Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Té betrokken zijn, kan dat?

De opvallendste inzichten en voorbeelden over betrokkenheid op de werkvloer verzameld. Kunnen medewerkers te ver doorschieten?

#1. Ja, je kan té betrokken zijn

Medewerkers kunnen zeker té betrokken zijn, zegt Amy Wrzesniewski, hoogleraar organizational behavior aan de Yale School of Management. Wrzesniewski houdt zich in haar onderzoeken vooral bezig met de wijze waarop mensen betekenis geven aan hun werk. ‘Ik onderscheid organization lovers en free agents. De eerste groep bestaat uit extreem loyale werknemers die zich zo betrokken voelen bij hun werk, dat ze zichzelf identificeren aan de hand van de missie van hun werkgever. Het is de plek waar ze zich het meest thuisvoelen. Als de organisatie echter iets doet wat ze als oneerlijk of onverstandig beschouwen, raken ze hierdoor extra gestrest of gefrustreerd. Ze voelen zich gauw persoonlijk geraakt en teleurgesteld als gevolg van acties door hun organisatie. Dan kan het geval zijn als ze – in hun ogen onterecht – gepasseerd worden voor een promotie door een collega die ze als minder competent en hardwerkend beschouwen. Of wanneer hun bedrijf bijvoorbeeld niet de verantwoording neemt voor problemen die ze maatschappelijk veroorzaken.’

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.
Tegenover die organization lovers staan de free agents die hun kantoor puur beschouwen als een plek om een aantal uur per dag te werken en geld te verdienen. ‘Wanneer je de organizational lover op een borrel vraagt wat ze doen, zullen ze zichzelf puur beschrijven aan de hand van hun bedrijf,’ zo zegt Wrzesniewski. Hoewel free agents vaker jobhoppers zijn en misschien minder begaan zijn met het bedrijf, zijn ze volgens Wrzesniewski wel makkelijker te managen en minder snel gestrest omdat ze de problemen op werk gewoon achterlaten als ze aan het einde van de dag de deur uitlopen. Ze zijn beter in staat een goede balans tussen werk en privé in stand te houden.

#2. Ja, je kan té betrokken zijn (deel II)

Een recent onderzoek van consultancy Leadership IQ wees er controversieel genoeg op dat de beste prestaties binnen organisaties vaak juist worden geleverd door de minst betrokken werknemers. Voor het onderzoek werden de data van betrokkenheidsenquêtes en functioneringsgesprekken van werknemers bij 207 organisaties naast elkaar gelegd. Mark Murphy, ceo van Leadership IQ, uitte zijn verbazing over de uitslag van zijn onderzoek: ‘We veronderstelden al langer dat de best presterende werknemers niet zo betrokken zijn als traditioneel wordt aangenomen. Maar dat we opmerkten dat in 42 procent van de gevallen de hoogst presterenden zelfs minder betrokken waren dan slecht presterende werknemers was wel een beetje een schok.’

#3. Nee, je kan niet té betrokken zijn

Maar wacht even, zegt het toonaangevende Gallup, dat met zijn onderzoek jaar na jaar hamert op het belang van betrokken werknemers. Het reageerde heftig op de uitkomsten van concurrent Leadership IQ. In een blog betoogde het bedrijf dat uit hun onderzoeken, die sinds 1997 onder 49.928 business units in 34 landen werden uitgevoerd, juist blijkt dat betrokkenheid, indien juist gemeten, wel degelijk de hogere prestaties van de organisaties aantoont. Gallup schrijft: ‘Dit betekent niet dat zeer productieve werknemers zich nooit ‘disengaged’ voelen, of dat slecht presterende werknemers niet betrokken zijn. Ons onderzoek vertelt ons dat wanneer business units over meer betrokken werknemers beschikken hun kans op succes substantieel verbetert. Sterker nog, bij organisaties met hoge betrokkenheidscijfers was de kans op succes bijna twee keer zo groot.’

#4. Het is maar hoe je het bekijkt…?

Soms is betrokkenheid goed voor de een en slecht voor de ander. Kijk bijvoorbeeld naar de kleine Amerikaanse supermarktketen Market Basket, waar Arthur T. Demoulas in juni van dit jaar werd ontslagen. Hij zou zo schandalig met geld gesmeten hebben dat de raad van bestuur, onder leiding van zijn neef Arthur S. Demoulas, hem en twee andere topmanagers uiteindelijk uit het zadel wipten. Maar daar dachten de medewerkers toch anders over, zo bleek al snel.
 
De voormalig baas was namelijk zo geliefd dat medewerkers massaal hun werk neerlegden om hem te steunen (zie foto boven). Inhouding van loon en zelfs dreiging met ontslag trotseerden ze. Wekenlang waren de supermarktschappen leeg en ook reguliere klanten boycotten de keten uit solidariteit met de werknemers. De soap tussen de rivaliserende neven eindigde enkele maanden later, eind augustus, onder meer na ingrijpen van twee gouverneurs, en met een deal tussen de partijen waarbij de o zo geliefde Arthur T. Demoulas gewoon op zijn oude vertrouwde plaats werd aangesteld. En de werknemers tevreden weer aan het werk gingen.
 
Het is een ongehoord incident in de geschiedenis van corporate Amerika, zo noemde Christopher Mackin, docent aan de Rutgers School of Management & Labor Relations, het Market Basket-incident in The New York Times. In hetzelfde artikel voegde Thomas A. Kochan, hoogleraar van werk en wergelegenheid onderzoek aan de Sloan School of Management van MIT, hier nog aan toe dat het incident aantoonde hoezeer werknemers toch het meest waardevolle bezit binnen een onderneming zijn. Kochan: ‘Market Basket laat ons beter dan welke business case ook zien hoe een onderneming gemanaged moet worden.’

Meer over gezond ondernemen: