Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Waarom leiders niet empathisch moeten zijn (maar compassie moeten tonen)

Leidinggevenden zagen door corona een hoop emotionele problemen op zich afkomen. Maar wie te veel meeleeft met zijn medewerkers, krijgt het volgens Amerikaanse onderzoekers op een gegeven moment zelf te kwaad.

Getty Images
Je leest nu: Waarom leiders niet empathisch moeten zijn (maar compassie moeten tonen)

Bijna twee jaar duurt de coronapandemie nu. Nog altijd werken honderdduizenden mensen thuis. Anderen zijn bang dat ze tijdens hun werk een besmetting oplopen of dat ze als gevolg van corona hun baan gaan verliezen. Teams zijn uit elkaar gevallen, mensen klagen over eenzaamheid of hebben een burnout opgelopen.

Het heeft het werk van veel leidinggevenden er bepaald niet makkelijker op gemaakt. Managers zijn een soort opper-trooster geworden, constateren Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter en Marissa Afton in Harvard Business Review. Maar wie te empathisch is, kan als manager zijn werk niet meer doen.

Empathie gaat te ver

Hougaard, Carter en Afton werken alle drie voor Potential Project, een internationaal onderzoeks- en adviesbedrijf, dat onder andere werkte voor Google, Roche en Sony. Over hun ervaringen schreven ze het boek ‘Compassionate Leadership. How to Do Hard Things in a Human Way’, dat half januari uitkomt.

Daarin geven ze voorbeelden van leiders die meevoelen, maar die niet terugdeinzen voor harde ingrepen als die noodzakelijk zijn. Een van hen is Paul Polman, de voormalige topman van Unilever. Die zegt letterlijk: ‘Als ik zou leiden met empathie zou ik geen enkele beslissing meer kunnen nemen.’

Ik moet juist het grotere geheel overzien als ik een beslissing neem

Empathie gaat volgens Polman te ver. ‘Dan spiegel ik als het ware de emoties van anderen. Terwijl ik juist het grotere geheel moet overzien als ik een beslissing neem.’ De schrijvers geven hem volmondig gelijk. ‘Invoelendheid is een slechte leidraad voor leiders’.

Niet alleen meevoelen maar doen

Hougaard en zijn collega’s vinden dat leiders compassie moeten tonen. Dat is iets anders dan empathie benadrukken ze. In beide gevallen begrijp je als leidinggevende wat een medewerker doormaakt, je leeft met hem of haar mee. Je voelt de problemen als het ware zelf.

Compassie betekent meevoelen, maar ook in actie komen

Maar bij compassie blijft het niet bij die emotie. Je vraagt jezelf meteen ook af wat je eraan kunt doen. Als leider blijf je rationeel, soms door met een helicopterblik te kijken. Daardoor neem je als leidinggevende voldoende afstand voor een volgende stap.

‘Compassie heeft altijd een intentie om in actie te komen. Niet alleen om mee te voelen’, stellen ze. Empathie helpt je als leider vaak om het goede te doen, maar het kan ook leiden tot fouten. ‘Het kan je blikveld vertroebelen.’

Empathie-onderzoek

Dat bleek eerder al uit onderzoek van Paul Bloom, hoogleraar cognitieve wetenschap en psychologie aan de universiteit van Yale. Hij onderzocht de reacties van twee groepen studenten op de geluidsopname van een terminaal zieke jongen die zijn pijn beschreef.

De ene groep mocht meeleven met de jongen. Deze studenten kregen de opdracht om zich met hem te identificeren. De andere groep moest juist zoveel mogelijk objectief en zakelijk blijven. Nadat ze opname hadden beluisterd moest iedere student individueel een aantal vragen beantwoorden.

De belangrijkste vraag was of ze de jongen op een speciale behandellijst zouden zetten. Daarmee zou hij voorrang krijgen bij bepaalde artsen. Driekwart van de studenten uit de ‘empathie-groep’ zei ja, in de zogenaamd objectieve groep was dat maar een derde.

De meevoelende studenten negeerden het advies van de behandelende artsen. Ze sloten hun ogen voor de gevolgen voor andere patiënten. Terwijl ze wisten dat de jongen het sowieso niet zou redden. Hun emoties, concludeerde Bloom, namen de overhand.

Lees ook: Leiders, hang niet langer de held uit. Het mag best een beetje menselijker

Menselijk blijven

Denk niet dat je als leider je emoties beter helemaal kunt uitschakelen, waarschuwen Hougaard, Carter en Afton. ‘Een leider zonder empathie is als een motor zonder bougie. Je kunt dan geen verbinding maken. Empathie is essentieel omdat het dat vonkje is waardoor je medewerkers je willen volgen.’

Maar hoe voorkom je dat je als leider te betrokken raakt? ‘Het betekent in ieder geval niet dat je minder menselijk of minder aardig moet zijn. Het feit dat je niet in de empathie-val trapt zorgt er juist voor dat je je medewerkers in zware tijden beter kunt steunen’.

De auteurs komen tot slot ook met een aantal tips om ervoor te zorgen dat je als leidinggevende kunt handelen met compassie:

# Probeer mentaal en emotioneel een stap opzij te zetten. Hierdoor creëer je ruimte om met een heldere blik naar de situatie en de persoon te kijken. Dit betekent niet dat je minder aardig bent, je probeert alleen het probleem op te lossen.

# Vraag wat iemand nodig heeft. Dit geeft je informatie hoe je iemand beter kunt helpen, terwijl diegene zich toch gehoord voelt.

# Realiseer je dat niets doen ook een oplossing kan zijn. Sommigen medewerkers hebben genoeg aan een luisterend oor. Het feit dat je tijd voor ze vrijmaakt ervaren ze vaak al als steuntje in de rug.

# Coach je medewerker. Leiderschap betekent niet dat jij altijd degene bent die met de oplossingen komt. Het gaat erom dat je mensen zich ontwikkelen en groeien. Hierdoor kunnen ze de problemen waar ze tegen aanlopen ook steeds beter zelf tackelen.

# Geef het goede voorbeeld. Laat zien dat je goed voor jezelf zorgt: neem pauzes, eet gezond, slaap voldoende, investeer in relaties en doe aan mindfulness. Als je als leider fit en veerkrachtig bent, durven medewerkers ook een beroep op je te doen. Ze weten dat je dit aan kunt en hen zal steunen.