Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Waarom verantwoordelijk leiderschap nooit simpel is

Voorbeelden van slecht leiderschap zijn er genoeg. Maar makkelijke oplossingen zijn eigenlijk nooit voorhanden. Hoe kun je dan wel een verantwoord leider zijn (of worden)?

Verantwoordelijk leiderschap GITP
Je leest nu: Waarom verantwoordelijk leiderschap nooit simpel is

Problematisch leiderschapsgedrag is aan de orde van de dag. Neem Hans Smits, de vertrekkend president-commissaris van Air France/KLM. Hij is opvallend open over wat hij vindt van met name CEO Ben Smith. Die laatste is volgens Smits een machtsdenker die je niet zonder meer moet vertrouwen. Gelukkig heeft de Nederlandse overheid dat gevaar bezworen met een ‘machtsgreep’ in de vorm van aandelenaankoop, zo stelt Smits.

Of, ander voorbeeld: Chris Hughes, de medeoprichter van Facebook, die stelt dat CEO Marc Zuckerberg te machtig is en te weinig verantwoording hoeft af te leggen.

Verkapte goednieuwsberichten

In beide gevallen komt steeds het beeld naar voren van de hoogste leider als een egocentrische, op macht beluste macho. Niet integer en weinig betrokken bij wat de klant of burger wil. Geen mannen die bezig zijn om ons beter te maken, laat staan blij of geïnspireerd. Kort samengevat: geen verantwoordelijk leiderschap.

Of toch wel?

Zijn deze twee voorbeelden misschien toch verkapte goednieuwsberichten? Laten ze misschien zien dat er juist wél sprake is van verantwoordelijk leiderschap? Dat er corrigerende mechanismen bestaan en dat bepaald gedrag niet zonder consequenties is, of onbesproken blijft?

Geen eenmansactie

Beide voorbeelden illustreren in elk geval dat verantwoordelijk leiderschap nooit iets is van één persoon. Waar dat wel het geval is, ontstaat een gevaarlijke situatie. Bij Facebook is daar momenteel sprake van, aldus Hughes. Eigenlijk constateert hij dat de sociaalnetwerksite te weinig rekenschap aflegt over de grote macht die het heeft. Hughes stelt daarop een toezichthouder voor. Met andere woorden: een corrigerende factor die bij misbruik de macht van Facebook kan inperken. Deze (nog niet bestaande) toezichthouder zou zo kunnen bijdragen aan een (meer) integere bedrijfsvoering. Het voorbeeld toont aan waarom regels en wetten soms nodig kunnen zijn om leiderschap verantwoordelijk te houden.

Trap na, of gewoon: feedback?

Bij het voorbeeld van Air France/KLM zou je kunnen denken dat Hans Smits zelf weinig persoonlijk leiderschap toont en dat zijn ego in het geding is. Wil hij graag nog één keer zijn gezicht in de krant zien? Je kunt de sneer naar Ben Smith ook uitleggen als rancune. Een trap na. Die hij nu ook kán geven, omdat hij geen voorzitter van de RvC meer is. ‘Nu durft hij het pas, geen verantwoordelijk leiderschap!’

Maar als we er iets langer over nadenken, lijken zulke scenario’s toch onwaarschijnlijk. Smits geeft gewoon openlijk toe dat het rommelde en legt uit wat hem wel en niet bevalt aan de bestuursstijl van CEO Smith. Hij is daarover bijzonder transparant, geeft feedback. Maar vooral vertelt hij hoe de balans weer is hersteld, waardoor de onderneming, en in het bijzonder KLM, volgens hem nu weer goed geleid wordt. De Nederlandse Staat kan als grootaandeelhouder de positie van KLM beter borgen en de CEO aanpakken die die belangen te weinig behartigde. Daar was dus gewoon iets niet goed geregeld. In de governance was blijkbaar de intentie van gelijkheid niet goed geborgd en te veel op vertrouwen gebaseerd. Dat ging ten koste van verantwoordelijk leiderschap. Nu is dat evenwicht hersteld.

Wat nog belangrijker is: door dit zo open te vertellen, geeft Smits een helder signaal af aan de organisatie. Hij maakt iets bespreekbaar wat voorheen taboe was en hij laat zien dat zelfs de belangrijkste leidinggevende (de CEO) gecorrigeerd kan worden.

De principes van ‘Verantwoordelijk leiderschap’

Beide cases illustreren de principes van ‘Verantwoordelijk leiderschap’. Ze laten zien dat leidinggeven altijd gelaagd is. Het is nooit makkelijk. Eenvoudige oplossingen als meer dienend leiderschap, meer diversiteit aan de top, meer agility of meer kwetsbaarheid en zelfreflectie; ze zetten zelden genoeg zoden aan de dijk. Als het gaat om verantwoordelijk leiderschap zijn weinig 1-2-3-oplossingen voorhanden.

  • Een leider moet naar zichzelf kijken, naar zijn team, zijn organisatie en zijn relevante stakeholders. Hij of zij heeft altijd te maken met vier resultaatgebieden, samen te vatten in vier R’en:Richting: van persoonlijke ambitie tot een visie en maatschappelijke missie
  • Realisatie: van daadkracht, tot teamperformance en waardecreatie op lange termijn
  • Rekenschap: van het individuele geweten tot transparante verantwoording
  • Responsiviteit: van persoonlijke groei tot een dialoog met alle stakeholders

Deze resultaatgebieden kun je dus bekijken vanuit het leidinggeven aan jezelf, je team, je organisatie en je stakeholders. Ieder van deze vier perspectieven draagt bij aan verantwoordelijk leiderschap.

Respect voor de verantwoordelijk leider

Het is al met al dus een complex geheel. Maar gaat het mis vanuit een van deze perspectieven, dan is er – als het goed is – altijd wel weer een ander perspectief dat voor bijsturing zorgt. Zoals ook in bovenstaande cases duidelijk wordt.

Verantwoordelijk leiderschap is met andere woorden nooit simpel of vanzelfsprekend. Het gedrag van de leider is essentieel, maar zij staat nooit alleen. Zij heeft om effectief te zijn altijd vele anderen nodig. Last but not least: verantwoordelijk leiderschap dwingt respect af. Richting geven, inspireren, succes boeken, rekenschap afleggen, leren, open staan voor kritiek: het is, voorwaar, geen simpel klusje!

 

Zelf een stap maken?

Wilt u zelf een stap maken in verantwoordelijk leiderschap en kennismaken met het bijbehorende model? Ga dan naar responsibleleaders.nl