag heeft. Tijdens vergaderingen en gesprekken nemen machtigen vaker als eerste het woord en spreken ze meer dan anderen. Ze spreken ook harder dan anderen en onderbreken ze vaker. Taalonderzoek laat zien dat ze vaker het koninklijke ‘wij’ in plaats van ‘ik’ gebruiken. Mensen in een machtspositie gebruiken ook minder vaak onzekere frases zoals ‘ik weet het niet’, ‘misschien’ en ‘nietwaar?’.

Zelfverheerlijking

Wie last van hybris krijgt, gaat zichzelf steeds belangrijker vinden, en de resultaten daarvan zijn vaak te zien in kleine signalen van zelfverheerlijking. Onderzoeker Arijit Chatterjee van Essec Business School mat met een liniaaltje de grootte van de foto van de ceo in het jaarverslag, op welke bladzijde de foto als eerste verscheen en hoe vaak de ceo het in zijn bericht naar de aandeelhouders over zichzelf had. Hoe sterker de ceo aan zijn ego gehecht was, hoe hoger de premies waren die bij overnames werden geboden. Kennelijk hadden de ceo’s veel vertrouwen dat ze de de resultaten bij de overnamekandidaat flink konden verbeteren.

Ook het aantal interviews dat de ceo’s zich in de zakelijke pers lieten afnemen, hing met de overnamepremies samen. De waarde die deze ceo’s uiteindelijk wisten te creëren, bleek echter niet hoger te zijn dan bij andere ceo’s die bij overnames minder hoge premies boden. Met de zelfoverschatting ging dus waarde verloren – om precies te zijn ging bij een overname van 100 miljoen euro volgens onderzoek gemiddeld per positief krantenartikel voor 4,8 miljoen euro aan waarde verloren.

Beloningen

In haar promotieonderzoek naar narcistisch leiderschap gebruikte Antoinette Rijsenbilt een model met vijftien indicatoren, zoals de hoogte van de beloning, het privégebruik van het bedrijfsvliegtuig, de mate van media-aandacht en de aanwezigheid van eigen regels (‘Ik mag wél roken op mijn kamer’). Narcistische leiders keren zichzelf niet alleen hogere beloningen uit, ze vinden zichzelf bovendien beduidend méér waard dan de andere MT-leden. Gemiddeld had het verschil in beloning tussen de eerste en de tweede ‘man’ in de raad van bestuur een ratio van 2,2. Rijsenbilt: ‘Ik kwam echter uitschieters tegen van topmannen die zes tot acht keer zo veel verdienden als hun tweede man. Dat zegt veel.’

Voor hoogmoedigen is hun wil vaak wet, en ze hebben niet graag dat iemand daar tegenin gaat. Omdat ze hun eigen belang vooropstellen, hebben ze er weinig moeite mee om hun onvrede te tonen. De woedeaanvallen van bekende ceo’s zoals Steve Jobs (Apple) en Jeff Bezos (Amazon) zijn berucht. Jobs hield zijn scheldkannonades soms een half uur lang vol. Net als Bezos had hij er een voorkeur voor om zijn mensen publiekelijk af te branden. Als je – door hybris – denkt dat je boven anderen verheven bent, meen je dat er op jouw gedrag geen maat staat en dat je de negatieve gevolgen voor de organisatiecultuur en het onderling vertrouwen kunt negeren.

Harde waarheid

Wat kun je doen als je hybris bij je baas herkent? De harde waarheid is dat jouw mogelijkheden om hoogmoedig gedrag van je leiders te beteugelen zeer beperkt zijn. Wie eenmaal vindt dat hij of zij het beter weet dan anderen, kan buitengewoon slecht tegen kritiek. Wanneer je schadelijk gedrag van je baas bij die persoon aan zou kaarten, weet hij of waarschijnlijk niet waar je het over hebt. Als je het bij andere directieleden of toezichthouders aankaart, zal jouw baas je als judas beschouwen.

In haar boek Slimmer omgaan met je lastige baas geeft Jolanda Meijer de volgende adviezen om een narcistische baas te overleven:

  • Kennis vergaren: verdiep je in het gedrag van je baas om zijn of haar sterke en minder sterke kanten beter te begrijpen.
  • Grenzen bewaken: wees je bewust wat je grenzen zijn en geef het aan als ze worden overschreden.
  • Waarderen en vlijen: je bereikt meer voor jezelf door je baas te complimenteren en te waarderen dan door hem of haar te bekritiseren of uit te dagen.
  • Loyaal blijven: over je baas roddelen met collega’s kan troost bieden, maar is risicovol. Geef je baas geen grond om je te wantrouwen. Blijf neutraal.
  • Helder communiceren: praat liever niet over problemen maar oplossingen. Wees kort en bondig in je communicatie naar je baas.
  • Blijven of vertrekken: als je alles tevergeefs hebt geprobeerd is het tijd om voor jezelf te kiezen. Vraag jezelf af hoe lang je het in je huidige baan kunt uithouden en wat de mogelijkheden zijn voor iets nieuws.

Minder goed geïnformeerd

Tot slot, wat moet je doen om het risico van hybris bij jezelf tegen te gaan? Hoogmoed ontstaat zoals gezegd uit een psychologisch mechanisme dat met leiderschap samenhangt. Het kan ongemerkt zorgen dat je medewerkers van je vervreemden en hun motivatie kwijtraken. Bovendien dat je minder goed geïnformeerd wordt.

De meest doeltreffende remedie is het actief organiseren van tegenspraak. Door zelf het initiatief voor tegenspraak te nemen, laat je je mensen zien dat je voor hun mening open staat. In organisaties waarin tegenspraak mogelijk is, stijgt de betrokkenheid en verbetert de productiviteit. Effectief tegenspraak organiseren houdt in dat je zorgt dat het een vast element van de teamagenda wordt, en dat de teamleden weten dat ze zich zonder represailles kunnen uitspreken.

Zoals Gerrit Zalm zei: ‘Als het goed is, is er altijd iemand in de organisatie onder je die van een onderwerp meer weet dan jij. Als dat niet zo is, heb je de boel slecht georganiseerd, of denk je dat je God bent. Het is allebei fout.’