Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Zo wordt je ego als leider je grootste vijand

Een opgeblazen ego is dé valkuil voor iedere leider. Want je verliest het contact met de mensen die je leidt, de cultuur waar je deel van uitmaakt en uiteindelijk de klanten en stakeholders.

Dit zit diep!’ ‘Je bent hier echt gepassioneerd over!’ Maar ook besmuikte blikken: ‘Ik weet wel dat jij het niks vind.’ Ik ga los als ik de kans krijg. Over alle schijninzicht opleverende personality profilers. Velen denken echt dat het helpt om mensen in zes kleuren in te delen. Maar vals inzicht is erger dan geen idee. Liever een open blik dan een die denkt te weten dat jij nu eenmaal ‘blauw’ bent. Van MBTI tot Management Drives en van DISC tot Business Chemistry: het is pseudowetenschap die verbannen moet worden uit organisaties. Zelfs serieuze psychologische onderzoeken voorspellen slechts voor ongeveer 25 procent hoe we ons daadwerkelijk zullen gedragen. En leidinggeven is gedrag. Valide onderzoek, zoals NEO-PI-r naar onze‘big five’ karaktertrekken, onderkent dat ook: weliswaar ‘ben’ je wellicht introvert, maar dat hindert je allerminst om extravert gedrag te vertonen. Testen als die van Hogan helpen om de kans op ‘derailing’ vast te stellen, maar er is helaas geen shortcut naar inzicht in talent voor leidinggeven. Verkeerde leiders Organisaties geven systematisch de verkeerde mensen de titel ‘leidinggevende’, in de veronderstelling dat die in staat en bereid zijn van leiderschap hun topprioriteit én hun hoofdvak te maken. Helaas. Onderzoek wijst al jaren uit dat we in 60 tot 80 procent van de gevallen de verkeerde mensen kiezen. Mensen zonder de drive om anderen beter te laten presteren, maar met de drive om carrière te maken. Niet om eerst te vragen en te luisteren, wel om zelf het woord te voeren, desnoods door het anderen te ontnemen. Mensen zonder zelfkennis, zelfrelativering en zelfvertrouwen, maar met een grote dosis arrogantie, bluf en machtshonger. We zijn er zelfs goed in om de verkeerde de baas te maken, ondanks de assessments, vlootschouwen en de successieplanningen. En ondanks forse investeringen in MBA’s en andere leiderschapsprogramma’s. Opleiden Of… juist daardoor? MBA’s leiden op tot consultants, niet tot leiders. MBA’s richten zich op ‘het’, niet op hem of haar; het doel is ‘driving enterprise value’ met behulp van de ‘strategy cascade’ en een ‘target operating model enabled by technology’ en niet te vergeten: human resources. Tijdens ‘talent reviews’ zit ‘het systeem’ niet in de kamer. En de high potential in kwestie al helemaal niet. Wel de beslissers, die alle – indirecte – data hebben behalve wat er werkelijk toe doet: gedragspatronen. Opvolgers kiezen met behulp van 9-grids en zonder frequente supervisie? Gokken met talent! Tijdens een dagje psychologisch examen doen wordt vooral je vermogen getest om onder druk een positief beeld van jezelf te geven, niet of je je rug recht en je collega dekking geeft op momenten dat je eigen belang in het geding is. Organisaties barsten van de talentvolle leiders, maar die maken we zelden de baas. Omdat we ons met graagte laten bedriegen door onbetrouwbaar ‘onderzoek’. Het leiderschapssysteem moet heruitgevonden. worden. Tachtig procent van onze collega’s zal ons dankbaar zijn. En honderd procent van onze klanten. Getty
Je leest nu: Zo wordt je ego als leider je grootste vijand

Op zijn eerste dag als chief executive officer van de Carlsberg Group, de Deense brouwer, kreeg Cees ’t Hart een sleutel van zijn assistent. Deze keycard blokkeerde alle andere verdiepingen voor de lift, zodat hij rechtstreeks naar zijn hoekkantoor op de 20e verdieping kon gaan. En met zijn grote panoramavensters bood zijn kantoor een adembenemend uitzicht op hoofdstad Kopenhagen.

De Nederlander bracht de eerste twee maanden door met acclimatiseren aan zijn nieuwe verantwoordelijkheden. Maar gedurende die zestig dagen merkte hij dat hij de hele dag weinig mensen zag. Omdat de lift niet op andere verdiepingen stopte en slechts een select groepje leidinggevenden op de 20e verdieping werkte, kwam hij nauwelijks in contact met andere Carlsberg-medewerkers. ’t Hart besloot over te schakelen van zijn hoekkantoor op de 20e verdieping naar een leeg bureau in een open kantoor op een lagere verdieping.

Toen hem over de veranderingen werd gevraagd, legde de oud-topman van FrieslandCampina uit: “Als ik geen mensen ontmoet, zal ik niet weten wat ze denken. En als ik geen vinger aan de pols heb van de organisatie, kan ik niet effectief leidinggeven.”

