Geen producten in de winkelwagen.
In de laatste vijf jaar heeft bij de Postbank een geruisloze revolutie plaatsgevonden. Van een eendimensionale bank met een stoffig imago is de voormalige staatsinstelling geëvolueerd tot een modern, dynamisch bedrijf.
Een rondleiding door de gangen van het hoofdkantoor van de Postbank is tamelijk vermoeiend. Het pand aan de Amsterdamse Haarlemmerweg is immens. Oud en nieuw vloeien naadloos in elkaar over in het gebouw dat uit verschillende delen bestaat. Gemiddeld elke tien jaar is er een nieuwe vleugel aan toegevoegd.
De Postbank mag dan de oppervlakte hebben van een fabriek, wat de sfeer betreft hebben sommige delen meer weg van een luxe hotel. Zo zijn de callcenters uitgerust met loungebanken waarop medewerkers hangend of half liggend hun pauzes door brengen. De efficiëntie wordt hier niet door aangetast. Integendeel. Klanten hoeven nauwelijks te wachten. Van de jaarlijks twaalf miljoen inkomende telefoontjes is de gemiddelde wachttijd slechts twintig seconden. De Postbank heeft dan ook flink geïnvesteerd om de bereikbaarheid te optimaliseren. Zo werd uit de Verenigde Staten een ‘cockpit’ besteld. Met behulp daarvan kunnen alle gesprekken tot in detail worden gevolgd. Cockpit is eigenlijk een verkeerd gekozen term. De kamer met televisieschermen en computers heeft meer weg van de verkeersleiding op een vliegveld. Niets wordt aan het toeval overgelaten. Als de controleurs een onregelmatigheid ontwaren uit de grafieken en cijfers, grijpen ze direct in. Zelfs met de weersomstandigheden wordt rekening gehouden. Als de kans op regen groot is, worden er onmiddellijk extra callcentermedewerkers opgetrommeld. Bij mooi weer zijn mensen minder snel geneigd te bellen dan wanneer het buiten grijs en grauw is.
Deze grote mate van modernisering blijft niet beperkt tot het afhandelen van telefoongesprekken. In alle gelederen van de Postbank is gepoogd dit hoge niveau tot standaard te verheffen. Dit is een direct gevolg van een uitgekiende beleidsstrategie die enkele jaren geleden is ingezet, geboren uit bittere noodzaak.
Wie herinnert zich niet de reclameleus ‘Giroblauw past bij jou’? Halverwege de jaren tachtig prijkte deze kreet op talloze posters en advertentiepagina’s van kranten en tijdschriften. Het min of meer rebelse uiterlijk van de modellen moest de doelgroep in combinatie met de slogan overreden een rekening bij de Postbank te openen. In die tijd, nu bijna twintig jaar geleden, werkte dat goed. Mensen voelden zich verbonden met de girobetaalkaarten, de pennierekening en het blauwe leeuwtje. Een decennium later werden de eerste haarscheurtjes zichtbaar. Waar concurrerende banken wel de aansluiting met de steeds sneller veranderende maatschappij wisten te vinden, bleef de Postbank in gebreke.
Passie
Het management onderkende het probleem en besloot te kiezen voor een drastische aanpak. Kern was dat het bedrijf veel klantgerichter moest gaan opereren. Dat betekende een forse reorganisatie, een omslag naar een resultaatgerichte cultuur waarin afspraken voortaan heilig zijn. Verder werd fors geïnvesteerd in een beter productassortiment en de uitbereiding van dienstverlening in de diverse distributiekanalen, zoals internet, telefoon en hypotheekadvies.
