Geen producten in de winkelwagen.
In 2011 ondernam General Electric een ambitieuze poging haar producten en diensten te digitaliseren. Het bedrijf investeerde flink in automatisering, en GE noemde zich voortaan ‘een digitaal maakbedrijf’. Er kwamen sensoren in allerlei producten en ook een softwareplatform voor dit Internet of Things. Bovendien sleutelde het bedrijf volop aan zijn businessmodellen.
Ook interne processen werden onder handen genomen, zoals de relaties met leveranciers. En inderdaad, sommige KPI’s begonnen daarna te verbeteren. Zo steeg de marge op de verleende diensten. Het bedrijf kreeg daarnaast ook veel lof in de pers, zelfs in gerenommeerde bladen als de Harvard Business Review.
Investeerders leken de transformatie echter helemaal niet op waarde te schatten. De waarde van het aandeel GE verpieterde en CEO Jeff Immelt –krachtig voorstander van de digitale ambities – moest onder druk van activistische aandeelhouders het veld ruimen. Andere bestuurders vertrokken in zijn spoor. De nieuwe CEO, John Flannery, zette daarna vooral in op kostenbesparingen.
‘Het meest digitale bedrijf op aarde’
GE is zeker niet het enige bedrijf dat in problemen komt en afscheid neemt van topbestuurders als zij het bedrijf willen transformeren in een meer digitaal georiënteerde onderneming. Iets dergelijks gebeurde topmannen bij bijvoorbeeld Lego, Nike, Procter & Gamble en Ford. Hoe hebben deze ervaren en slimme leiders besluiten kunnen nemen die achteraf gezien zo dom bleken?
Ze investeerden en kregen veel steun en bijval vanuit hun eigen bedrijf en de pers. Vervolgens schroefden ze de investeringen weer op. Zo ontstond een vicieuze cirkel. En hoewel hun bedrijven op zich beschikten over voldoende middelen, leverde hun digitale gok niet snel genoeg geld op en parasiteerde het op de rest van de business.
Ongelukkige besluiten
We denken dat hier meer aan de hand was dan uitbundige CEO’s of stagnerende markten. Dit soort ongelukkige beslissingen zie je keer op keer, bij de opkomst van elke nieuwe technologie. Het gebeurde bij de opkomst van e-commerce, toen bedrijven als Staples en Walmart fors investeerden in separate e-commercedochters die vervolgens parasiteerden op het moederbedrijf.
Het gebeurde ook met big data en data analytics toen bedrijven als de warenhuisketen Sears en game-developer Zynga miljoenen investeerden in afdelingen data-analyse die nooit hun geld hebben opgeleverd. En nu gebeurt dus precies hetzelfde met digitale transformatie.
We kunnen hieruit een aantal belangrijke lessen leren. Een heel duidelijke is dat er veel factoren belangrijker zijn dan onze digitale capaciteit, zoals: de vraag naar je producten. Daarom mag ook geen enkele manager digitalisering of technologische innovatie zien als oplossing voor hun zakelijke probleem.
Ten tweede: digitaliseren is niet iets wat je zomaar even erbij doet. Een digitale transformatie is een proces waarbij je jouw hele business op de schop neemt. Mensen, machines en processen: alles haal je overhoop. Ook moet je het hele proces constant monitoren en moet je zorgen dat niet alleen de voorlopers in de digitalisering, maar ook de andere managers beslissingen nemen die in overeenstemming zijn met het doel dat je wilt bereiken.
Zelfopgelegde discipline
Ten derde moet je zorgen dat je in je sector niet te ver op de troepen vooruitloopt. Procter & Gamble zette in op digitalisering in 2012 en 2013, terwijl het destijds al voorliep op de concurrentie. Het had waarschijnlijk geen marktaandeel hoeven prijsgeven als ze met iets minder ambitie hadden geïnvesteerd in digitalisering. Dat is ook precies wat ze vandaag de dag doen. Geen enkel initiatief krijgt nu groen licht als niet duidelijk is wat de waarde ervan is.
Ten slotte is het belangrijk te beseffen dat als het niet zo goed gaat met de bestaande business de roep om een nieuw businessmodel soms veel te hard klinkt. Hoeveel mensen hebben niet in extase vanwege een nieuwe relatie een iets minder spannend, maar wel veel stabieler huwelijk laten kapotgaan? Het vooruitzicht van een sexy, op technologie gebaseerde business heeft vaak precies datzelfde effect. De digitale aantrekkingskracht kan allesoverheersend worden en ervoor zorgen dat bestuurders veel te veel aandacht besteden aan wat nieuw is.
De beroemde hockeystick
Te midden van de opwinding en de onzekerheid op het moment dat er grote technologische veranderingen voor de deur staan, kan het heel moeilijk zijn om onderscheid te maken tussen investeringen die je zou kúnnen doen om de markt voor te blijven, en investeringen die je móét doen om de markt bij te benen. Als CEO kan het verleidelijk zijn te denken over hoe je met radicale innovaties de markt kan gaan domineren, in plaats van dat je kijkt wat je kunt leveren. Investeren vóór de exponentiële groei – aan het begin van de beroemde hockeystick – klinkt verstandig, maar is het echt alleen als je er redelijk zeker van bent dat die groei ook gaat komen.
Als hun initiële digitale investeringen niet snel genoeg resultaat opleveren, kunnen CEO’s het idee krijgen dat dit komt doordat ze er niet genoeg geld in steken, in plaats van door een gebrek aan een duidelijk doel. Ze zijn bang dat publiekelijk terugkomen op hun commitment voor de nieuwe business wordt gezien als falen. Terwijl het in feite een slimme beslissing kan zijn. Ze gaan daarom liever met nog meer vaart de ingeslagen weg in, in de (ijdele) hoop dat het zich toch uitbetaalt, in plaats van dat ze hun eerste beslissing heroverwegen.
Wacht tot de mist weg is
Wat kunnen CEO’s beter doen? De tijd nemen. Is er wel een markt voor een product of dienst? Hoe kun je het beste produceren? Wacht eerst even tot de mist wegtrekt en je ziet waar de weg heenleidt. Dan is het veel makkelijker om heldere beslissingen te nemen ten aanzien van digitalisering. Toegegeven, het is makkelijker gezegd dan gedaan. Een digitale strategie financieren tijdens de ontdekkingsreis vergt soms meer geduld dan investeerders hebben, maar in plaats van snel die berg op te klimmen en er vervolgens vanaf te donderen, is het een stuk beter te kiezen voor een rustig maar constant tempo richting het einddoel. Zonder alle kostbare mislukkingen.
Dit artikel verscheen eerder in Harvard Business Review en is geschreven door Thomas H. Davenport (hoogleraarmanagement en informatietechnologie aan Babson College (MA) en onderzoeker aan MIT) en George Westerman (schrijver en MIT-onderzoeker.) Dit is een ingekorte versie van het vertaalde artikel dat in het laatste nummer van MT verscheen. Wil je het hele artikel lezen? Bestel dan een los nummer van MT of neem een abonnement via mt.nl/shop
