Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Voiceworks snelste techbedrijf

Voiceworks snelste techbedrijf
Je leest nu: Voiceworks snelste techbedrijf

VoIP-aanbieder Voiceworks is het snelstgroeiende technologiebedrijf van de Benelux. Met 2.768 procent groei over de afgelopen vijf jaar staat het aan kop in de Deloitte Technology Fast50. 
 

Bekijk de slideshow van de top tien

Deloitte stelt jaarlijks een lijst samen van technologiebedrijven die uitblinken in omzetgroei, de Technology Fast50. De consultants namen dit keer de snelle groeiers de maat door hun omzetgroei over de jaren 2006 tot en met 2010 te meten. Voiceworks uit Almere, die vanuit zijn eigen datacenter sinds 2005 internettelefonie levert en daaruit in 2010 een omzet haalde van 3,5 miljoen euro, voert de lijst aan. Runners-up zijn Drukwerkdeal.nl met 2750 procent groei (marktplaats voor online drukwerk, omzet 14 miljoen euro)  en Yoursurpise.com met 2681 procent groei (cadeausite, omzet  'miljoenen')

Telecommarkt

Bij winnaar Voiceworks leveren Koen van Geffen en zijn mensen scherp geprijsde en geavanceerde telefoniediensten op basis van internet die nauw aansluiten op wat het nieuwe werken vereist. En hun zakelijk succes is niet alleen een kwestie van timing, maar ook van technisch vakmanschap, een gevoel voor wat klanten verwachten en een onverbiddelijke houding ten opzichte van kwaliteit. Je zou het aanbod cloudtelefonie kunnen noemen. “Maar cloud is een hype-woord. Wij vinden het als techneuten vanzelfsprekend dat software op afstand draait,” zegt Van Geffen, samen met Egbert Groot, Stijn Nijhuis en Ruud van der Aar oprichter/eigenaar van het bedrijf.

Doorgroeien

Zo kom je ver, en ook verder na die eerste jaren van groei. De Fast50 bevat handenvol nieuwkomers, maar ook winnaars die vertrouwde waarden zijn en hun omzet inmiddels met acht cijfers schrijven. Sms-specialist CM Groep ging de 40 miljoen voorbij, hostingbedrijf Ocom zelfs de 50 miljoen. Anders dan de Voip-aanbieders opereren zij in redelijk volwassen markten, waar ze zijn uitgegroeid tot dominante spelers. “Ik ben erg blij dat we weer een hoop nieuwe spelers konden opnemen, maar dat er, meer dan ooit, ook flinke bedrijven tussen staan,” zegt Carlo Renne, bij Deloitte verantwoordelijk voor de lijst. “Want snelle groei is geweldig, maar blijven doorgroeien tot tientallen miljoenen is natuurlijk fantastisch. Het vormt het bewijs, dat Nederland internationaal succesvol is met innovatie.”

Bekijk hier alle winnaars uit de Fast50 2011

De lessen van het Chinese Haier, dat zich opsplitste in 4.000 minibedrijfjes

Van een moloch met 80 duizend werknemers naar kleine ondernemingen met tien tot vijftien medewerkers. De Chinese maker van wit- en bruingoed Haier gooide het roer radicaal om, schrijft columnist Joost Minnaar, co-founder van Corporate Rebels. Wat zou jij doen als dat bij jouw bedrijf gebeurde?

Joost Minnaar
Je leest nu: De lessen van het Chinese Haier, dat zich opsplitste in 4.000 minibedrijfjes

Stel je voor: je werkt voor een groot bedrijf, hoe je baan eruitziet hangt voor een aanzienlijk deel af van beslissingen van mensen die je zelden tot nooit spreekt.

De top van het bedrijf bepaalt wie je collega’s zijn, wat je verdient, voor welke klanten je werkt en wat de strategie voor de toekomst is. Veel dingen die je doet, doe je vooral omdat het van bovenaf is opgelegd. ‘Zo doen we dat nu eenmaal hier.’

