Geen producten in de winkelwagen.
Hij is van nature een twijfelaar. En daar draait hij niet omheen: ‘Mijn leiderschap is gebaseerd op duidelijkheid, maar het fundament is twijfel’, zegt Toon Gerbrands, CEO van profclub PSV. Is dat niet een onhandige karaktertrek in crisistijd, waarin besluiten rap moeten worden genomen? Dat valt wel mee, vindt hij zelf. ‘Als ik zaken niet helder op het vizier heb, dan zeg ik dat ook tegen mensen.’
De boomlange ex-volleyballer gunt zichzelf op dat soort momenten bedenktijd. Tijd die hij het liefst invult in de buitenlucht, met de hardloopschoenen aan zijn voeten. Een half uurtje in looppas brengt de ideeën op gang. Het helpt hem zijn opties te overwegen. ‘Als wij met elkaar praten, deel je zo’n tweehonderd woorden per minuut. Als je hardloopt, kom je in gedachten tot wel het zesvoudige daarvan. Dat helpt. Het scherpt mijn gedachten.’
Wanneer twijfelde je voor het laatst?
‘Dat was geen spectaculair probleem, maar had te maken met ons stadion. We werden geconfronteerd met het feit dat we zoveel mogelijk thuis moesten werken. Het stadion bestaat uit allerlei kleine afdelingen. Moest ik nu het hele stadion dichtgooien of niet? Het ging uiteindelijk op slot, maar daar moest ik wel even over nadenken.’
Maakt het je onzeker om als leider besluiten te nemen op basis van gebrekkige informatie?
‘Natuurlijk. De leider die roept dat hij of zij niet onzeker is geweest, geloof ik niet. Onzekerheid betekent dat je tot nadenken wordt aangezet. Je gaat analyseren en perspectief schetsen. Wist ik veel of we de competitie zouden afmaken? Wist ik veel of de Europese competitie nog doorging? Wist ik veel of sponsoren wel of niet zouden afhaken? Die onzekerheid hebben wij in scenario’s geduwd en vanuit die scenario’s zijn we gaan werken. Tussen niks en alles en tussen zekerheid en complete onzekerheid zitten allerlei scenario’s. Achteraf zie je vanzelf welk scenario het meest realistisch is gebleken.’
Is het voortbestaan van de club in het geding geweest?
‘Geen moment. We hebben direct een worstcasescenario opgesteld: stel je voor dat niemand meer een seizoenkaart neemt, dat alle sponsoren ermee stoppen en we het hele jaar zonder publiek moeten spelen. Dan zouden we dertig miljoen euro verlies draaien op een begroting van 80 miljoen. Dat is fors, maar niet het einde van PSV. Ons eigen vermogen is 40 miljoen. De liquide middelen hebben we op orde en dan hebben we ook nog waarde op het veld staan. Snel gerekend is dat zo’n 150 miljoen. Dus als je het snel moet oplossen, zouden we moeten besluiten twee spelers te verkopen en daar niets voor terugkopen. Dan kun je financieel weer door.’
Je vroeg al snel of spelers salaris wilden inleveren, maar PSV bleef wel de transfermarkt afstruinen. Hoe reageren medewerkers daarop?
‘Onze spelers hadden er begrip voor. Daar waren we zo uit. We leverden als directie als eerste in, 20 procent van ons salaris. Dat past in voorbeeldgedrag. Doe je dat niet, dan krijg je natuurlijk vragen. Vanuit de voetbalwereld kreeg ik veel kritiek op dat besluit, omdat wij dit als eersten besloten en ik anderen ook dwong dit te doen. Nou, daar heb ik lak aan. Ik ben voor mijn eigen tent verantwoordelijk.
In een wereld waar niemand meer geld had konden we toch een aantal slagen slaan
Ik heb intern ook uitgelegd dat het ons bedrijfsmodel is om het kapitaal op het veld te houden: de kunst is om spelers voor meer te verkopen dat waarvoor ze binnengekomen zijn. Het businessmodel moet overeind blijven, ook in moeilijke tijden. En door de omstandigheden hebben we een aantal goede deals kunnen sluiten.
We kregen vorig jaar twee spelers aangeboden die toen 20 miljoen kostten. Vanwege allerlei omstandigheden zakte de prijs naar zeven miljoen. Dan wordt het voor ons ineens aantrekkelijk. Er komen nu spelers beschikbaar voor ons die we eerder onhaalbaar achtten. In een wereld waar niemand meer geld had konden we toch een aantal slagen slaan.
Dat heeft ook met onze positie te maken. PSV zit in de Europese middenmoot, dus dat betekent dat we niet de grote impact bovenin hebben en de grote impact in de staart ook niet. Grote en kleine clubs hebben het heel lastig.’
