Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Waarom managers saaie banen ontwerpen

Managers hebben een cruciale rol in het ontwerpen van motiverende banen. Maar ze creëren vaak juist saai en slecht passend werk te bieden aan de werknemer.

Saaie Banen Kevin Grieve via Unsplash
Je leest nu: Waarom managers saaie banen ontwerpen

Uit een onderzoek van ADP blijkt dat de betrokkenheid van werknemers bij het werk in een deel van de wereld steeds meer afneemt. Nederland staat geregistreerd als een-na-laatste land ter wereld (van de onderzochte landen) als het op niveau van betrokkenheid van werknemers aankomt. In Europa scoort Nederland het allerlaagst. Nou valt er op de onderzoeksmethode van de payroller het nodige af te dingen, maar dat neemt niet weg dat ADP ook een paar interessante zaken aansnijdt. De onderzoekers stellen dat managers een cruciale rol vervullen in het tegengaan van niet-betrokkenheid. Zij benoemen manieren hoe organisaties en managers banen weer motiverend, betekenisvol en stressvrij kunnen maken.

Geen autonomie, weinig motivatie, slechte resultaten 

Enerzijds wordt de ontevredenheid op het werk gelinkt aan de intensivering van het werk, maar anderzijds ook juist aan het feit dat werk steeds saaier wordt. Managers lijken een natuurlijke neiging te hebben om slechte functies voor hun werknemers te ontwerpen. Daarnaast wordt werknemers de schuld in de schoenen geschoven, wanneer er prestatieproblemen zijn. Zelden verandert de manager het inadequate werkontwerp. Er wordt werknemers precies verteld wat ze moeten doen door hun manager. Inspraak wordt niet getolereerd en met persoonlijke behoeftes en talenten wordt weinig rekening gehouden. Dit leidt volgens de onderzoekers tot het feit dat de werknemer inspiratie en motivatie verliest, waardoor het werk als saai en vermoeiend wordt beschouwd. Klachten die funest zijn voor het welzijn en zelfs kunnen lijden tot een zogeheten bore-out – nagenoeg dezelfde symptomen als een burn-out, maar dan veroorzaakt door te weinig uitdaging.

Niet alleen Harvard Business Review merkt dit fenomeen op, ook in een artikel van het FD en in een eerdere publicatie van MT.nl wordt dezelfde trend aangekaart. Volgens het FD zijn vooral mensen met een hoge intelligentie vatbaar voor een bore-out of een burn-out, omdat ze zich teveel zijn gaan aanpassen aan hun omgeving. Het zijn vaak van nature gedreven, gemotiveerde en nieuwsgierige mensen. Ze delen graag hun vele en ambitieuze ideeën. Managers herkennen de intelligentie en de bijbehorende behoefte aan uitdaging van de werknemer echter vaak niet. Er wordt niet geluisterd naar de goede ideeën die ze aandragen of er is geen ruimte voor hun kritische blik – dingen waaraan een goede manager juist ruim baan zou moeten bieden. De manager ervaart de slimme medewerker vaak als bedreigend en lastig, en behandelt hen ook zo. Als resultaat voelen deze werknemers zich verdrukt en gefrustreerd. Hun potentieel kan niet tot volle wasdom komen.

Adam Smith en Karl Marx

In The Book of Life van filosofisch opleidingsinstituut The School of Life worden 18e eeuwse Schotse filosoof Adam Smith en de Duitse econoom Karl Marx aangehaald in betrekking tot de saaiheid van (destijds) modern werk. Er wordt gesteld dat we collectief hebben gekozen om het financiële belang van werk belangrijker te vinden dan de vraag of wij ons werk interessant vinden. Volgens Marx en Smith heeft de mens veel meer behoefte aan afwisseling in het soort werk dat hij of zij doet, maar zijn we omwille van economische welvaart gedwongen om specialisten te worden. Om een kleine schakel te zijn in het grote geheel, een radar in de machine, levert namelijk veel meer winst op dan wanneer je een klein beetje van alles zou doen.

