Geen producten in de winkelwagen.
Na de gouden jaren van het adviesvak is het beeld blijven hangen van snelle jongens die meer beloven dan ze waarmaken. Adviseurs Van Oorschot en Hogerhuis trekken ten strijde tegen de verloedering van hun eigen vak. “Hopelijk zet de recessie nog even door. Dan zien managers dat ze ook zónder al die consultants kunnen.”
Nee, Martijn van Oorschot (43) en Michiel Hogerhuis (29) voldoen niet bepaald aan het stereotype beeld van een adviseur. Ze dragen geen strak gesneden maatpak, geen bijbehorende power tie en ook de manchetknopen ontbreken. En in plaats van een zongebruind hoofd met kortgeknipte coupe beschikt Van Oorschot over een wilde haardos en een ongeschoren gezicht. Hij zou zomaar een muzikant kunnen zijn, of beeldend kunstenaar. Zijn compagnon Hogerhuis voldoet evenmin aan het cliché van de – in zijn geval – jonge, ambitieuze adviseur. Geen franje, what you see is what you get. Hij zou op de beleidsafdeling van VROM niet uit de toon vallen. Uiterlijkheden, het is iets waar de heren wars van zijn. Ze worden niet gedreven door status, een dure lease-auto of een zo hoog mogelijke omzet. Om de inhoud gaat het ze, om de passie voor het adviesvak. En juist die passie missen ze bij veel collega-adviseurs. Sterker nog, 98 procent van de adviseurs deugt niet volgens hen. Hogerhuis: “Het gros is maar met één ding bezig: hoe kan ik zo veel mogelijk omzet uit mijn klanten halen. Het eigenlijke probleem van de opdrachtgever interesseert ze niet.” De weerstand groeit, merkt Van Oorschot. “Mensen zitten met toenemende agressie naar die zakkenvullers te kijken. Ze verdienen op een makkelijke manier 2000 euro per dag. En wat doen ze voor dat geld? Vaak maken ze de problemen alleen maar groter.” Het laat zich raden dat Van Oorschot en Hogerhuis zichzelf tot de 2 procent verlichte adviseurs rekenen die het wél begrepen hebben. Hierin doen ze weinig onder voor hun vakbroeders: aan zelfvertrouwen geen gebrek.
Boeven
Samen schreven ze Hoe gooi ik een adviseur eruit?, een vlotgeschreven werkje dat opdrachtgevers helpt om kritischer met hun inhuurbeleid om te gaan en inzicht geeft in de spelletjes die adviseurs spelen. De auteurs, die samen Kent Organisatie Adviseurs vormen, kennen die spelletjes uit hun jarenlange praktijkervaring. Met boeven vang je boeven, zo is het idee. Wat de titel betreft: moeilijk kan het toch niet zijn, een adviseur ‘eruit gooien’? “Vergis je niet,” zegt Hogerhuis. “Adviseurs zijn goed geworden in twee dingen: opdrachtgevers afhankelijk maken en behoeften creëren die er eigenlijk niet zijn. Die afhankelijkheid zit ‘m vaak niet in de inhoud. Een adviseur die een vriendje heeft bij het hogere management is er bijvoorbeeld al moeilijk uit te krijgen. Ik ken een adviseur die zestien jaar bij een bedrijf heeft gezeten omdat hij de baas goed kende. Zestien jaar! Daarnaast is er een zorgcultuur ontstaan in Nederland. Veel managers vinden het wel prettig, zo’n ja-knikker om zich heen. Maar dat is nog geen reden om iemand in te huren.” Ook de arbeidsmoraal van de meeste adviseurs zou niet deugen. “Veel adviseurs weten dat wat ze doen, zinloos is,” zegt Van Oorschot. “Ze draaien wat de klant vraagt, omdat ze er zelf lekker aan verdienen. Neem de implementatie van kennismanagement. Er zijn veel adviseurs die verduveld goed in de gaten hebben dat kennismanagement flauwekul is. Of zoiets als de Balanced Score Card. Velen weten dat het niet werkt, ze hebben het al tien keer geïmplementeerd en lachen zich een kriek om zo’n idioot die het ook wil proberen. Als iemand naar mij komt om zo’n