Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe reageer je als leider op het alsmaar groeiende tekort aan mensen?

Veel bedrijven schieten in de stress als ze hun vacatures niet ingevuld krijgen. Maar daarmee interpreteren ze de signalen die werknemers nu afgeven verkeerd. Ze kunnen zich beter richten op het welzijn van de mensen die ze in huis hebben, zegt de Britse executive search expert Jill Ader.

nieuw leiderschap
Je leest nu: Hoe reageer je als leider op het alsmaar groeiende tekort aan mensen?

‘Executive searchbureaus rollen de rode loper niet meer uit voor helden.’ Dat zegt Jill Ader, voorzitter van het gerenommeerde headhuntersbedrijf Egon Zender. Met helden bedoelt ze dan het soort leidinggevenden dat het heft in handen neemt met command & control en dat puur gericht is op prestaties. ‘Vandaag gaat het veel meer over aanvoelen wat er gaande is in de wereld. Bij je team en bij jezelf.’

De leiders die zij en haar collega’s op dit moment zoeken, zijn volgens haar ook heroïsch. Maar dan vanwege de persoonlijke reis die ze als leidinggevenden moeten maken. Managers moeten zichzelf opnieuw uitvinden. ‘Alleen als je zelf die reis hebt gemaakt, krijg je je mensen mee.’

Medewerkers gaan weg

Ader houdt zich al meer dan twintig jaar bezig met het ontwikkelen van toekomstige leiders. Corona heeft een belangrijke ontwikkeling op gang gebracht, zei ze eerder deze maand op de businessconferentie Presidents Summit in Kopenhagen: die van de vertrekkende medewerkers.

‘Afgelopen januari was 40 procent van de 40.000 medewerkers die we over 31 landen hebben ondervraagd van plan om hun bedrijf te verlaten’, aldus Ader. ‘Nog maar achttien maanden geleden hielden ze zich echt nog vast aan die baan.’

Mensen hebben de tijd gehad om na te denken over wat ze nu echt willen

‘In de VS wilde vorige maand een recordaantal van 4,3 miljoen medewerkers gewoon vertrekken. Dit gebeurt overigens in veel meer landen. De cijfers van werknemers die klaar zijn om de sprong te wagen, zijn alarmerend hoog’.

Dat komt volgens Ader door de impact van corona. Mensen hebben tijd gehad om na te denken over wat ze nu echt willen. ‘Ze willen fair betaald worden, beter en zinvol werk, meer flexibiliteit, meer inclusie en een betere behandeling. Ze willen van baan veranderen, omdat dat het enige is dat ze kunnen doen om die verandering voor elkaar te krijgen.’

Niet focussen op tekorten

De Britse, die hiervoor jarenlang managementrollen vervulde bij Egon Zehnder, vreest dat leiders de ontwikkelingen verkeerd interpreteren. We richten ons te veel op het tekort aan arbeidskrachten, maar we kunnen ons beter focussen op welzijn, is haar overtuiging.

Angst houdt mensen niet langer vastgeketend aan hun bureau

‘Hoeveel jaren hebben leiders gedraaid op het onder druk zetten van mensen? Hoeveel angst hebben ze veroorzaakt? Dat werkt niet meer. Vandaag heb je mensen nodig die creatief zijn. Die durven experimenteren en die zich veilig voelen. Door mensen die worden gemotiveerd door wat er van ze verwacht wordt. Angst houdt mensen niet langer vastgeketend aan hun bureau. Covid heeft ons van die angst verlost, dat tijdperk is voorbij.’

Andere aanpak nodig

Om er meteen aan toe te voegen: ‘Waarom zouden we terugkeren naar dat verleden? Het is in ieder geval geen goede benchmark, als je kijkt naar het aantal mensen dat niet gelukkig was op het werk. Of naar de hoge cijfers voor langdurig ziekteverzuim, het stijgende aantal burn-outs en de vele mentale problemen.’

Jill Ader ziet de onrust op de arbeidsmarkt als een uitnodiging om het anders te doen. ‘Wat de wereld nu nodig heeft, zijn leiders die hun eigen ongeduld kunnen managen’, vindt ze. ‘Leidinggevenden die de moeite doen om echt te begrijpen. Die weten dat het tijd is om zelf te stoppen met praten en te gaan luisteren. Alleen daardoor krijgen andere stemmen een kans.’

Managers moeten vooral hun mindset veranderen

‘Wij hebben leiders nodig die van hun eigen persoonlijke ontwikkeling een prioriteit maken om het herstel te kunnen leiden. Daarbij gaat het niet over het aanleren van nieuwe vaardigheden. Het gaat vooral over het veranderen van de mindset.’

Veel tegenstrijdigheden

Je moet jezelf als manager op een andere manier gaan zien, zegt Ader. ‘We kunnen niet terugkeren naar business op de automatische piloot. Lean the other way. Focus niet langer op het pushen van jezelf en je mensen, maar op ondersteuning en zorg. Dat is niet soft zijn. Het is de menselijkheid die nodig is om te kunnen leiden in een complexe wereld.’

Voor dit soort leiderschap met impact is ook heel wat nieuwsgierigheid nodig. ‘Nieuwsgierigheid voor de wereld, voor de business, voor andere meningen, voor hoe je team denkt en hoe het zich voelt, maar ook nieuwsgierigheid naar jezelf.’

Negeer al die gemengde boodschappen niet. Ze gaan niet meer weg

Ader realiseert zich dat je als leidinggevende vandaag de dag met heel wat tegenstrijdigheden te maken krijgt. Paradoxen in het bedrijfsleven, zoals centrale controle versus lokale controle, modernisering tegenover traditie, winst versus planeet, aandeelhouders versus stakeholders.

Ga al die spanningsvelden niet uit de weg, maar zoek ze bewust op, raadt ze aan. ‘Geef juist aandacht aan de gemengde boodschappen in jezelf, je team, je bedrijf en de omgeving. Stop met het negeren ervan, ze gaan toch niet meer weg.’

Lees ook: Leider opgelet: je oude skills voldoen niet meer in een hybride kantoorwereld

Drie paradoxen die aandacht verdienen

Ader adviseert leidinggevenden om nog meer te doen. Om je als leider te helpen navigeren in deze complexe tijden, moet je volgens de Britse vooral aan deze drie paradoxen aandacht besteden:

#1 Uitdagen versus ondersteunen

Hebben mensen vandaag echt nog meer uitdaging nodig?, vraagt Ader zich af. ‘We zullen er allemaal bij winnen als we leiden met basic humanity. Om je mensen te helpen om uit te blinken, moet je de angst wegnemen. Je moet ze ondersteunen, de obstakels wegnemen, ze aanmoedigen.’

Algoritmes en spreadsheets zullen je niet vooruithelpen. Goodwill, gedeelde zorgen en lasten helpen je wel door deze complexe tijden heen. Ader: ‘En we weten dat. Je hoeft niet diep in jezelf te graven om dit te vinden. Die basis van menselijkheid is bij iedereen aanwezig.’

#2 Weten versus niet-weten

Niet-weten is essentieel voor leiderschap. Je moet je comfortabel beginnen te voelen met het niet-weten van alle antwoorden. Ader: ‘Ik had bijvoorbeeld een lunch met een voorzitter van een financiële instelling in Zwitserland. Hij vertelde dat hij niet wist hoe met vrouwen over hun ambitie moest praten.’

Laten we andere vragen gaan stellen en leren luisteren

‘Gewoon het gesprek aangaan. Dat is het begin van de oplossing, gaf ik hem mee. Wees niet bang dat je het verkeerd hebt, begin het gesprek gewoon. Hoe kan ik je helpen? Wat wil je bereiken? Je kan gerust aan mensen vragen om meer uitleg. Als je de moed hebt om toe te geven dat je het niet weet, zal je verbaasd zijn over de impact. Je krijgt veel meer nuances, veel meer suggesties waar je echt actie op kunt ondernemen.’

De bewondering die we hadden voor technische kennis, ervaring en voor mensen die alle antwoorden hebben, is niet meer van deze tijd, constateert ze. ‘We hebben alle antwoorden niet meer en dat weten we. Laten we daarom andere vragen gaan stellen en leren luisteren. Alleen zo komen de uitgebreidere mogelijkheden voor je business en voor die betere versie van jezelf tevoorschijn.’

#3 Plannen versus verbeelden

‘Potentiële ceo’s zijn vaak ongelooflijk sterke denkers en strijders. Dat is geen verrassing, want dat verwacht de corporate wereld van ons. Leiders zitten meestal vast in het analytische gedeelte van hun brein. Vraag je deze leiders om naar de droom van hun bedrijf te gaan, dan schakelen ze over naar hun strategische plan.’

Ader: ‘Dat plan is alleen geen droom, dat is een deel van de oplossing. Het gaat er juist om hoe je de ruimte voor oplossingen groter maakt. Omarm diversiteit en inclusie, creëer de nodige psychologische veiligheid om creatief te zijn en te kunnen experimenteren. Dat zal de energie van je team een boost geven om de meest kritische uitdagingen aan te kunnen voor het bedrijf, voor zichzelf en voor de planeet.’