Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Verwerven Thought Leadership mag nooit een doel op zich zijn

Thought leadership kan nooit een doel op zich zijn, beweert Lector Mignon van Halderen. Organisaties moeten eerst bepalen wat ze met Thought Leadership willen door naar hun strategische en transformationele doelen te kijken.

Je leest nu: Verwerven Thought Leadership mag nooit een doel op zich zijn

Door: dr. Mignon van Halderen, Lector Thought Leadership aan de Fontys Hogeschool Economie en Communicatie in Eindhoven

In toenemende mate lijken consumenten, medewerkers en anders stakeholders waardering te uiten voor organisaties die een vernieuwende, onderbouwde visie en strategie uitdragen op vraagstukken op het snijvlak van hun markt en de maatschappij. Sommige van deze organisaties slagen er zelfs in om ingeslepen denkwijzen en benaderingen in hun sector of de samenleving te kantelen en daarmee een voortstuwende, inspirerende rol bij verandering of vernieuwing te nemen. Zulke organisaties noemen we vaak thought leading: ze hebben een vernieuwende, onconventionele blik op markt en maatschappelijk relevante thema’s (novel points of view) en stoppen hun focus en energie in het vertalen van hun nieuwe zienswijze naar concreet gedrag en resultaat. 

DSM en Unilever zijn aansprekende voorbeelden. Aan de start van het Unilever Sustainable Living Plan in 2010 lag het destijds nog weinig gangbare idee ten grondslag dat verduurzaming en winstgevendheid elkaar niet hoeven uit te sluiten. Sterker nog, aldus Unilever, ze kunnen elkaar versterken. Ondanks het cynisme dat oud-topman Paul Polman de laatste jaren over zich heen kreeg, blijft Unilever een inspirerende pionier in het vertalen van een vernieuwende zienswijze naar concrete doelstellingen en resultaten. Ze introduceerden een andere manier van kijken op strategievorming en zijn daarmee een organisatievoorbeeld voor vele anderen. 

Thought leadership in allerlei vormen en maten

Maar het uitdragen van thought leadership is niet alleen maar weggelegd voor grote organisaties. Iedere organisatie, groot, klein, profit, of non-profit, kan haar strategie en positionering vanuit een vernieuwende zienswijze vormgeven en verder brengen. Een voorbeeld is de Brabantse Gemeente Bergeijk, waarover ons lectoraat aan de Fontys Hogeschool Economie en Communicatie een casestudie schreef. De case laat zien hoe de gemeente ervoor koos om de gemeentelijke zorg niet vanuit het heersende politieke adagium van zelfredzaamheid in te richten, maar teruggreep naar de traditionele waarden van de regio (Gemeenschapszin en voor elkaar zorgen – “het Kempen gevoel”). Deze unieke kijk bracht ondernemers, ambtenaren, verpleegkundigen en burgers samen om het zorgsysteem tegen het licht van alle bezuinigingen zo menselijk en toegankelijk mogelijk te maken. De case is niet bedoeld als ultieme best practice voor gemeentelijke zorg, maar dient vooral als inspirerend voorbeeld van hoe je mensen vanuit alternatieve zienswijzen kan inspireren om vernieuwing in samenwerking te realiseren. 

Raakbare samenleving

Of neem Parktheater Eindhoven, een organisatie dat in tijden van financiële tekorten een benadering koos die in eerste instantie tegen de heersende optiek van wethouders en andere toezichthouders inging. Het greep terug naar de essentie van het theater: mensen in de samenleving raken en verbinden. Het managementteam schaften ze af om vanuit een collectieve ambitie een financieel gezond en maatschappelijk betekenisvol theater voor de regio te bouwen. Volgens directeur Giel Pastoor wil Parktheater niet op de eerste plaats een leidende rol vervullen in de theatersector, maar in de ‘raakindustrie’. Hun nieuwe zienswijze is de  ‘raakbare samenleving’  leidde tot een variëteit aan vernieuwende theaterconcepten, waaronder een theateraanbod voor zogenoemde ‘één-kaart-boekers’ – mensen die vaak alleen naar het theater gaan.

Deze mensen worden via het De Lange Tafel-concept met elkaar in contact gebracht. Maar ook een intern groeigesprekspel om de communicatie tussen werknemers en werkgevers te verbeteren. Het spel is in eerste instantie vóór en dóór medewerkers van Parktheater ontwikkeld, ter vervanging van de conventionele functioneringsgesprekken. Inmiddels is het spel door veel andere organisaties gekocht. Andere verfrissende concepten passend bij hun novel point of view: een geen-ticket toegangsbeleid (ontvangst op basis van vertrouwen), een nieuw pand om ruimte te maken voor amateurtheater en een ‘samen thuis naar het theater’ project, waarbij voorstellingen livestream bij zorginstellingen worden uitgezonden.’ 