Werken in zijn communistische utopie beschreef Marx bijvoorbeeld als volgt: ‘In de communistische maatschappij… heeft niemand één exclusief werkterrein, maar kan eenieder zich verwezenlijken op elk terrein dat hij wenst… daardoor ben ik in staat om vandaag één ding te doen en morgen iets anders. Om ’s ochtends te jagen, ’s middags te vissen, ’s avonds vee te hoeden en na het eten een kritiek te schrijven… zonder ooit jager, visser, herder of criticus te worden.’

Toch is dit een volstrekt onrealistische droom. Wij hebben er als maatschappij voor gekozen om onszelf in te perken voor het belang van het collectief. Maar dat we allemaal bepaalde kanten van onszelf de rug hebben moeten toekeren en ons richten op de voordelen van focus en specialisatie, verbindt ons. Om intrinsieke voldoening uit ons werk te halen, is het daarom wel des te meer van belang dat de functie die we beoefenen ons blijft uitdagen en motiveren. Een goed ontworpen functie draagt volgens de Harvard Business Review namelijk bij aan baantevredenheid, engagement, betere werk-privébalans, een lager stressniveau en een algemeen gevoel van doelgerichtheid. Voor bedrijven betekent dit dat ze talenten beter kunnen benutten door hen autonomie te bieden. Autonomie is namelijk een van de belangrijkste drijfveren voor werknemerscreativiteit, pro-activiteit en innovatief vermogen.

Hoe ziet een goed ontworpen functie eruit?

Een goede, zelfverzekerde manager ziet de specifieke vaardigheden en intelligentie van zijn werknemers niet als bedreiging, maar als verrijking voor het hele team en bedrijf. Maar hoe ontwerp je nou die uitdagende, motiverende functie voor elke werknemer? Vanuit een psychologisch standpunt zijn er een aantal criteria voor een goedpassende functie. Namelijk: interessante taken, autonomie bij het uitvoeren van de taken, betekenisvolle sociale interactie met anderen, een te tolereren niveau van eisen, redelijke werklast, duidelijke verantwoordelijkheden en een handelbare emotionele druk.

Erken het belang van goed ontworpen werk
De eerste stap voor de manager is om het belang te erkennen van een goed ontworpen functie. Besef dat je het risico loopt dat je werknemers minder betrokken raken, je mindere resultaten boekt en de productiviteit omlaag gaat. Er wordt veel focus gelegd op de werkomgeving en overkoepelende processen – mooie kantoren, open-office plans, lean working – maar dit levert weinig op als de functie zelf niet motiveert.

Geef training aan managers en andere professionals
Hoewel managers een belangrijke rol vervullen in het ontwerpen van waardevol werk, bewijst het onderzoek dat zij vaak de skills hiertoe missen. Vooral de managers die veel waarde hechten aan veiligheid, conformiteit en traditie, blijken de slechtste banen te ontwerpen. Zonder deze managers te onderwijzen zullen er bij veel bedrijven slecht ontworpen functies blijven bestaan.

Wees je bewust van zichzelf in stand houdende mechanismen
Verandering begint in dit geval ook van bovenaf. Wanneer de manager zelf een slecht ontworpen functie heeft, zal hij of zij ook eerder een slechte functie voor anderen ontwerpen.

Bespreek werkontwerp in functioneringsgesprekken
Wanneer een werknemer zich op een niet ideale manier gedraagt (afwezig zijn, deadlines niet halen, niet innoveren) kan de reden hiertoe het gebrek aan een passend functieontwerp zijn. Echter proberen managers vaker de werknemer te ‘repareren’ – door hem of haar op trainingen te sturen of bonussen in te houden. Managers zouden niet zomaar moeten aannemen dat de werknemer niet capabel is, maar ook moeten onderzoeken of de functie wel genoeg autonomie, motivatie en creativiteit mogelijk maakt.

Betrek professionals
Roep waar nodig hulp in van organisatiepsychologen en andere professionals.