Directeur Hans Hagenaars heeft dit proces van begin tot eind van dichtbij meegemaakt. Hij weet dan ook feilloos aan te wijzen wat er vijf jaar geleden schortte aan de Postbank. “Sinds de privatisering in 1986 had de markt steeds meer vat op de Postbank gekregen. Simpel gezegd: we moesten gewoon winst gaan maken, net als ieder ander bedrijf.” Om dat doel te verwezenlijken, moest de efficiëntie flink omhoog. De mentaliteit van de werknemers voldeed niet. Hagenaars: “Er was geen passie. We hebben er keihard aan gewerkt om die terug te brengen. Met succes. Nu is die er wel.” Om die passie terug te brengen werd een cultuurprogramma in het leven geroepen. Dat hield onder meer in dat een extern bureau cursussen verzorgde voor de managers. Op hun beurt gaven zij de opgedane kennis door aan hun medewerkers. “Ze kregen harde targets voorgeschoteld,” legt Hagenaars uit. “De tijd van: ‘als ik het vandaag niet af krijg, doe ik het morgen wel’, was voorbij. De klant wordt daar namelijk de dupe van. En dat moet te allen tijde worden voorkomen. Mensen werden op hun eigen verantwoordelijkheid gewezen. Ze leerden elkaar ook te corrigeren. Er moest klare taal worden gesproken.” Ook de vergadertraditie werd aangepakt. Het in elk bedrijf geldende principe – tijd is geld – was daarbij de leidraad. “We drongen erop aan goed te kijken of het werkelijk noodzakelijk was dat iedereen bij een vergadering aanwezig was. Als het niet nodig is dat je een bespreking bijwoont, moet je ook niet gaan.” Voor een deel van de werknemers werden in de loop der tijd andere oplossingen gezocht. Om een bedrijf fris te houden, kan het immers nooit kwaad wat nieuwe gezichten op de afdelingen te plaatsen. Binnen een concern als ING is dat vrij gemakkelijk voor elkaar te krijgen. Mensen van andere bedrijven binnen de groep, zoals Nationale Nederlanden en RVS, verruilden simpelweg van standplaats.
Behalve de bedrijfscultuur werd ook het assortiment onder de loep genomen. De Postbank, van oudsher sterk in eenvoudige producten als betalen en sparen, wilde in de voetsporen treden van concurrenten als ABN Amro en de Rabobank. Ze wilden zo snel mogelijk evolueren van een traditionele ‘betaalbank’ tot een moderne ‘totaalbank’. Deze operatie is op bijna alle fronten geslaagd. Hagenaars illustreert dit door trots op een grafiek te wijzen. Daaruit valt op te maken dat de nieuwe aanpak van de Postbank uitstekend werkt. Op alle fronten heeft Postbank de afgelopen jaren haar marktaandeel weten uit te bereiden. Op de hypotheekmarkt nemen ze inmiddels plaats twee in. En met producten als verzekeringen en effecten eigenen ze zich steeds meer marktaandeel toe. De Postbank is hierdoor een stuk aantrekkelijker voor klanten geworden. Voor het afsluiten van een hypotheek, een lening of verzekering hoeven ze hun heil niet elders meer te zoeken. Daarbij kunnen ze rekenen op de steun van een uitgebreid netwerk van hypotheekadviseurs. Vooral in die laatste groep is flink geïnvesteerd. Wie extra informatie nodig heeft of zijn pensioengat wil laten uitrekenen heeft aan één telefoontje voldoende. Als de klant daar behoefte aan heeft, komt een adviseur op afspraak bij hem langs. Hiermee sluit de Postbank aan bij een trend die zich al eerder heeft ingezet. De klant wordt op maat bediend. Om dit zo goed mogelijk te stroomlijnen zijn de traditionele productkolommen – zoals sparen en verzekeren – vervangen door een aantal op costumer intelligence gebaseerde zuilen (‘segmenten’) zoals basis, jeugd, vermogend en studenten. Een segmentmarketeer houdt de grote lijnen in de gaten. Hij moet bijvoorbeeld voorkomen dat twee afdelingen tegelijkertijd een mailing naar een klant versturen en ervoor zorgen dat de reclamecampagnes een zo krachtig mogelijke uitwerking hebben. Ook hier is efficiëntie het kernwoord. Hoewel de Postbank zich focust op verdere groei van het marktaandeel, wil het management niet direct worden geassocieerd met concurrenten die in dezelfde vijver vissen. De eigen identiteit moet worden behouden. De goede naam die de Postbank heeft, wil het niet verkwanselen. Van een naamswijziging – moederbedrijf ING wilde van de verschillende merknamen af – werd daarom afgezien. Het knusse imago kon zo worden behouden. Sterker nog, het management cultiveert de eenvoud in de bedrijfsvoering. Hagenaars beaamt dit: “We zijn de HEMA onder de banken. Dat willen we ook blijven. De Postbank is een non-bank. Bij ons zal je daarom ook geen marmer aantreffen. