Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

‘We gebruiken te veel excuses om mensen niet aan te hoeven spreken’

‘We gebruiken te veel excuses om mensen niet aan te hoeven spreken’
Je leest nu: ‘We gebruiken te veel excuses om mensen niet aan te hoeven spreken’

Anderen aanspreken op hun gedrag, we blijven het als managers maar moeilijk vinden. Toch doen, raadt Gytha Heins aan.

‘Het is heel opvallend’, zegt Gytha Heins, organisatie-adviseur bij Be7. ‘Ik heb het afgelopen jaar veel Nederlandse managers geïnterviewd. En allemaal zeggen ze het heel belangrijk te vinden om anderen aan te spreken. Maar in de praktijk gebeurt het toch maar heel weinig.’

De zachte kant

De harde kant, dat gaat dan nog wel, constateert ze. ‘Als er targets zijn afgesproken, dan is het niet zo moeilijk om die te beoordelen en te evalueren.’ Maar zodra het over de zachte kant gaat, de gedragskant, dan wordt het algauw een ander verhaal. ‘Over hoe die targets te realiseren, daar wordt zelden iets over afgesproken. En daar spreken we elkaar dan dus ook zelden op aan.’

Eerst afspreken, dan aanspreken

Volgens Heins is het uitgangspunt heel simpel: je moet eerst iets afspreken voordat je iemand kunt aanspreken. ‘En iets afspreken over het gedrag van iemand, dat gebeurt bijna niet.’ Heins deed de afgelopen 2 jaar onderzoek naar aanspreekgedrag onder managers. Een deel van dat onderzoek was kwantitatief, een deel was ook meer kwalitatief, bijvoorbeeld bestaande uit literatuuronderzoek en interviews met topmanagers over hoe zij hun medewerkers aanspreken. Aan het eind van dit jaar hoopt ze tot een eindrapport te komen. ‘Maar veilige voorlopige conclusie is al wel dat het te weinig gebeurt, en dat managers strenger zijn naar collega’s dan naar zichzelf. Ze vinden dat anderen veel vaker hun mensen moeten aanspreken, maar knijpen voor zichzelf een oogje toe. Bewust of onbewust.’

Iets afspreken over het gedrag, dat gebeurt bijna niet.’

Het is jóuw normaal

Zo’n 25 mensen sprak Heins uitgebreid over het onderwerp. ‘Slechts 2 van hen zeiden: het al dan niet aanspreken zegt ook minstens voor de helft iets over jezelf. Het gaat over wat jóu irriteert, en wat jóu triggert. Het gaat over jóuw waarden en normen. Vaak gaan de discussies over dingen waarvan je als manager zegt: dat is toch normaal? Nee, het is jóuw normaal. En daarom belangrijk om het expliciet te maken.’

Maak vooraf helder

Een ceo vertelde haar: ‘Problemen ontstaan omdat managers denken dat ze helder zijn geweest, maar ze zijn dat dan niet geweest. Dan gaan ze vervolgens iemand aanspreken op hun gedrag, zonder dat vooraf getoetst is of helder is wat is afgesproken. En ja, dat werkt dan niet. Maar door vooraf dingen goed af te spreken, voorkom je al een heel groot deel van het aanspreken.’

Door vooraf dingen goed af te spreken, voorkom je al veel aanspreken.’

3 soorten aanspreekgesprekken

Volgens Heins is iemand aanspreken op te delen in 3 verschillende soorten gesprekken:

  1. Er is een afspraak, en die is niet nagekomen
  2. Er is geen afspraak, maar er zijn wel verwachtingen uitgesproken
  3. Er zijn zowel geen afspraken als geen verwachtingen uitgesproken

In het eerste geval is iemand aanspreken het makkelijkst, in het tweede geval gaat het er vooral om je verwachtingen duidelijker en explicieter te maken. Het derde geval is echter het lastigst, zegt ze. ‘Juist dit gebied leidt tot het meest ongewenste gedrag. Hier zoeken mensen in praktijk de grens op, omdat ze geen tegengas krijgen. Een overheidsmanager vertelde me: als een niet-functionerende medewerker niet wordt aangesproken, neemt het team het heft zelf in handen. Dan gaan ze iemand bijvoorbeeld pesten, met alle schadelijke gevolgen voor de productiviteit van dien.’

