Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Zelfsturing: zoek het lekker zelf uit

Organisaties zonder managers presteren in allerlei opzichten beter dan hun traditionele concurrenten. Maar wat is het geheim van zelfsturing? En kloppen alle jubelverhalen, of gaat het ook weleens flink mis? ‘Je moet niet denken: ik ga lekker bedrijfje spelen.’

Zelfsturing: mooi idee, lastige praktijk. Een van de heikele punten is teams samenstellen die zelf hun obstakels overwinnen. Wat is de beste mix van eigenschappen? Een van de best bewaarde geheimen van zelfsturing is dat het… vaak misloopt. Off the record zijn regelmatig verhalen te horen van organisaties die alweer teruggekomen zijn op het pad van de zelfsturing. Het werkte niet, er kwam stagnatie, ruzie zelfs. Dit soort verhalen komt niet in de media, want daar heeft niemand belang bij. Het bedrijf dat het pad van zelfsturing kiest, stuurt daar graag een persbericht over uit. Maar als het op zijn schreden terugkeert, gebeurt dat stilletjes. Valkuil Er zijn nu eenmaal beren op de weg en er komt vaak méér bij zelfsturing kijken, dan men zich aanvankelijk realiseert. Een van de valkuilen is de teamsamenstelling: welke mensen komen bij elkaar in het zelfsturende team terecht? Hebben ze eigenschappen die elkaar versterken, of houden ze elkaar juist tegen? Zijn ze in staat om zelfstandig besluiten te nemen en knelpunten op te lossen? Er is geen manager meer, dus als het team er niet in slaagt om knopen door te hakken, gebeurt er niks. Hieronder vier aandachtspunten bij het samenstellen van een team. #1. Let op de omvang ‘Het eerste waar over moet worden nagedacht, is de teamgrootte’, zegt Erik Bannenberg. Bannenberg werkt als teamcoach en is oprichter van het coachingnetwerk Frank. Bannenberg: ‘Vaak zie je teams met 10 teamleden, maar regelmatig ook 20 of zelfs 25. Met 25 meningen. Zo’n groep is voor een manager al lastig om aan te sturen. Als het team zelfsturend moet zijn, wordt het nog veel lastiger.’ In grotere teams ontstaan vaak subteams, omdat mensen die snel iets willen regelen, dat zullen doen met de direct betrokkenen. ‘Voor je het weet heb je eilandjes’, zegt Bannenberg. ‘Je krijgt wij/zij-politiek binnen het team.’ De gewenste omvang is 7 groepsleden, vindt Bannenberg. ‘Je moet elkaar snel kunnen vinden en elkaar goed genoeg kennen om direct feedback te geven. Vertrouwen ontstaat alleen als je van elkaar weet waar je staat, en daarvoor is feedback nodig. Zonder onderling vertrouwen wordt het erg moeilijk voor een team.’ #2. Verwacht niet te veel ‘maakbaarheid’ De kwaliteiten van een team kunnen worden omschreven met modellen zoals de teamkleuren of Belbins teamrollen. Belbin beschrijft bijvoorbeeld 9 teamrollen die elkaar goed kunnen aanvullen zoals ‘de monitor’ (analyticus), ‘vormer’ (doener) en ‘uitvoerder’ (organisator). Hoewel de modellen nuttig kunnen zijn als analysemiddel, zijn hun gebruiksmogelijkheden voor Vincent van Reusel in de praktijk beperkt: je moet doorgaans roeien met de riemen die je hebt, en hebt de teamleden met bepaalde kwaliteiten niet voor het uitkiezen. Van Reusel is managementconsultant en auteur van onder meer Inzicht in teams. Van Reusel: ‘Meestal wordt een bestaand team zelfsturend gemaakt en moet men het doen met de aanwezige eigenschappen. Dat een team vanaf papier wordt ‘ingericht’, komt bijna nooit voor.’ Daarbij komt dat mensen vaak over latente eigenschappen beschikken, die ze niet laten zien als er niet om wordt gevraagd. Soms hebben teamleden bijvoorbeeld leidinggevende kwaliteiten die pas manifest worden nadat het team zelfsturend is geworden. Dat maakt het nog lastiger om van te voren te weten hoe een team zich zal gaan gedragen. Van Reusel: ‘De nieuwe situatie roept vaak ander gedrag op.’ Hij adviseert organisaties die met zelfsturende teams aan de gang gaan zo veel mogelijk na te gaan of er mensen met technisch-inhoudelijke kwaliteiten, met sociaal-emotionele kwaliteiten en met besluitvormende of leidinggevende vaardigheden vertegenwoordigd zijn. ‘Het is fijn als er een goede mix is.’ Vooral in teams die te maken hebben met veranderde omstandigheden, waar ze zelf een antwoord op moeten vinden, is goede besluitvorming een belangrijke vereiste. #3. Balanceer uitersten Ook Erik Bannenberg van Frank ziet graag een mix van elkaar aanvullende eigenschappen. Vier communicatiestijlen zijn volgens hem essentieel. ‘Je hebt mensen die van grote stappen snel thuis zijn, en snel knopen doorhakken. Zij hebben oog voor de hoofdlijnen. Maar net als hen heb je mensen nodig die van het detail en de zorgvuldigheid zijn.’ De twee karakters liggen vaak met elkaar overhoop. De laatstgenoemden vragen steeds of er wel aan alles is gedacht. Bannenberg: ‘Voor de mensen van de grote stappen is dat bloedirritant.’ Maar als je alleen hen in je team hebt, wordt er meer snelheid gemaakt, maar gaat er op detailniveau veel mis, aldus Bannenberg. Dat moet onderweg worden rechtgezet, wat veel adhoc-beleid geeft. Verder zijn er mensen nodig die met ideeën komen en inspiratie brengen. ‘Die zijn voor beide anderen weer irritant, omdat ze steeds iets nieuws bedenken. Maar als je ze niet hebt, heb je geen vernieuwing.’ Bannenbergs vierde categorie teamleden worden in communicatiemodellen wel ‘groenen’ of ‘supporters’ genoemd: mensen die anderen ondersteunen en verbinding creëren in het team. Bannenberg: ‘Je hebt ze allemaal nodig.’ #4. Organiseer de ‘afstelling’ Esther de Haan, teamcoach en auteur van verschillende boeken over teams, vindt de feitelijke teamsamenstelling minder belangrijk dan het vergroten van het lerend vermogen van het team. De Haan: ‘Je kunt het vergelijken met een technisch systeem. Als je een systeem niet inregelt en op elkaar afstemt, werkt het niet. Zo is het ook met menselijke systemen.’ Als je zelfsturende teams niet ‘inregelt’, vindt ze, gaat elk individu vanuit zijn of haar eigen opvattingen aan de gang. Allemaal zijn ze goed bezig, met oprechte intenties. Maar de opvattingen zijn in de details meestal niet gelijk, wat uiteindelijk tot chaos kan leiden. De Haan: ‘Het gekke is dat als het om techniek gaat, iedereen begrijpt dat je dat moet afstellen. Maar als het om mensen gaat, vergeet 90 procent van de organisaties dat.’ Concreet komt het erop neer dat het team wordt geleerd oog te krijgen voor de onderlinge communicatielijnen. Als de communicatie wordt verbeterd, weten de teamleden elkaar op de inhoud beter te vinden. De Haan: ‘Als je dat niet goed aanpakt, kan je moeizaam, inefficiënt en energievretend overleg en veel andere ellende verwachten.’ Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door de Baak. De Baak is er voor leiders, ondernemers en professionals die op zoek zijn naar inspiratie, motivatie, kennis en inzicht. Meer lezen? Martin Hersman: 'Nieuw leiderschap is ook vitaal leiderschap' ‘Zelfsturing vereist vaardigheid om conflicten op te lossen’ Het werk van je collega beoordelen: werkt dat? De baas krijgt ook op zijn donder Alles over Nieuw Leiderschap
Je leest nu: Zelfsturing: zoek het lekker zelf uit

