Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Wanneer hebben medewerkers coaching nodig?

Wanneer hebben mensen begeleiding op het werk nodig, bijvoorbeeld door een coach, leidinggevende of adviseur? Daar zijn verschillende situaties voor aan te wijzen.

Wanneer-hebben-medewerkers-coaching-nodig GettyImages
Je leest nu: Wanneer hebben medewerkers coaching nodig?

In dit artikel bespreekt Manon Bongers – expert in gedragspsychologie – enkele van deze situaties aan de hand van vier cases uit haar eigen coachpraktijk. Ook geeft ze een aantal tips voor het begeleiden van coachees of medewerkers die hun gedrag willen veranderen.

Coaching gaat over gedragsverandering

‘Niets is zo moeilijk als gedragsverandering’, aldus Bongers. Goedkeuring in de ogen van anderen uit het verleden speelt vaak nog een rol bij de keuzes die iemand maakt in het hier en nu. Er zijn vertrouwde manieren van denken, voelen en handelen die zitten opgeslagen in ons brein. Het vraagt daarom veel oefening en inzet om deze ingesleten gedragspatronen te veranderen.

Case #1: Klachten over de teammanager

De wil om gedrag te veranderen en daarbij hulp te aanvaarden, komt volgens Bongers vaak niet vanzelf. ‘Zo coachte ik een teammanager waarover klachten waren binnengekomen bij andere afdelingen. De manager zou angst hebben gecreëerd bij zijn eigen team en andere teams door middel van manipulatief gedrag.’

Zijn medewerkers en collega’s van andere afdelingen verwachtten van de directeur dat hij de teammanager zou confronteren met zijn gedrag en de gevolgen daarvan. Ze vonden ook dat hij de hulp van een coach nodig had om inzicht in zijn eigen gedrag en het effect hiervan te krijgen, zijn verantwoordelijkheid te leren nemen en constructief te leren samenwerken. Op die manier kwam de manager bij Bongers terecht.

Case #2: Persoonlijke valkuilen en blinde vlekken

Ook persoonlijke valkuilen kunnen een reden zijn om de steun van een coach te zoeken. ‘Er kwam eens een beleidsmedewerker bij me die last had van rugklachten en moeheid. Hij ondervond hinder van zijn irrationele gedachten. Zo twijfelde hij er bijvoorbeeld aan of hij zijn werk wel goed deed. Ook was hij voortdurend bezig met wat anderen van hem vonden. Dit maakte hem onzeker, waardoor hij zich subassertief ging gedragen: steeds had hij het gevoel in de ogen van zijn collega’s en zijn leidinggevende tekort te schieten. Hij wilde meer zelfvertrouwen krijgen, werken aan een positiever zelfbeeld en assertief gedrag ontwikkelen. Daar zijn we mee aan de slag gegaan.’

Soms kunnen medewerkers en leidinggevenden een blinde vlek hebben voor hun eigen onwenselijke gedrag. ‘Wat ik regelmatig meemaak, is dat een coachee een pijnlijk verhaal lachend vertelt’, vertelt Bongers. Dit is erg verwarrend. Voor de coachee is het veel waardevoller om te leren de inhoud van de boodschap en de manier waarop de boodschap wordt gebracht, op elkaar af te stemmen. Daar zit nog een stap vóór, namelijk het contact maken met het onderliggende, pijnlijke gevoel om het op congruente wijze te kunnen uiten.

Case #3: Verantwoordelijkheid overnemen

Kortgeleden coachte Bongers een IT-manager die last had van het passieve gedrag van een medewerker. Bongers vroeg naar het eigen gedrag van de IT-manager in deze situatie. Als haar medewerker zijn taken niet naar behoren uitvoerde, vertelde ze, deed zij het werk zelf.

Door op deze manier het passieve gedrag van haar medewerker te belonen, had ze een ongezonde afhankelijkheid gecreëerd. De manager moest leren haar medewerker aan te spreken op onvolkomenheden in zijn werk en hem stimuleren hier zelf stappen in te zetten.

Case #4: Discussie in het team

Volgens Bongers is het soms verstandig om te investeren in het ontwikkelen van bepaalde competenties, bijvoorbeeld communicatieve vaardigheden.

Manon: ‘Een paar weken geleden begeleidde ik een team waarin iedereen snel op elkaar reageerde. Hierdoor ontstond er veel discussie en onrust. Ik begeleidde het teamproces om hen te helpen naar elkaar te luisteren, elkaar vragen te stellen, elkaar de ruimte te geven om te reageren en te verifiëren of ze elkaar goed begrepen hadden.’

Neem kleine stappen

Het is belangrijk om medewerkers concreet te laten verwoorden welk gedrag ze willen ontwikkelen, legt Bongers uit. Onderzoek welke overtuigingen aan de basis van het gedrag liggen. Gedrag komt namelijk altijd voort uit bepaalde overtuigingen, zonder dat we ons daar bewust van zijn. Help jouw medewerker om belemmerende overtuigingen over zichzelf, de ander en de omgeving van zich af te schudden en te vervangen door realistische, helpende overtuigingen.

De kans op een succesvolle gedragsverandering is volgens Bongers groter naarmate het stressniveau lager is. Het ingesleten, ineffectieve gedrag wordt dan namelijk minder getriggerd. Begin met kleine stappen in het ontwikkelen van nieuw gedrag door je medewerkers of coachees met jou te laten oefenen, en daarna in een vertrouwde omgeving. Als ze op deze wijze positieve ervaringen opdoen en vooruitgang ervaren, groeit hun zelfvertrouwen. Het nieuwe gedrag zal hen steeds makkelijker en beter afgaan.