Tegenkracht organiseren voorkomt crisis

De huidige kredietcrisis komt niet door structuren, maar door de morele en gevoelde verantwoordelijkheid. Socrates had de oplossing 2000 jaar geleden al, stelt Podiumauteur P.P.J. Doodkorte.

Al geruime tijd wordt het nieuws bepaald door de wereldwijde economische crisis. Aanvankelijk leek het een stevige bankencrisis in de Verenigde Staten. ‘Giftige hypotheken’ en andere uiterst risicovolle financiële producten waren massaal in de Amerikaanse markt gezet. Inmiddels weten wij allemaal dat de crisis als een olievlek over de wereld is gegaan en beleven wij de snelste economische terugval sinds de jaren dertig.

Wij kunnen over die crisis spreken als een dramatische maar tijdelijke inzinking, passend bij de kapitalistische productieordening. Dat betekent dan het verlies nemen en wachten tot een herstel gaat komen. Diezelfde crisis biedt echter ook aanleiding tot bezinning, correctie en vernieuwing. Een kans om te komen tot meer duurzaamheid van ons maatschappelijk handelen.

Lessen uit de kredietcrisis

De Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO) heeft zich de vraag gesteld of de handelingspatronen die in de financiële sector hebben geleid tot de kredietcrisis van 2008 ook in andere publieke sectoren voorkomen. Dit met de wens om lessen te trekken voor het waarborgen van de stabiliteit van die sectoren. Uit het onderzoek is een nieuw advies gekomen dat de titel 'Tegenkracht organiseren' draagt en als ondertitel heeft: 'Lessen uit de kredietcrisis'.

De RMO richt zich bij de analyse op sturingsmechanismen die met de beste bedoelingen worden ingevoerd, maar na verloop van tijd resulteren in perverse uitkomsten. Aan de hand van concrete casuïstiek uit de financiële sector, het onderwijs en de zorg komt de Raad tot een aantal gemeenschappelijke factoren: oorspronkelijke doelstellingen worden uit het oog verloren, classificaties gaan een eigen leven leiden en financiële prikkels leiden tot verkeerde handelingen.

Moreel kompas

In het rapport wordt de inmiddels welbekende bestuurskundige kritiek op de perverse prikkels van prestatiesturing gereproduceerd. In essentie gaat het om een moreel vraagstuk: fixatie op geld, prestige en korte termijndoelen. Dat vraagstuk wordt breed uitgemeten. De keerzijde van die medaille, het moreel kompas van velen in de uitvoerende zorg, blijft daarbij wat onderbelicht. Volgens mij gaat hen dan om:

1. de menselijke maat als norm voor het ontwikkelen van systemen;
2. liefde en compassie voor mensen;
3. dienstbaarheid als norm voor de cultuur;
4. een brede, zo u wilt ‘holistische’ definitie van maatschappelijk verantwoord handelen.

Zo bezien gaat het bij de houdbaarheid van een stelsel niet om de structuren, maar om de mens. De mens met een morele en gevoelde verantwoordelijkheid. Zijn welbevinden – en dat van zijn omgeving – vormt daarbij het centrum en doel van de inspanningen. Een duurzaam, op de toekomst gericht en houdbaar maatschappelijk bestel lijkt zo bezien beter te realiseren als wij ons moreel kompas daarop afstemmen respectievelijk herijken.

Tegendruk organiseren

De socratische methode

De Socratische methode of dialectiek kent twee fasen, een positieve en een negatieve.
De negatieve fase (de ironie): de vraagsteller (Socrates) doet alsof hij alles van zijn gesprekspartner moet leren. Door telkens aan te dringen op een preciezer antwoord, slaagt de vraagsteller er tenslotte in om zijn gesprekspartner zelf het foutieve of onduidelijke van zijn antwoord in te laten zien.
De positieve fase (de maieutiek): volgt onmiddellijk op de Socratische ironie. De maieutiek of verloskunde (maia = vroedvrouw) heeft de opzet de gesprekspartner- in zichzelf de waarheid te laten vinden.

Dialectiek is in het algemeen gezegd ofwel een redeneervorm die door middel van het gebruik van tegenstellingen naar waarheid probeert te zoeken, dan wel een metafysica, volgens welke zowel het denken als de wereld verandert c.q. zich ontwikkelt, ten gevolge van tegenstellingen (Herakleitos, Hegel, Marx en navolgers). Het woord dialectiek gaat terug op het Griekse dialegestai, "converseren", evenals dialoog.De Griekse filosoof Socrates heeft tweeduizend jaar geleden al laten zien wat de belangrijkste stap voor het oplossen van een probleem is: het stellen van de juiste vragen. Over het organiseren van ‘tegenkracht’ gesproken.

Socrates wilde mensen boven zichzelf uit laten stijgen. Kenmerkend voor de socratische werkwijze is het belang van substantiële rationaliteit: het nadenken en spreken over de dagelijkse dingen. Dit vraagt om het beschouwen van concrete voorvallen en het zoeken naar het grote verhaal dat eronder ligt; waar het eigenlijk om begonnen is. Als we substantieel denken, zoeken we geen oplossing voor een probleem; we onderzoeken wat nu eigenlijk het probleem is. Substantieel denken leidt tot verdieping, bezieling, creativiteit, innovatie en vergroting van mentale vrijheid. En tot energie.

Ook de RMO adviseert om tegenkrachten te organiseren die juist dat doen. Dat kan door niet uit te gaan van één dominant sturings- en selectiemechanisme – zeker niet als dat gekoppeld is aan het geld – , maar door een zekere variëteit in mechanismen in te zetten. Daarnaast moeten organisaties en sectoren zelf ook tegendruk durven leveren door binnen organisaties of sectoren handelingspatronen ter discussie te stellen.

Bewustwordingsproces

Professionele ontwikkeling van een stelsel is zo beschouwd niet een kwestie van het bouwen van structuur of instrumenten, maar van het onderhouden van het bewustwordingsproces dat mensen zelf in beweging brengt. Hen leert te sturen op eigen gedrag, zodat ze in staat worden gesteld hun eigen doelstellingen te bereiken en betere prestaties te leveren. Bestuur, management en professionals kunnen (mede) richting geven aan de organisatie van dat proces. In de wetenschap dat natuurlijke vonken meer kracht hebben dan de bedachte dingen.

Om perverse prikkels tegen te gaan en daaruit voortvloeiende mechanismen te doorbreken resp. om duurzame tegenkracht te organiseren is de aanwezigheid van een variëteit aan sturings- en selectie instrumenten nodig, in combinatie met reflectie – binnen de organisatie, zowel als op ons eigen doen en laten – die de bestaande handelingspatronen ter discussie stelt en externe toezicht dat er op toeziet dat er voldoende vormen van zelfregulering bestaan.
 

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Eerdere bijdragen:

• Protocol boven gezond verstand
  
• Verbeter de performance vanuit de kracht van mensen
• Waardeer en je krijgt meer
• Slank en wendbaar
• De kracht van waardering 
• Vitale kwaliteit van essentieel belang
  

Over de auteur: 
Dit Podiumartikel is geschreven door Peter Paul Doodkorte, partner van BMC.

Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.