Het Brabantse bedrijf Hoppenbrouwers Elektrotechniek nam in 2008 afscheid van een hele laag middenmanagers en zag prompt de omzetten én de werknemerstevredenheid enorm toenemen. De gemeente Hollands Kroon reduceerde de tijd waarin klachten van burgers werden opgelost van zes maanden tot drie dagen nadat zelfsturende teams de oude managementstructuur vervingen. En het aannemersbedrijf van René Kesselaar renoveert huizen veel sneller en goedkoper dan de concurrent sinds de werknemers en niet de leidinggevenden de beslissingen nemen. Waarom zijn deze organisaties zonder managers zo succesvol?

Druk van bovenaf

Guido Heezen, oprichter van het bedrijf Effectory, dat onderzoek doet naar bevlogenheid en betrokkenheid bij werknemers, kent talloze zelfsturende bedrijven. Volgens hem is het probleem dat veel gevestigde organisaties topzwaar zijn. ‘Als je lagen weghaalt gaan die organisaties lekkerder lopen. In die logge bedrijven zijn veel te veel controlestructuren ingebouwd, met te veel rapportagelijnen. Een medewerker voelt de druk van boven: zijn manager hijgt in zijn nek, en die manager wordt op zijn beurt weer in de nek gehijgd door een andere manager. Als er minder sturing is, is er over het algemeen ook minder angst. En angst is een ongelooflijke killer voor het creatieve vermogen. Je ziet dat organisaties angstvrijer worden als er meer autonome mensen zijn. Zodra je je medewerkers in een situatie zet waarin ze vrijer hun werk kunnen doen, functioneren ze beter, zijn ze veel bevlogener en worden ze productiever.’

