Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Voorpublicatie: hoe grote bedrijven als ASR en Jumbo hun cultuur waarborgen

In zijn nieuwe boek 'De Confetti Company' pleit ondernemer Luc van Bussel voor bedrijven met warme culturen waar consumenten eregasten zijn. Naast zijn pleidooi kent het boek vele interviews met topmanagers van Jumbo, ASR, AFAS en vele anderen over hoe zij hun cultuur vorm geven.

In zijn nieuwe boek De Confetti Company pleit ondernemer Luc van Bussel voor bedrijven met warme culturen waar consumenten eregasten zijn. Naast zijn pleidooi kent het boek vele interviews met topmanagers van Jumbo, ASR, AFAS en vele anderen over hoe zij hun cultuur vorm geven. Een voorpublicatie van het interview met Jos Baeten, CEO van verzekeraar ASR: Hoe verzekeringsmaatschappij ASR door de bankencrisis een droom liet uitkomen. Getty Images
Je leest nu: Voorpublicatie: hoe grote bedrijven als ASR en Jumbo hun cultuur waarborgen

Dit artikel is een voorpublicatie van het interview met Jos Baeten, CEO van verzekeraar ASR: Hoe verzekeringsmaatschappij ASR door de bankencrisis een droom liet uitkomen.

Als je bij een verzekeraar aan ‘de kleine lettertjes’ denkt, worstel je je meestal door de algemene voorwaarden van het polisblad. De kleine letters a.s.r. hebben nadrukkelijk een andere betekenis. Het logo van a.s.r. is bewust niet in de gebruikelijke hoofdletters opgemaakt, maar in kleine letters geschreven, zonder kleur of opsmuk; zwart op wit.

Na de meest heftige bankencrisis van de laatste decennia was het volgens Bestuursvoorzitter Jos Baeten namelijk tijd voor een meer bescheiden houding en uitstraling van de grootverzekeraar, met een daarbij passende huisstijl. “Als de samenleving terecht vraagtekens zet bij het gevoerde beleid van de financiële wereld, moeten wij niet gaan roeptoeteren.” In haar huidige bedrijfscultuur streeft a.s.r. dan ook naar de juiste balans tussen bescheidenheid en (steeds meer) gepaste trots.

We gaan eerst terug naar 2008, toen moedermaatschappij Fortis N.V. dreigde om te vallen en over night door de regering werd besloten om de Nederlandse delen van het internationale concern te nationaliseren. Als gevolg daarvan werden Fortis Bank Nederland, ABNAMRO en wat destijds nog Fortis Verzekeringen Nederland heette drie zelfstandige bedrijven, waarvan de aandelen in handen waren van de Staat.

In die ene nacht van 3 oktober veranderde letterlijk alles voor de verzekeraar; gered met geld van de belastingbetaler, zo zag de buitenwereld het op dat moment. Omdat bijvoorbeeld veel stafafdelingen elders waren ondergebracht in het internationale concern moest er niet alleen ontvlochten worden, maar moesten sommige afdelingen ook opnieuw worden ingericht of versterkt, zoals de HR, Riskmanagement en de IT die uit Brussel teruggehaald moest worden; een grote bestuurlijke opgave. Jos Baeten kan zich de zaal met bijna duizend medewerkers nog helder voor de geest halen, waarbij bij de helft de tranen over de wangen biggelden. En dat terwijl de financiële crisis in alle heftigheid doordenderde met slinkend consumentenvertrouwen, woekerpolissen en forse balansafwaarderingen.

Durven te dromen

Maar voor Baeten en zijn team was het ook hét moment voor reflectie, “Welk bedrijf willen we zijn? En ben ik wel de geschikte man om dit traject te leiden?” Baeten verklaart: “Alles wat je nu ziet, is eigenlijk al begin 2009 verzonnen als schijnbaar losse puzzelstukjes en ligt er nu als totaalplaatje, wat inmiddels best gezien mag worden. Er werd in het begin intern wat schamper over gedaan. ‘Dat moeten we allemaal nog zien’.

Concurrenten zeiden letterlijk: ‘Ik begrijp niet waar je je druk om maakt; jullie gaan het toch niet redden’.” Achteraf zijn het dankbare woorden die hem alleen maar sterker motiveerden in zijn missie. Hij noemt die tijd ook ‘een les in nederigheid’, komende uit jaren dat groei in de financiële wereld een natuurlijk gegeven leek. Opmerkelijk is dat niet een nieuw business model of een Mc Kinsey invasie het fundament was voor het nieuw te bouwen a.s.r., maar dat Jos Baeten begon met zijn eigen droombeeld te beschrijven.

