Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Het Calimero-effect werkt. Maar waarom eigenlijk?

Bedrijven die de gevestigde orde uitdagen, presenteren zich graag als het kuikentje Calimero. ‘Zij zijn groot en ik is klein’ blijkt prima te werken om je team te motiveren. Wetenschappers hebben uitgezocht hoe dat komt.

Calimero-effect
Je leest nu: Het Calimero-effect werkt. Maar waarom eigenlijk?

In de sport kiezen we vaak partij voor de underdog. We vinden het heerlijk als degene waarvan je het niet verwacht wint, in plaats van de absolute topfavoriet. Ook bedrijven spelen hier gretig op in, constateren twee Amerikaanse wetenschappers die dit verschijnsel – voor het gemak noemen we het maar even het Calimero-effect – hebben onderzocht.

IBM, jarenlang een reus op software-gebied, zette zichzelf naar buiten toe neer als de underdog, toen het de IT-diensten afsplitste en besloot vol voor de cloud te gaan. IBM was op die markt inderdaad lange tijd een kleintje vergeleken met bijvoorbeeld Apple of Amazon. T-Mobile presenteerde zichzelf in de beginjaren tevens graag als een rommelige startup.

Je bedrijf als underdog neerzetten

Maar ook intern gebruikte zowel het management van IBM als dat van T-Mobile het underdog-verhaal om werknemers te motiveren. ‘Het blijkt heel goed te werken om je bedrijf zo neer te zetten. Het kan mensen inspireren bij de grote uitdagingen waar ze tegenaan lopen voordat er eindelijk succes wordt bereikt’, schrijven Logan M. Steele en Jeffrey B. Lovelace in het Academy of Management Journal.

Zij bekeken hoe bedrijven het voor elkaar kregen om werknemers in het Calimero-effect te laten geloven. Volgens Steele en Lovelace draait het daarbij om drie elementen:

  • Creëer een gevoel van achterstelling. ‘Jouw bedrijf is in het nadeel, want jullie gedragen je ethisch wel verantwoord, bijvoorbeeld.’ Terwijl de grote concurrent gaat voor de maximale winst. In de sport benadrukken leiders soms dat hun team ongelooflijk moedig is, waardoor het toch van de koplopers kan winnen.
  • Iedereen moet weten welke doelen de organisatie heeft. Werknemers of teamleden moeten die doelen immers voor elkaar zien te krijgen door intensief samen te werken. Vooral dat laatste dien je als leider steeds te benadrukken.
  • Draag een gevoel van collectieve macht over. Managers en coaches moeten hun team goed uitleggen wat er allemaal kan als het doel eenmaal is bereikt. Zeker in teams waarvan de leden elkaar goed vertrouwen zal dit helpen om de betrokkenheid en de motivatie hoog te houden.

Leider moet betrouwbaar zijn

De Amerikaanse onderzoekers waarschuwen dat werknemers alleen zullen geloven in het underdog-verhaal als ze hun baas volledig vertrouwen. Dat zal sneller het geval zijn als de baas al een reeks successen op diens naam heeft staan. ‘De ambities van zo’n leider lijken dan eerder haalbaar. Die wijst iedereen de weg om bij het einddoel te komen’, schrijven Steele en Lovelace.

Het geloof dat je als team of bedrijf iets voor elkaar kunt krijgen, ook al lijkt dat misschien op het eerste oog niet erg waarschijnlijk, zorgt ervoor dat werknemers meer risico’s durven nemen. De onderzoekers halen het voorbeeld van Netflix aan om dat te bewijzen.

In 2011 vond iedereen Netflix gewoon zielig

‘In 2011 verloor Netflix ongeveer 1 miljoen abonnees, ondanks het feit dat de videoketen Blockbuster het loodje legde. De aandelenprijs van Netflix daalde dat jaar met 80 procent. Toch geloofde ceo Reed Hastings er heilig in dat het mogelijk was om kwalitatief hoogwaardige en originele content te bieden. En dat het mogelijk was om te concurreren met de grote spelers in de televisie-industrie.’

Hastings gaf tegelijkertijd toe dat het imago van Netflix wel een boost nodig had. ‘Daarvoor keken anderen misschien met jaloezie en angst naar ons, ze vonden ons een beetje geheimzinnig. Maar in 2011 vond iedereen ons gewoon zielig.’

Focus je niet op de tegenstander

De Amerikaanse onderzoekers noemen in de sport het footballteam van de Philadelphia Eagles een perfect voorbeeld. Na een aantal verschrikkelijke blessures, hield de hoofdcoach vol dat de rest van het team de Super Bowl nog altijd kon winnen, blessures of niet. Als de overblijvers het potentieel dat ze hadden maar tot het uiterste zouden benutten.

De hele organisatie geloofde erin. Het ging zelfs zo ver dat spelers voor en na wedstrijden in de aanloop naar de finale met een hondenmasker opliepen. Ze waren immers de underdog. Uiteindelijk wonnen the Eagles van de New England Patriots, die als een veel sterk team te boek stonden.

Het werkt niet om een soort boeman van de tegenstander te maken

‘Het is wel belangrijk dat je als leider vooral focust op het team. Niet op de tegenstander, dat is een valkuil waar veel managers intrappen’, waarschuwen Steele en Lovelace. ‘Het werkt niet om een soort boeman van de tegenstander te maken.’

Wat wel werkt, is je eigen organisatie steeds te vergelijken met de grote concurrent. ‘T-Mobile wilde de Amerikaanse markt veroveren ten koste van AT&T en Verizon. Het concern motiveerde de medewerkers door er steeds op te hameren dat het een zero-sum game was. Wilde T-Mobile een succes worden, dan moesten de anderen inleveren.’

Calimero-effect werkt niet eindeloos

De twee Amerikanen erkennen dat het Calimero-effect op een gegeven moment uitgewerkt is. Wanneer je als bedrijf marktleider bent geworden, is het bijvoorbeeld niet vol te houden dat je de challenger bent die de markt op zijn kop wil zetten.

Ook een grote mislukking kan het vertrouwen van het team flink ondermijnen. Bijvoorbeeld wanneer grote investeerders niet instappen. Of wanneer de groei van het bedrijf, waar iedereen heilig op rekende, er maar niet komt. Ook dodelijk: collega’s die onethisch gaan handelen om het doel te bereiken. Maar de leider die het Calimero-effect op de goede manier toepast, concluderen ze, kan er heel ver mee komen.