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze geen pak aan hoeven te trekken als ze bij ons langs willen komen.” Hiermee wil de Postbank overigens niet doorslaan. Dan wordt juist het tegenovergestelde van de doelstelling bereikt. Hagenaar: “Als mensen vroeger aan de Postbank dachten, kregen ze een beeld voor zich van Oost-Duitse fabriekshallen. Ook al had dat zo zijn voordelen – we straalden degelijkheid uit – daar willen we natuurlijk niet meer naar terug.” Er moest dus worden gezocht naar de gulden middenweg. Bereikbaarheid, een van de belangrijkste kerndoelen, speelt daarin een sleutelrol. Aan de ene kant kunnen klanten tot tien uur ‘s avonds met al hun vragen naar een van de servicenummers bellen. Aan de andere kant wordt tegemoetgekomen aan de hoge mate van zelfredzaamheid, de wil om de financiën zelf te regelen. Via de website van de bank kan bijna alles worden geregeld: van het overmaken van een acceptgiro tot het aanvragen van een lening.De gevoerde beleidsstrategie heeft zich uitbetaald. De omslag heeft verassend snel het gewenste succes opgeleverd. De traditionele kernactiviteit – fungeren als ‘betaalbank’ – is overeind gebleven, terwijl de nieuwere producten steeds meer rendement opleveren. En, belangrijker nog, de klant is tevreden. Dat bleek afgelopen week uit een onderzoek van Independer, dat onlangs door minister Zalm van Financiën werd geroemd om zijn volledigheid. Daarin eindigde de Postbank op de derde plaats. Alleen relatieve kleintjes Van Lanschot Bankiers en CBV scoorden hoger. De directe concurrentie kwam een stuk slechter uit de bus. ABN Amro eindigde zelfs als laatste. De Postbank is daarom niet zo bang voor mogelijk negatieve publiciteit van de Consumentenbond. Het orgaan heeft een protestactie gestart tegen de grote banken. De bond signaleert een trend. In de laatste vier jaar tijd zijn consumenten steeds meer gaan betalen voor bankzaken, terwijl steeds meer bankkantoren hun deuren sluiten en de overige dienstverlening, zoals service via telefoon of internet, te wensen overlaat.
Luxeprobleem
Ook al gaat het de Postbank relatief voor de wind, er zijn nog steeds terreinen waarop men geen grip krijgt. Zo verbleekt het appeal onder hoogopgeleide volwassenen tussen de 25 en 40 jaar. Ook nemen klanten gemiddeld steeds minder af. Dat hoort bij de zapcultuur. Mensen zijn lang niet meer zo honkvast als vroeger. Met reclamecampagnes probeert de Postbank de interesse te wekken van deze moeilijk te vatten groep en hen voor langere tijd aan zich te binden. “Aan studenten en scholieren verdienen we niets,” licht Hagenaars toe. “Die kosten alleen maar geld. Ze worden pas echt interessant als ze iets ouder zijn.” In de televisiespotjes waarin bekende Nederlanders als Howard Komproe, Xander de Buisonjé en Jan Mulder figureren, wordt dan ook voorna-melijk geprobeerd deze specifieke doelgroep te bereiken. De Postbank is overigens lang niet de enige die hen probeert te bereiken. Er zijn vele kapers op de kust. Hagenaars ziet in de leeftijdscategorie 25 tot 40 jaar een enorm potentieel. “Dat zijn mensen die aan het begin van hun carrière staan, hun eerste huis kopen, een gezin starten; dat is een uitermate belangrijke doelgroep. Allemaal willen ze vroeger of later een huis kopen. Daar is een hypotheek voor nodig. En het is natuurlijk niet de bedoeling dat ze die bij de concurrent afsluiten.”
Dit is een luxe probleem. Met ongeveer 8 miljoen rekeninghouders, 75 procent van de Nederlandse bedrijven in de portefeuille en een derde van alle salarissen die bij hen worden gestort, is de Postbank een van de grootste financiële dienstverleners in Nederland. Concurrenten moeten heel serieus rekening met ze houden. De suffige, onderuitgezakte leeuw is niet meer. Hij kijkt brutaal en zelfverzekerd de wereld in.
Postbank in cijfers
8 miljoen klanten > een derde van alle salarissen komt op rekeningen van de Postbank > meer dan de helft van alle betalingen in Nederland > 5 miljoen transacties per dag
Jaarlijks…
> 110 miljoen telefoontjes naar de girofoon > 4 miljoen verwerkte e-mails > 12 miljoen inkomende gespreken > 150 miljoen geldopnames uit de giromaten > 30 miljoen verstuurde direct mailings > 90 miljoen bezoekers op de website