Balanced Score Card in te voeren, zeg ik: zoek maar een ander. Ik doe het niet, want het zijn flauwekulinstrumenten, hypes. Ik vraag zo’n opdrachtgever altijd: wat zou er gebeuren als je het niet zou invoeren? Gaat je bedrijf er dan aan?” Hogerhuis: “Interessanter is de vraag wat het onderliggende probleem is. Waarom komt die opdrachtgever met die vraag? Wat is er werkelijk aan de hand? Aan die vraag komen veel adviseurs al niet toe. Ze leveren geen kritiek, uit angst de opdracht mis te lopen. Ze lenen zich voor politieke spelletjes, produceren het rapport dat de opdrachtgever wenst. En dat terwijl een adviseur – de naam zegt het al – zou moeten worden ingehuurd om te adviseren, om een nieuw geluid te laten horen. Zo is het ooit begonnen. Maar het is verworden tot een beroepsgroep die zichzelf in stand houdt.” Het zijn niet alleen de adviseurs, maar natuurlijk ook de opdrachtgevers zelf die ervoor hebben gezorgd dat Nederland de grootste adviesdichtheid ter wereld heeft. Zij huren ze tenslotte in. “Het is verslavingsgedrag,” volgens Van Oorschot. “Het is een middel waar managers veel te snel naar grijpen als ze een probleem hebben. Terwijl ik denk: jij bent toch de manager? Dan is het toch jouw taak om veranderingen in je organisatie door te voeren. Dan hoef je toch geen specialist in te huren die er een vreselijk ingewikkeld verhaal van maakt, waardoor het juist mislukt. Veel opdrachten zijn onzinopdrachten, in de trant van: mijn medewerkers kunnen niet goed samenwerken. Dan kun je ze voor een hoop geld de hei opsturen voor een teambuildingsessie, maar waarschijnlijk kan de betreffende manager gewoon niet leidinggeven. Dan zou ik daar wat aan doen. Opdrachten zijn pas legitiem als er écht iets aan de hand is en niemand weet hoe het moet worden opgelost. Bijvoorbeeld als je bedrijf down the drain gaat en je de zaak weer op de rails wilt krijgen. Handjes inhuren vind ik trouwens ook prima, maar noem die mensen dan geen adviseurs. Bij CMG liepen van die jongens met pukkeltjes adviseur te wezen…”
Discussie
Door de huidige economische malaise zijn veel adviseurs al de deur gewezen. Ze zitten op ‘de bank’, in afwachting van een nieuwe opdracht. Of ze zijn ontslagen. “Ik ken bureaus met een utilisatie van 30 procent,” zegt Van Oorschot. “70 procent van de uren wordt dus niet verkocht. Het is echt crisis op dit moment. Maar als de economie weer aantrekt, is de kans groot dat de verslaving weer de kop opsteekt en dat al die adviseurs net zo makkelijk weer worden ingehuurd. Daarom hoop ik dat de recessie nog even doorzet. Dan zullen die managers inzien dat ze het prima zónder al die consultants afkunnen.” Hogerhuis: “Ik mis de fundamentele discussie in het adviesvak. Adviseurs zijn alleen maar bezig met de vraag: hoe kom ik straks weer binnen? En niet met de vraag wat ze nou eigenlijk verkeerd doen. Waarom mislukken zoveel verandertrajecten of implementaties? Laten ze daar eens over nadenken.”
Van Oorschot: “Ze denken dat het alleen aan de economie ligt. Even de broekriem aantrekken en daarna weer door. Ze moeten niet zo verknocht zijn aan die drie euroton die ze per jaar verdienen. Het zou heerlijk zijn als er wat minder betaald wordt, dan hou je de echte vaklieden over.” Hogerhuis: “We hebben een tijd gehad dat we elke opdracht de tarieven verhoogden, anders werden we niet langer serieus genomen. ‘O, is dat alles?’ zei een opdrachtgever eens. Ging het over een tarief van tweeduizend euro per dag! Bespottelijk.” Van Oorschot. “Daarom doen we ook maatschappelijk betrokken projecten. Gratis. Om het een beetje te compenseren.”