Gekieteld ego

Dit verhaal is een goed voorbeeld van hoe één leider actief heeft gewerkt om het risico van insulariteit bij het nemen van leidinggevende functies te voorkomen, stellen auteurs Rasmus Hougaard en Jacqueline Carter van The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results. En dit risico van een ‘eiland zijn’ is een echt probleem voor leiders. Want hoe meer leiders stijgen in de gelederen, hoe meer ze het risico lopen een opgeblazen ego te krijgen. En hoe groter hun ego groeit, hoe meer ze dreigen te belanden in een geïsoleerde bubbel, waardoor ze het contact met hun collega’s, de cultuur en uiteindelijk hun klanten verliezen. 

Naarmate mensen hogerop komen, verwerven ze meer macht. En daarmee willen andere mensen leiders eerder behagen door aandachtiger te luisteren, meer in te stemmen en te lachen om grappen. Al deze elementen kietelen het ego. En wanneer het ego wordt gekieteld, groeit het. Een ongecontroleerd ego kan het perspectief vervormen of waarden verdraaien. “Het beheren van het verlangen van ons ego naar fortuin, roem en invloed is de hoofdverantwoordelijkheid van elke leider”, zei ceo Jennifer Woo van luxewinkelketen The Lane Crawford Joyce Group ooit. Wanneer we gevangen zitten in de greep van het verlangen van het ego naar meer kracht, verliezen we de controle. Ego maakt ons vatbaar voor manipulatie; het verkleint ons gezichtsveld en het corrumpeert ons gedrag en veroorzaakt vaak dat we handelen tegen onze waarden.

Leiderschapsbubbel

Ons ego is als een doelwit dat we bij ons dragen. En zoals elk doel, hoe groter het is, hoe kwetsbaarder het is om geraakt te worden. Omdat ons ego naar positieve aandacht hunkert, kan het ons gevoelig maken voor manipulatie. Het maakt ons voorspelbaar. Wanneer mensen dit weten, kunnen ze inspelen op ons ego. Als we het slachtoffer zijn van onze eigen behoefte om als groot gezien te worden, worden we uiteindelijk geleid tot het nemen van beslissingen die schadelijk kunnen zijn voor onszelf, onze mensen en onze organisatie.

Een opgeblazen ego corrumpeert ook ons ​​gedrag. Wanneer we geloven dat we de enige architecten zijn van ons succes, zijn we meestal ruwer, egoïstischer en hebben we meer kans anderen te onderbreken. Dit geldt vooral voor tegenvallers en kritiek. Op deze manier verhindert een opgeblazen ego ons van onze fouten te leren en creëert het een verdedigingsmuur die het moeilijk maakt om de rijke lessen te waarderen die we door falen ontdekken.

Ten slotte vernauwt een opgeblazen ego ons zicht. Het ego zoekt altijd naar informatie die bevestigt wat het wil geloven. Kortom, een groot ego zorgt ervoor dat we een sterke voorkeur voor bevestiging hebben. Hierdoor verliezen we het perspectief en belanden we in een leiderschapsbubbel waarin we alleen zien en horen wat we willen. Als gevolg verliezen we het contact met de mensen die we leiden, de cultuur waar we deel van uitmaken en uiteindelijk onze klanten en stakeholders.

Zelfloosheid

Gelukkig komen Hougaard en Carter ook met een drietal tips. Het verbreken van een te beschermend of opgeblazen ego en het vermijden van de leiderschapsbubbel is een belangrijke en uitdagende klus. Het vereist onbaatzuchtigheid, bezinning en moed. Hier zijn een paar tips:

  • Overweeg de voordelen en privileges die u in uw rol wordt geboden. Sommigen van hen stellen u in staat om uw werk effectief te doen. Maar sommigen van hen zijn gewoon extraatjes om je status en macht en uiteindelijk ego te promoten. Overweeg welke van je rechten je kunt loslaten. Het kan de gereserveerde parkeerplaats zijn of, zoals in het geval van Cees ’t Hart, een speciale pas voor de lift;
  • Ondersteun, ontwikkel en werk met mensen die je ego niet zullen voeden. Huur slimme mensen met het vertrouwen om hun stem te laten horen;
  • Nederigheid en dankbaarheid zijn hoekstenen van zelfloosheid. Maak er een gewoonte van aan het einde van elke dag een moment te nemen om na te denken over alle mensen die deel uitmaakten van het succesvol maken van die dag. Dit helpt je om een ​​natuurlijk gevoel van nederigheid te ontwikkelen, door te zien hoe je niet de enige oorzaak van je succes bent. En eindig de reflectie door actief een boodschap van dankbaarheid naar die mensen te sturen.

Het opgeblazen ego dat gepaard gaat met succes – het hogere salaris, het leukere kantoor, het gemakkelijke lachen – geeft ons vaak het gevoel dat we het eeuwige antwoord hebben gevonden om een ​​leider te zijn. Maar de realiteit is dat we dat niet hebben gedaan. Leiderschap gaat over mensen en mensen veranderen elke dag. Als we geloven dat we de universele sleutel hebben gevonden om mensen te leiden, zijn we het eigenlijk kwijt. Als we ons ego laten bepalen wat we zien, wat we horen en wat we geloven, hebben we ons succes in het verleden schade toegebracht aan ons toekomstige succes.