Voor een voetbalbestuurder van een topclub horen crises erbij. Begin dit jaar was er nog een vanwege slechte sportieve prestaties. Zijn er parallellen met de huidige crisis?
‘Ik zie vooral het verschil tussen de binnen- en de buitenwereld. Als wij drie keer op rij verliezen, kan de buitenwereld roepen dat er een sportieve crisis is en de trainer moet vertrekken, omdat hij er niets van kan. Maar als het relationeel gewoon goed zit tussen trainer en spelers laat je de coach gewoon zitten. In de binnenwereld is er dan namelijk geen sprake van een crisis.
Voetbal is net als politiek. Er zijn negen praatprogramma’s, tig columnisten en zoveel podcasts. De hele wereld vindt iets van je, maar de kunst is om je bij de grote beslissingen te isoleren, terwijl je wel weet wat er in de buitenwereld gebeurt. Wat dat betreft zie ik in deze crisis geen parallel met een sportief mindere periode. Die zie ik wel met mijn laatste echt grote uitdaging bij AZ (DSB Bank van clubeigenaar Dirk Scheringa ging failliet en dreigde de club in zijn val mee te sleuren, red.). Honderd mensen wisten niet of ze hun baan zouden behouden. Daar heb ik wel een aantal dingen geleerd.’
Haal als leider direct alle emotie eraf. Met andere woorden, maak er een feit van
Wat waren je belangrijkste lessen?
‘Haal als leider direct alle emotie eraf. Met andere woorden, maak er een feit van. Is het erg slecht gesteld met de club? Ja, het is heel erg. En daar kan ik heel veel van vinden, maar bekijk de situatie feitelijk en schets de slechtst mogelijk denkbare situatie. Daarmee creëer je de juiste mindset en heb je de grootste problemen opgelost in het slechtste scenario. En dan kan alles ook nog eens meevallen.
En een andere belangrijke les is duidelijkheid. Alle stappen die wij destijds bij AZ namen, deelde ik in duidelijke taal. Dat noem ik het verjaardagsprincipe. Als je op een verjaardagsfeestje bent, moet je precies kunnen vertellen hoe de situatie ervoor staat binnen de organisatie. Ik probeerde hapklare antwoorden te serveren die mensen op een feestje konden geven op vragen over de situatie. Wat je ermee wil bereiken is duidelijkheid en perspectief bieden, en binding houden met je mensen.’
Je maakt graag gebruik van tegeltjeswijsheden. In je laatste boek Soms is alles wel eens waar wijdde je er zelfs een hoofdstuk aan.
‘Leiders die gebruikmaken van inspirerende slogans worden soms bekritiseerd als leiders met tegeltjeswijsheden. Dat wordt als negatief gezien, maar onderzoek wijst anders uit. Ze worden getypeerd als simpel, clichématig en vol algemeenheden, maar toch blijken ze in de praktijk een belangrijk hulpmiddel. Ze zijn namelijk simpel, actiegericht en scherp geformuleerd. Voor een groep zorgen ze voor een op actie gerichte duidelijkheid. Het zijn reminders om de juiste richting te houden op weg naar het te bereiken doel. Ik zie het als de meest effectieve manier van communiceren voor groepen en teams.
De beste speeches ter wereld kunnen ook niet zonder slogans. Zo werd Martin Luther King bekend met ‘I have a dream’. Het is een vorm van globaal communiceren.’
PSV is de multinational die elke dag publicitair in de fik staat
Onder een vergrootglas
Als leider van een voetbalorganisatie krijgt Gerbrands voortdurend kritiek te verstouwen. Soms beschaafd, soms iets minder. Zo viste hij ooit een kogelbrief uit zijn brievenbus. ‘Leiders van grote organisaties liggen extra onder een vergrootglas nu ze overheidssteun ontvangen. Dat is bij ons dagelijkse kost’, constateert hij. Volgens de geboren Fries omschreef Philips-CEO Frans van Houten het onlangs aardig. ‘Hij was op bezoek voor het verlengen van het sponsorcontract met de club en zei: “Ik maak het nodige mee, maar PSV is de multinational die elke dag publicitair in de fik staat.” Daar hebben andere organisaties nu ook meer mee te maken. Iedereen vindt nu iets van KLM, dat kan impact hebben op een leider. Als je dat niet gewend bent, snap ik wel dat je daar aan moet wennen.’
Hoe wen je daar aan?
‘Ik ben er rustig in gegroeid. Ik zit al negentien jaar in de voetbalwereld en heb de kans gekregen om bij AZ van de 15de plaats in de eredivisie door te groeien naar de subtop en de top van Nederland. Wat ik heb geleerd is dat je je op een goede manier moet isoleren, maar ook moet weten wat er in de buitenwereld leeft. Op het moment dat je compleet wordt verrast door de buitenwereld, klopt er iets niet.’
Wat was dé eyeopener van dit jaar?