Hoe het anders kan

De kans is groot dat je op dit moment min of meer in die situatie zit. Maar wat nu als de top van het bedrijf besluit alles uit handen te geven?

Ze splitsen het bedrijf op in talloze minibedrijfjes. Jij en je directe collega’s zijn plotseling verantwoordelijk voor alles. Je doet niets meer ‘omdat we het nu eenmaal zo doen hier’. Als jij en je directe collega’s denken dat het anders moet: ga je gang.

In een klap ben je geen medewerker meer, maar ondernemer met een startup binnen het moederbedrijf. Als dat ondernemen goed uitpakt, pluk je daar zelf ook de vruchten van. Gaat het mis, dan is dat ook jouw probleem.

Haier als voorbeeld

Bij zo’n vooruitstrevend experiment denk je misschien eerder aan een hip bedrijf in Silicon Valley dat iets slims doet met data, dan aan een Aziatische wit- en bruingoedmoloch. En toch is het ‘t Chinese Haier, een gigantisch bedrijf, dat het roer zo omgooide.

Voormalig ceo Zhang Ruimin besloot rond 2005 het bedrijf volledig op te knippen. Het heeft zo’n 80 duizend medewerkers, en bestaat nu uit ongeveer 4.000 kleine ondernemingen met tien tot vijftien medewerkers.

Klinkt fascinerend? Dat vinden wij van Corporate Rebels ook. We volgen het bedrijf al jaren. We gingen er in 2017 voor het eerst op bezoek en kwamen daarna nog vaak terug. En we schreven er het boek Start-Up Factory over.

Het model van Haier

Om motivatie, ondernemerschap en snelheid terug te brengen in het bedrijf, ontwierp Zhang Ruiming een bedrijfsmodel dat is gebaseerd op twee principes:

1. Nul afstand tot consumenten

Als consumenten ergens om vragen, moet het zo snel mogelijk gerealiseerd worden. Daarvoor is niet een heel bedrijf met 80 duizend mensen nodig. Veel sneller is het om met de juiste delen van het bedrijf het product te ontwikkelen en te verkopen.

2. Iedereen is ondernemer

Iedereen die meewerkt aan het product, profiteert ook van de opbrengst. Door het bedrijf op te knippen in minibedrijfjes met 10 tot 15 mensen ontstaat een ondernemersgeest. Het is niet gewoon het werk doen dat je wordt opgedragen, maar kijken hoe jij het meest waarde kunt toevoegen.

Wat jij kan leren van Haier

Ook als je geen interesse hebt in Haier is het interessant om jezelf af te vragen hoe je om zou gaan met zo’n situatie. Wat als het bedrijf waar je werkt besluit de boel op te knippen, waardoor jouw afdeling met een mannetje of vijftien plots een onderneming is?

Als je zelf nieuwe medewerkers moet aannemen, zelf de strategie moet bepalen en zelf de salarissen moet verdelen? Hoe verhoud je je tot het moederbedrijf? Zou je nog steeds alle services – HR? Finance? Legal? – intern afnemen, of kan dat beter?

En denk je dat de andere minibedrijfjes nog steeds bij jou zouden aankloppen voor jouw services op het moment dat ze ervoor moeten betalen? En zo ja: hoeveel is jouw interne service eigenlijk waard? Wat als een van de andere minibedrijfjes jullie weg dreigt te concurreren? En voeg je zelf eigenlijk wel genoeg waarde toe?

Zijn er dingen die je nu niet doet, maar wel zou doen als je afdeling plots een startup werd? Of waarschijnlijker: zijn er dingen die je nu wel doet, waar je dan mee zou stoppen? En zo ja: waarom doe je dat nu dan niet?

En misschien wel de belangrijkste vraag: zou het niet veel leuker zijn om zo ondernemend te werken?

Lees meer columns van Joost Minnaar: