Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Talent binnenhalen? Bouw aan een gemeenschappelijke cultuur

Managers die (tech)talent willen binnenhalen moeten oog hebben voor een gemeenschappelijke werkcultuur en de maatschappelijke impact van de organisatie.

jong talent bouw gemeenschappelijke cultuur John-Mark Smith via Unsplash
Je leest nu: Talent binnenhalen? Bouw aan een gemeenschappelijke cultuur

Wie een blik werpt op het lijstje met krapteberoepen van uitkeringsinstantie UWV ziet direct: we leven in een digitale wereld. Datawetenschappers, programmeurs, developers en systeemontwikkelaars blijken nauwelijks vindbaar. Managers, daarentegen, zijn er in overvloed.

Persoonlijke relaties

Waaraan moet een manager van zulke schaarse talenten voldoen? Vanzelfsprekend moeten goede managers de impact van technologische ontwikkelingen en data op waarde weten te schatten. Doug Ready, gepromoveerd op het gebied van Global Leadership Studies, stelt dat dit niet voldoende is om te excelleren als manager in de digitale economie.

Op basis van honderden gesprekken met bestuurders op C-level concludeert Ready: echte managementtoppers weten zowel persoonlijke relaties als een gemeenschappelijke werkcultuur te bouwen. Zij weten mensen met uiteenlopende vaardigheden en persoonlijkheden te inspireren en achter een gezamenlijk doel te scharen.

Samenwerking met concurrenten

In de digitale wereld kan de samenstelling van teams snel veranderen. De complexiteit van sommige opdrachten dwingt soms tot samenwerking met partijen die anders je concurrent zijn. Afhankelijk van de gekozen samenwerkingsvorm zullen bepaalde mededingingsvraagstukken moeten worden beantwoord. Ook dient te worden voorkomen dat concurrentiegevoelige informatie wordt gedeeld. Dergelijke kwesties kunnen grotendeels juridisch dichtgetimmerd worden. Lori Beer, CIO bij zakenbank JP Morgan Chase, vindt dat echter onvoldoende. Om snel te kunnen reageren op marktveranderingen en vernieuwende producten te maken zal er onderling vertrouwen tussen managers en specialisten van de samenwerkende partijen nodig zijn. Managers moeten goede persoonlijke relaties opbouwen met hun medewerkers en die van andere partijen.

Een inclusieve cultuur

Techtalenten hebben de werkgevers namelijk voor het uitzoeken. Het aantrekken van techtalent wordt door veel werkgevers dan ook genoemd als hun grootste uitdaging. Een tafeltennistafel, gezonde lunch en gezellige vrijdagmiddagborrel zijn niet voldoende om de knapste knoppen te trekken. Corporate antropoloog Danielle Braun ziet organisaties als living communities van mensen die relaties met elkaar onderhouden. Zo’n gemeenschap heeft een cultuur waarin missies, kernwaarden en gedrag centraal staan.

Managers zullen een cultuur om de behoeften van jonge werknemers moeten creëren. Beer gelooft dat (tech)talenten graag samenwerken met collega’s van uiteenlopende achtergronden. ‘Hoe meer aandacht wij besteden aan een inclusieve cultuur, hoe meer mensen hier graag willen werken.’

Relatie met de samenleving

Het bouwen van persoonlijke relaties blijft niet beperkt tot de professionele wereld. Veel managementdenkers stellen dat een succesvol bedrijf een hoger doel, purpose in Angelsaksisch jargon, nodig heeft. Uit mondiaal onderzoek van Deloitte onder ruim 10.000 millennials en Generatie Z’ers blijkt dat minder dan de helft (48%) van jonge talenten gelooft dat grote bedrijven zich ethisch gedragen. Van de respondenten denkt 47% dat business leaders zich inzetten voor het verbeteren van de maatschappij. Ruim 83% van de ondervraagde jongeren vindt dat bedrijfssuccessen niet louter in financiële prestaties gemeten moet worden.

Een juiste balans tussen profit en purpose is belangrijk in de strijd om talent. Hoe geef je hier als organisatie gevolg aan? Er zijn voorbeelden te over. Zo hebben vijftien Nederlandse multinationals de handen ineengeslagen om 3.500 vluchtelingen werk aan te bieden en nog eens 10.000 mensen te helpen hun toekomstkansen te verbeteren. Dat doen de bedrijven niet louter uit goedertierenheid. Zo heeft ABN AMRO vooral it’ers geworven onder vluchtelingen, waar de bank een tekort aan had. Ready noemt het voorbeeld van Researchkit, het gezondheidsplatform van Apple. Via de apps van de smartwatch- en smartphonebouwer kunnen wetenschappers proefpersonen voor medisch onderzoek benaderen.

Apple CEO Tim Cook erkent dat er geen businessmodel voor ResearchKit is, maar dat het simpelweg dient om de maatschappij te verbeteren. Bijkomend voordeel: Apple staat er weer een stuk beter op bij jong talent.