Wees helder over je doelstellingen 

Een veelvoorkomend bijeffect van de groeiende populariteit van de term thought leadership is dat organisaties in hun strategievorming niet verder reiken dan de term op zich. De term klinkt ambitieus, dus laten we inzetten op ‘thought leadership’. Maar zo werkt het niet. Door het opnemen van thought leadership in je strategische plannen, ben je nog niet thought leading. Thought leadership is dan ook geen doel op zich. Iedere organisatie zou zich in eerste instantie de vraag moeten stellen wat ze met thought leadership willen bereiken. Om dat scherp op het netvlies te krijgen is het Thought Leadership Continuum behulpzaam – een handige visualisatie dat speelt met twee typen doelstellingen: strategische en transformationele. 

Organisaties die kiezen voor een strategische doelstelling of benadering, leggen de focus op het verstevigen van hun hun positionering als inspirerende, prikkelende kennisleider. Het aanjagen van vernieuwing en verbetering op thema’s die er voor hun klanten toe doen, is een belangrijk aandachtspunt in hun thoughtleadershipstrategie. Philips doet dit goed met haar Future of Health-studies – een meerjarige studie naar hoe verschillende landen in de wereld hun toekomstige gezondheidssysteem vormgeven. Uit die studies haalt Philips heel vernieuwende perspectieven naar boven die klanten en partners in de gezondheidszorg helpen bij het vooruitbrengen van hun vraagstukken. Op die manier positioneert het bedrijf zich niet alleen als een ‘trusted voice’ die de complexe vraagstukken van haar klanten goed begrijpt, maar vooral ook als een prikkelende kennisleider die vernieuwend denken in de markt stimuleert.

Meer dan innovatie

Tony’s Chocolonely, de woningcorporatie Sint Trudo en LightYear zijn concrete voorbeelden van puur transformationeel gedreven thought leaders. Deze organisaties zijn omwentelingsgezind –game changer in hun sector of zelfs de samenleving waarin ze opereren. Tot op de dag van vandaag is het ultieme doel van Tony’s Chocolonely om moderne slavernij in de chocolade-industrie uit de wereld te helpen. LightYear bestaat uit een groep (ex-)studenten die zich heeft voorgenomen om een elektrische auto te ontwikkelen die niet meer afhankelijk is van laadpalen. Het gaat hier om meer dan enkel een innovatie-verhaal. Deze club jonge mensen hebben een helder toekomstbeeld (het realiseren van een volledig elektrisch mobiliteitssysteem) en een verfrissende zienswijze en benadering om dit te bereiken. De auto zelf is daarmee vooral een statement-car waarmee ze willen zeggen: ‘we kunnen als samenleving écht autorijden op basis van de zon.’

Dat deze bedrijven een sterke transformationele doelstelling hebben, betekent niet dat ze geen aandacht hebben voor strategische positionering. Bedrijven als Tony’s Chocolonely en Lightyear zijn juist gebaat bij een sterke thought leading positie. Het Thougth Leadership Continuüm is daarom ook een ‘continuüm’: je kunt transformationele en strategische doelstellingen combineren. 

Belangrijk is vooral dat organisaties intern het gesprek over hun thought leadership-doelstellingen voeren. Gaat het je organisatie vooral om het versterken van je positionering of ambieer je een heldere bijdrage aan vernieuwing en verbetering op belangrijke thema’s in je sector en de samenleving? En – daaruit voortvloeiend – een positionering die is gebaseerd op die bijdrage en het vernieuwende gedachtegoed waar die bijdrage op is gebaseerd? 

Een thougthleadershipstrategie vormgeven 

Na het maken van bovengenoemde keuzes, volgt de strategische fase. Want hoe geef je nu een thought leadership-strategie vorm? Om organisatie daarbij te ondersteunen is er het Thought Leadership Framework. Samen met het Thought Leadership Continuum helpt het framework je antwoord te geven op de volgende vragen: 

– Wat is onze visie op thought leadership?

– Wat willen wij ermee bereiken (strategische en/of transformationele doelstellingen)? 

– Op welk thema willen wij meer thought leadership uitdragen? 

– Wat is ons novel point of view, en geloven we daar ook echt in?

– Welke implicaties heeft dat dan voor onze strategie? 

– Wat hebben we nodig om die te vertalen naar concreet gedrag en resultaat? 

– Hoe gaan we onszelf op onze geformuleerde doelstellingen evalueren? 

Iedere fase in het framework biedt inzichten en handvatten voor organisaties die hun thought leadership strategie willen vormgeven.