Angstcultuur

Henny de Haas is directeur van Hoppenbrouwers Elektrotechniek. Hij is het met Heezen eens. ‘Achter de traditionele managementcultuur zit vooral angst. Managementlagen creëren procedures en protocollen om maar te voorkomen dat iemand een pen steelt. Ik ben een boerenzoon en wij zeiden altijd: je moet het kalf niet groter maken dan de koe. Door het wegnemen van allerlei taken die voorbehouden waren aan managers ontstaat een cultuur waarin medewerkers gedwongen worden om zelf na te denken. Dat leidt tot veel meer creativiteit en logica.’

Het kost hem geen moeite om de voordelen van de organisatie zonder managers aan te tonen. Hij somt op: ‘De betrokkenheid wordt groter, het ziekteverzuim wordt lager én de kwaliteit van het werk gaat omhoog, want mensen staan voor hun resultaat. Ze kunnen zich ook niet meer verschuilen achter managers.’

Ceremoniële dans

Bij Hoppenbrouwers werken ze al jaren met zelfsturende teams. De Haas stelde kort nadat hij directeur werd managers aan om de snelle groei van het bedrijf aan te kunnen. Later noemde hij die aanstelling een fout: ‘Die managers waren met van alles bezig, maar niet met de goede dingen. En door die managementlaag drong ik niet meer door tot de organisatie, want ik had het gevoel dat alles eerst via de managers moest. Je wilt ze immers niet voorbijlopen, nietwaar? Het voelde als een ceremoniële dans.’

Na vier jaar werken in een traditionele structuur ging De Haas in 2008 stapsgewijs over op zelfsturende teams. In ieder team zijn alle expertises vertegenwoordigd en een van de leden functioneert als een meewerkend voorman. De Haas: ‘Wij proberen binnen ons bedrijf natuurlijke leiders te spotten. Er zijn dingen waar leidinggevenden vaak goed in zijn, zoals inlevingsvermogen en passie. Laat ze die dingen vooral blijven doen. Maar dat betekent toch niet dat ze overal de eindbeslissing over moeten nemen? Leidinggevenden moeten wat dat betreft afleren wat ze altijd gedaan hebben, en ophouden dingen naar zich toe te trekken. Hun rol is veel meer richting geven.’

Guido Heezen vult aan: ‘Je moet alleen managen waar het nodig is.’ Hij gelooft erg in situationeel organiseren. ‘Ik ben niet van de lichting die vindt dat iedereen over moet naar zelfsturing. Het traditionele idee van één eindbeslisser, een aantal managementlagen en daaronder de uitvoerenden was een soort ‘one size fits all’. Nu dreigen we hetzelfde te doen met de zelfsturingtendens. We moeten voorkomen dat die overhyped wordt. Maar waar ik wel erg in geloof is dat je zo weinig mogelijk moet managen.’

Laat de zeilen vieren

Een bedrijf dat ‘te zwaar’ in de managers zit zou een proces in moeten om te verdunnen, vindt Heezen: ‘Vergelijk het maar met zeilen. Als je de schoot wat laat vieren ga je sneller, tot het moment dat het zeil aan de andere kant begint te bollen. Dus je moet loslaten, een laagje managers weghalen, even kijken hoe het gaat, weer een laagje weghalen, totdat je ziet dat het niet meer positief werkt. Het is een beetje trial and error.’

Henny de Haas doorliep dat proces met succes. Hoppenbrouwers bleef de afgelopen jaren fors groeien en zijn teams zijn grotendeels autonoom. Ook grote orders tekenen ze zelf. ‘Het is toch een raar idee dat bedrijven allemaal facturen laten klaarleggen en dat iemand hoger in de organisatie al die facturen moet aftekenen? Wat is nou je waarde als je alleen maar die handtekening hoeft te zetten?’ Bij Hoppenbrouwers keuren de teams hun eigen facturen goed, ook als het om miljoenenorders gaat. ‘Mensen zijn supergoed in staat om de dingen zelf op te lossen. Waarom vragen mensen in organisaties overal toestemming voor? Dat zit in het systeem! Dat is ze aangeleerd door de leiding.’

Het volledige artikel staat in de nieuwe editie van MT. Bestel hier een proefnummer.