Thuiswerken. Ik was eigenlijk tegen. Dat komt ook omdat we in een bedrijfstak zitten waar de helft niet kán thuiswerken. De helft van onze organisatie moet gewoon op het trainingscomplex zijn, selectie- en jeugdspelers, coaches. Dan is het handig dat de rest er ook is, dacht ik. Door de omstandigheden moest het dus anders. En ik denk ondertussen dat we met de helft van de kantoorcapaciteit toekunnen. Wel vind ik dat de top van de organisatie er gewoon moet zijn, anders heb je geen connectie, geen coaching, geen sturing, geen cultuur, enzovoort. Ik wil wel iedereen blijven zien en iedereen moet bij mij binnen kunnen lopen.’
Nederland durft niet te zeggen: als je gevaccineerd bent mag je gewoon weer uit eten met elkaar
Wat vind je van het leiderschap vanuit Den Haag?
‘Ik vind dat met name Rutte het goed doet. Hij is uitgerust, fit, ontspannen, met af en toe humor. Het enige wat ik zelf zou doen is meer duidelijkheid geven. Nederland is een land van anti-autoriteit. Je kunt een advies geven over mondkapjes, maar je weet een ding zeker: niemand volgt dat advies op. We hebben hier een aantal Duitse coaches zitten. En die weten dat als Merkel roept dat je een mondkap op moet, dat iedereen dat doet. Daar werkt het echt anders.
En het perspectief mis ik ook wel. Nederland durft niet te zeggen: als je gevaccineerd bent, mag je gewoon weer uit eten met elkaar. Ik snap ook wel dat het een spagaat is waarin juristen en ethici allemaal gaan uitleggen dat je vrijheid niet aan banden mag leggen. Maar het ontbreekt zo wel aan een duidelijk perspectief. Dat is voor onze bedrijfstak natuurlijk ook een belangrijke vraag.’
Ondertussen was er nog de Black Lives Matter beweging, die legde het vergrootglas op diversiteit en inclusie. De bestuurskamers van voetbalclubs zijn vooral het domein van witte mannen van een bepaalde leeftijd.
‘Dat is zo. In onze RvC zit overigens wel een vrouw en ik geloof dat die ontwikkeling zich echt wel door gaat zetten. De situatie is zo gegroeid in de sportwereld en ik denk dat je bij de hockey- of honkbalbond precies hetzelfde ziet. Maar er moet wel een keer wat gebeuren. Tegelijkertijd, mensen moeten het ook willen. Volgens mij wordt er niemand afgewezen op basis van geslacht of afkomst.’
Heeft die extra aandacht voor dit thema je bewustwording vergroot?
‘Het lastige van deze vraag is dat je die stelt aan iemand die voldoet aan het profiel van de zittende bestuurder: de witte man van een zekere leeftijd. Ik heb bijna het gevoel dat op mij de bewijslast rust in dit hele verhaal. We hebben dit op heel veel niveaus binnen de organisatie goed geregeld. Alleen in onze directie hebben we dat nog niet voor elkaar. Daar zitten dus ook vijf witte mannen in. Als je dat wilt omturnen, mijn zegen heb je. In de RvC mogen ze van mij morgen ook drie andere mensen neerzetten.’
Ik vind de discussie rond diversiteit en inclusie lastig omdat ik zelf in de doelgroep zit die kritiek krijgt
Voel je je aangevallen?
‘Ik vind het vooral lastig om erover te praten omdat ik zelf in de doelgroep zit die kritiek krijgt. Als ik naar mijn eigen carrière kijk; ik heb veel tijd en energie in mijn carrière gestopt en daarom heb ik veel bereikt. Ik sta er zelf heel welwillend tegenover om onze bedrijfstak meer inclusief en divers te maken.’
Geloof je dat 2020 een kantelpunt is voor leiderschap?
‘Nee. Er zijn allerlei verschillende vormen van leiderschap. Adaptief leiderschap, coachend leiderschap, participerend leiderschap, noem maar op. Maar één woord verandert niet en dat is het woord leiderschap. Afhankelijk van de tijdsgeest geven we het een andere naam. Maar als je het afpelt, gaat leiderschap uiteindelijk over doelen halen, mensen meekrijgen en mensen laten functioneren. Fundamenteel leiderschap zal niet veranderen.
Ik geloof sowieso niet in plotselinge verandering. Kijk bijvoorbeeld naar de commentaren rondom 11 september. We zouden ons in een derde wereldoorlog storten, de economie zou een klap krijgen en de wereld zou nooit meer dezelfde zijn. Dat is allemaal flauwekul gebleken. Ook nu hoor je veel geluiden dat de wereld een kantelpunt heeft bereikt. Onzin. Iedereen die de toekomst wil voorspellen, zit er 100 procent zeker naast. Dat is gewoon gokken.’