Niet aanspreken = schade berokkenen

Als je als manager je medewerkers niet aanspreekt op hun gedrag, berokken je het bedrijf schade, wil ze maar zeggen. Het kan leiden tot het verslechteren van de sfeer in het team, pesten en/of ziekteverzuim. Ook zeggen de geinterviewde managers dat de productiviteit daalt, omdat iedereen de lat wat lager legt als er niet gecorrigeerd wordt. ‘En de medewerkers zeggen nagenoeg allemaal: juist iemand aanspreken is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende.’ Het is dus ook voor je eigen imago belangrijk dat je iets doet.

Als je als manager je medewerkers niet aanspreekt op hun gedrag, berokken je het bedrijf en jezelf schade’

Afkrabbelen van de blinde vlek

Veel managers zijn bang om hun mensen aan te spreken, heeft Heins geconstateerd in haar research. ‘Ze denken dat het ten koste gaat van de goede relatie. Terwijl het meestal de relatie juist verdiept. Je vergroot het speelveld, je krabbelt iets af van de blinde vlek van die ander en je laat ook wat meer van jezelf zien.’

‘We gebruiken te veel excuses om mensen niet aan te hoeven spreken’

Heins tekent een matrix, waarbij de assen worden gevormd door jezelf en de ander. Dingen die je niet van jezelf weet, maar die een ander wel ziet, vormen je blinde vlek, dingen die een ander niet van je weet, vormen je privé terrein. Door helder te beschrijven wat je die ander hoort of ziet doen (feedback geven) en daarbij te zeggen wat het met jou doet (iets meer van jezelf laten zien), vergroot je het gezamenlijke speelveld, zegt ze. ‘De ander leert iets bij over zichzelf en leert jou wat beter kennen. Vaak zijn medewerkers met beide opbrengsten uiteindelijk heel blij.’

‘We gebruiken te veel excuses om mensen niet aan te hoeven spreken’Smoesjes?

Heins hoort in haar praktijk veel argumenten van managers om aanspreekgedrag uit te stellen of te laten passeren. ‘Deze herkende ik ook in de interviews. De vraag is of deze argumenten altijd terecht zijn.’

  • ‘Zeker op dit niveau ga je de strijd alleen aan als je hem kunt winnen…’
  • ‘Beschadig ik de relatie als ik er iets van zeg?’
  • ‘Kan hij/zij mijn feedback wel aan?’
  • ‘Hij/zij heeft het privé nu ook al zwaar…’
  • ‘Gaat mijn kop er niet af als ik er iets van zeg? Keert het zich niet als een boemerang tegen me?’
  • ‘Straks meldt hij/zich ziek, dan zijn we nog veel verder van huis…’
  • ‘Misschien zie ik het wel niet goed…’
  • ‘Hij/zij gaat toch bijna met pensioen..’
  • ‘Het is niet mijn verantwoordelijkheid…’

Het is belangrijk die – bewuste of onbewuste – excuses bij jezelf te herkennen, aldus Heins. ‘Je moet ergens doorheen om mensen aan te kunnen spreken. Je moet erkennen dat het tegennatuurlijk is, en moeilijk. We willen als mens nu eenmaal empathisch overkomen. En we willen bij de groep blijven horen. Dat is evolutionair zo bepaald.’

We willen als mens aardig overkomen en bij de groep blijven horen. Dat is evolutionair zo bepaald.’

Toch doen

Maar je moet het tóch doen, zegt ze, mensen aanspreken op hun gedrag. ‘Als het je lukt om meer kleur te bekennen, en áls het je lukt om meer feedback te geven, vergroot je als manager letterlijk je speelveld. In heel veel van mijn interviews ging het over veiligheid. Dat zit volgens mij in veel facetten. Maar een cultuur waarin feedback geven en krijgen normaal is, is per definitie een veilige cultuur. Het gevoel van veiligheid zit ook  voor een groot deel in jezelf. Anderen aanspreken gaat over moed. En daarvoor is belangrijk: hoe zeker en veilig voel jij jezelf?’

Eerst observatie, geen interpretatie

Hoe je dat dan doet, dat goed aanspreken? ‘Mijn advies is: bereid je goed voor. En zeg niet te veel. De meeste managers zeggen heel snel: ‘Ik vind…’ Maar dan slaan ze een stap over. Je deelt dan de interpretatie, maar wat je moet delen is de observatie. Als er iets gebeurt, noteer dan ook onmiddellijk zo precies mogelijk wat er is gezegd. Daarvoor moet je je emotie eruit filteren. Je kunt iemand niet goed aanspreken zonder heel goed te kijken en te luisteren. Als je alleen interpretaties teruggeeft, bijvoorbeeld alleen zegt: ‘Je bent niet betrokken’ of ‘Je bent niet pro-actief’, dan beschadig je mensen, zonder dat ze er iets mee kunnen. Zeg liever wat je precies stoorde, bijvoorbeeld: ‘Het valt me op dat je dit jaar iedere vergadering een kwartier tot een half uur later binnen komt’ of ‘Ik heb van jou geen voorstellen gehoord of gezien over hoe we 10 procent kunnen bezuinigen. Als we daar in het werkoverleg over praten houd jij je stil’. Vertel er ook bij en ook waaróm het jou stoorde, dan maak je het gelijkwaardiger, en is de kans groter dat de aangesprokene zijn of haar gedrag aanpast.’