Baeten: “Mijn toekomstbeeld naar 2015, wat voor soort bedrijf we wilden zijn, werd in slechts vier pagina’s vastgelegd in ‘Het Groene Boekje’, wat met alle medewerkers werd gedeeld.” Als we nu, acht jaar later, naar a.s.r. kijken dan zijn de huidige contouren destijds al in dit document terug te vinden, wat voor mij het beste samengevat werd in de zin “We willen de verzekeraar zijn waar je zelf verzekerd wilt zijn.” Dit droombeeld kende wel al glasheldere ambities: “We willen marktleider zijn in het begrijpen van wat klanten belangrijk vinden. We verwijzen een klant zelfs naar een ander als dat beter is. Dat versterkt onze geloofwaardigheid.”

Ook werden er duidelijk positionerende keuzes gemaakt: “We hoeven niet de grootste te zijn, maar wel de beste.” Op personeelsvlak: “We investeren in ontwikkeling van medewerkers en dat mag meer kosten dan bij concurrenten.” Dit werd in 2010 opgetekend, na een jaar van crisismanagement waarbij het bedrijf weer als één geheel opgebouwd moest worden vanuit het ‘gemankeerde lichaam’ wat a.s.r. na de breuk was.

Terug naar de basis

De huidige heldere purpose is daaruit ontstaan: “Het bestaansrecht van a.s.r. is: ‘mensen helpen door te doen’; helpen met het sámen delen van risico’s en het sámen opbouwen van vermogen voor later.” Hierin wordt het collectieve karakter waaruit verzekeringen ooit ontstaan zijn benadrukt. Met zijn huidige drie collega bestuursleden is elk woordje waarin de purpose, missie, visie en de gewenste cultuur beschreven worden, gewikt en gewogen. Bij de invoering is juist de ruimte gegeven om dit per afdeling een eigen invulling te geven.

De omschreven kernwaarden en gedragskenmerken zijn zo dus in lagen opgebouwd en door de iteratie vanuit de Raad van Bestuur en het senior management ook echt doorleefd. Dat voorbeeldgedrag hierbij van groot belang is, wordt door Baeten geïllustreerd: “De vier bestuursleden hebben het hele verhaal, elk hun eigen deel, in sessies zelf aan de medewerkers overgedragen. Hierdoor bleek hoe belangrijk de purpose, missie en waarden voor het bestuur waren en hiermee dat dit het rotsvaste kader was om in te gaan werken.”

Moreel kompas

Wat heeft dit traject, inclusief een heftige crisis, gedaan met de zoon van een assurantietussenpersoon? Nadenkend zegt Baeten “De laatste acht jaar hebben me dichter bij mijzelf gebracht dan de acht jaar daarvoor.” Hij heeft ook geleerd de eigen claim voor succes te relativeren en noemt het huidige succes van a.s.r. een combinatie van ‘luck and skills’. Fouten maken wordt toegestaan onder het motto ‘van succes kun je niet leren.’ Baeten vervolgt: “De overgang van een relatief schaalbaar Rotterdams verzekeringsbedrijf naar het beursgenoteerde Fortis gaf meteen een shift in managerial focus; i.p.v. met klanten bezig te zijn en nieuwe producten te verzinnen verschoof de aandacht nu volledig naar het genereren van winst. Je wilt het niet, maar je wordt daar toch ongemerkt in meegesleept.”

Na de crisis in 2008 kwam het ouderlijke morele ijkpunt naar voren; als een klant van zijn vader een ongeluk had gehad was hij als assuradeur daar zelf vaak als eerste bij; gewoon om te kijken hoe hij deze klant in een vervelende situatie kon helpen. Deze mentaliteit was langzaam weggeëbd in het grote Fortis en wilde Baeten in essentie graag terugzien in zijn nieuwe onderneming. Het a.s.r. motto ‘Mensen helpen door te doen’ lijkt dan niet ver weg.

Meer lezen van het interview met Baeten, benieuwd naar de andere visies van CEO’s of het pleidooi van Van Bussel? Het boek ‘De Confetti Company’ is vanaf 29 januari verkrijgbaar via Managementboek