Martijn van Oorschot promoveerde vorig jaar als cultureel antropoloog aan de Universiteit van Tilburg. Michiel Hogerhuis is sociaal-psycholoog. Samen schreven ze eerder de boeken De kunst van het veranderen en Het dekunstrueren van kennismanagement. In hun adviespraktijk richten ze zich met name op het begeleiden van cultuurveranderingen. Zo begeleiden ze een overheidsorganisatie die aan het privatiseren is. De managers daar konden de problemen kennelijk écht niet zelf oplossen. Het gaat de auteurs aan het hart dat het adviesvak wordt ‘weggevaagd’. Dat de reputatie kapot wordt gemaakt door opportunistische adviseurs, en dat terwijl een goede adviseur wel degelijk wat kan bijdragen. Het zijn de adviseurs met een echt specialisme die zullen overleven, zoals fiscalisten, accountants en veranderaars. In hun boek rekenen ze keihard af met adviseurs die met modellen en stappenplannen werken. Die modellen zijn te dogmatisch, te abstract en gaan voorbij aan de werkelijke problematiek. Hogerhuis: “Met de industriële revolutie is het mechanistisch denken opgekomen en veel adviseurs denken nog steeds zo. Zij zien bijvoorbeeld een klant niet als een persoon of een groep personen, maar als een categorie. Hun model beschrijft hoe je als organisatie met die categorie moet omgaan. Is er een probleem met een klant, dan wordt het ene model vervangen door het andere. Al die modelletjes en stappenplannen maken de zaak alleen maar abstracter. Een goede adviseur kijkt naar de mensen, naar de onderlinge relaties, naar het onder-liggende probleem. Maar de meeste adviseurs zijn stappenplanadviseurs, ze lossen het fundamentele probleem niet op.” Van Oorschot: “Ik heb het gezien bij pensioenfonds PGGM, waar ze een ict-probleem hadden. Een groep adviseurs van KPMG kwam binnen en wist de oplossing al voordat de vraag gesteld was: programmamanagement. Ze doen een onderzoek en warempel: programmamanagement is de beste oplossing. De opdrachtgever werd niet gehinderd door enige kennis van zaken en zegt daar ‘ja’ tegen. Want het is KPMG. Want ze vinden het reuze interessant, die consultants over de vloer. Managers selecteren te veel op de buitenkant in plaats van zich af te vragen wie ze nou werkelijk in huis halen. Een goede adviseur is iemand die beschikt over vakinhoudelijke kennis, inzicht in processen tussen mensen, en passie voor het vak. Dáár moet je op selecteren, niet op gladde praatjes.” Het is aan de opdrachtgever om de goede adviseurs te herkennen en de slechte eruit te gooien. “Draai de rollen eens om,” luidt een van de adviezen in het boek. “Maak de adviseur afhankelijk van jou in plaats van andersom.” Maar meestal, zo leert de lezer, is een adviseur simpelweg niet nodig. Niet alleen de opdrachtgever, ook de advieswereld moet worden wakker geschud met het boek. “Want,” zo zegt Hogerhuis, “adviseurs praten met elkaar over hun grote auto, hoeveel mensen ze aan de slag hebben gekregen en hoe ze een manager beentje hebben gelicht om binnen te komen.” Maar ze praten niet over het vak zelf. En dat is juist hard nodig, vinden ze, want de geloofwaardigheid van het vak staat op het spel. Van Oorschot: “Weet je wanneer je echt een groot adviseur bent? Als je nee zegt tegen een opdracht. Of als je gewoon zegt: ik weet het niet. Er zijn er maar weinig die dat kunnen.”
Hoe gooi ik een adviseur eruit?,
Martijn van Oorschot en Michiel Hogerhuis, Uitgeverij Scriptum
Goede adviseur Slechte adviseur
Komt met concrete voorbeelden Vertelt abstracte verhalen
Begint meteen Gebruikt stappenplannen en schrijft implementatieplannen
Zoekt zelfstandige opdrachtgevers Creëert afhankelijkheid
Vindt veranderen een taak van de manager Zegt dat hij dat als enige kan
Zegt nee als hij iets niet kan Zegt dat hij een collega heeft die erbij nodig is
Zoekt legitimatie bij de opdrachtgever Wordt gedreven door groei en winst
Gaat weg als hij niet meer nodig is Probeert zo lang mogelijk ingehuurd te blijven
Zoekt andere methoden als iets niet lukt Zegt dat er weerstand tegen verandering is
Is open in zijn communicatie Speelt spelletjes
Is dag en nacht bezig met zijn vak Verdient er zijn boterham mee
Heeft kennis die de opdrachtgever ontbeert Is bedrijfskundige (weet van alles (n)iets)