Als je alleen interpretaties teruggeeft, beschadig je mensen, zonder dat ze iets ermee kunnen.’

‘We gebruiken te veel excuses om mensen niet aan te hoeven spreken’

Open communicatie

Open communicatie ontstaat als mensen durven te praten én te luisteren naar elkaars ‘waarheid’, aldus Heins. ‘Een van de dingen die aanspreken zo ingewikkeld maken is dat de rollen kunnen omdraaien in het gesprek. De aanspreker kan ook zelf worden aangesproken op zijn of haar gedrag: “Ja, maar jij doet ook altijd ….”. De aanspreker ‘vergeet’ in zo’n geval vaak door te schakelen naar de rol van de ontvanger, en blijft ‘zenden’. Daardoor wordt het een verwarrend gesprek. Maar je kunt best feedback geven en tegelijkertijd krijgen. Dat is een goed teken. Dat betekent dat de ander je serieus neemt. Maar ook dan geldt: blijf bij je observaties. Zodra je gaat oordelen, gaat het altijd mis.’

‘We gebruiken te veel excuses om mensen niet aan te hoeven spreken’De kunst van het managen

Goed aanspreken is ‘de kunst van het managen’, zegt Heins. ‘Het gaat erover: kun je goed afspraken maken? En kun je ook zorgen dat die afspraken worden nagekomen? Het gaat bij feedback er vaak over dat de afspraak niet helder is. De afspraak wordt vaak niet als afspraak beleefd, maar óf als order, en die willen we niet, óf als wens, en dan hoeven we er niets mee, denken we. Als je als manager zegt: ik vind mensen aanspreken op hun gedrag spannend, dan zeg ik: ja, het is ook spannend. Maar het is wel waarvoor je ook bent aangenomen. Ik vind persoonlijk dat ook medewerkers de verantwoordelijkheid hebben elkaar aan te spreken. Maar als anderen het niet doen, zul jíj het moeten doen. En mijn missie is: de spanning rond aanspreken bespreekbaar maken. En hem uiteindelijk wegnemen, zodat we met zijn allen weer productiever kunnen worden in onze organisaties.’

Ruggengraat tonen

In de praktijk is er vaak een ‘disbalans’ in 2 leiderschapsstijlen, constateert Heins. ‘Aan de ene kant heb je de bazen die bij voorkeur directief zijn. Aan de andere kant heb je de mensen die bij voorkeur zeggen: hoe zouden jullie het willen? Het is heel lastig die beide stijlen evenwichtig te combineren. Maar het is belangrijk bewust te kiezen welke stijl je op welk moment toepast. Ik heb de indruk dat in Nederland met name de consensuskant sterk is. Veel leidinggevenden geven de voorkeur aan de ‘wat is jullie voorstel-stijl’. Maar als manager zul je het allebei moeten doen. Je moet helder zijn en – als het nodig is – je ruggengraat tonen.’

In Nederland is de consensuskant sterk. Maar als manager moet je ook ruggengraat tonen.’

Kaders geven

‘Managers willen hun mensen weinig te geven en sturen op draagvlak. Maar je moet óók kaders durven geven. Het evenwicht in die stijlen is belangrijk voor iedereen. Je moet afspraken maken. En dat doe je samen. Dus niet top-down opgelegd, maar in overleg op team- of projectniveau. Maar bottomline blijft: wil je met succes mensen kunnen aanspreken, dan zul je eerst iets met ze moeten afspreken en zul je je er zeker van moeten stellen dat die afspraak zo is aangekomen als jij hem bedoeld hebt.’

Wil je met succes mensen kunnen aanspreken, dan zul je eerst iets met ze moeten afspreken.’

Lees ook in het ‘Dossier Aanspreken’:

Wil je graag op de hoogte blijven van de voortgang van het onderzoek, meld je dan hier aan voor de LinkedIn groep 

En wil je eens testen hoe je het zelf doet ten opzichte van de 500 ondervraagde managers, doe dan zelf de test