Geen producten in de winkelwagen.
Niet alleen veel werknemers zijn door corona over hun carrière na gaan denken, ook leidinggevenden. Bij veel managers zijn werk- en privéleven nog meer door elkaar gaan lopen dan vóór de pandemie. Bovendien wordt er in de hybride situatie waarin we nu zijn beland zo mogelijk nog meer van ze gevraagd. Nu een deel van hun teams op kantoor werkt en een ander deel thuis, moeten leidinggevenden op twee borden schaken. Dat vraagt meer communicatie en coördinatie. Ook wordt er meer empathie en aanpassingsvermogen van hen verwacht. Hun oude skills voldoen niet meer, constateerden we eerder al op MT/Sprout.
Wat nu als je het gevoel hebt dat je eigenlijk wel uit-gemanaged bent? Dat je zelf weer wil groeien en niet alleen met de ontwikkeling van je werknemers bezig wilt zijn? Of dat je weer ‘one of the guys or girls‘ wilt zijn? In plaats van er – soms best eenzaam – boven te staan? Nihar Chhaya, executive coach voor (top)bestuurders, krijgt die vraag de laatste tijd regelmatig, schrijft hij in Harvard Business Review. Hij constateert dat veel leidinggevenden, zeker in het middenmanagement, zich afvragen of ze hun baan nog wel zo aantrekkelijk en zinvol vinden.
De grote bewustwording
Chhaya werkte eerder voor onder andere American Airlines, Coca Cola en Dell. Hij stond in de Fortune 100 als expert op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Hij is bovendien oprichter en president-commissaris bij PartnerExec, een search- en consultantcybedrijf in Dallas. Hij wijst instemmend op een recent rapport met de titel ‘De grote bewustwording’ van vacaturesite Indeed en Forrester Consulting. Daaruit blijkt dat veel managers hun baan aan de wilgen willen hangen. Ze zijn bovendien met meer dan voor de coronapandemie.
Gelukkig zijn in je werk draait niet om hoeveel werknemers je aanstuurt
Jarenlang was het zo dat mensen ernaar streefden om binnen hun organisatie steeds grotere teams aan te sturen. Dat hoorde er nu eenmaal bij als je carrière wilde maken. Maar sinds corona geven mensen aan dat gelukkig zijn in je werk niet draait om hoeveel werknemers je aanstuurt en hoeveel geld je verdient. ‘Ze geven aan dat ze ergens energie van willen krijgen. Ze willen dat hun bedrijf een purpose heeft waar ze achter staan.’
Autonomie
‘Misschien werd je wel manager omdat je dacht dat een succesvolle carrière betekende dat je alsmaar hoger in de hiërarchie moest komen’, voegt de topcoach eraan toe. ‘Niet dat je je vaardigheden moest uitbreiden door projecten in de frontlinie voor je rekening te nemen. Of door allerlei technische problemen op te lossen. Dan kan het nu wel eens zo zijn dat je autonomie mist. Je krijgt het gevoel dat je er maar een beetje bijstaat als anderen dat soort klussen voor hun rekening nemen. Terwijl jij je medewerkers vaak alleen indirect kunt beïnvloeden, zodat zij het gaan oplossen.’
Het voelt misschien als een stap terug. Maar het zou wel eens goed kunnen uitpakken
Chhaya adviseert leidinggevenden die dit herkennen om serieus na te denken of ze niet op een andere manier aan de organisatie willen bijdragen. Niet als leider maar als individuele werknemer. ‘Het voelt misschien als een stap terug’, zegt hij. ‘Maar het zou wel eens goed kunnen uitpakken voor jou persoonlijk en voor het bedrijf.’ Chhaya raadt deze managers vier strategieën aan wanneer ze besluiten om over hun beslissing te praten. Ze moeten namelijk wel goed uitleggen waarom ze het doen.
Vier strategieën om te stoppen met managen
1. Neem afscheid van je eigen beperkende opvattingen
Voordat je ook maar iemand gaat vertellen dat je geen leiding meer wilt geven, maar kiest voor een zelfstandig bestaan, moet je ervan overtuigd zijn dat dit een voorwaartse stap is in je carrière. Geen stap terug. Je bent niet mislukt. ‘Eigenlijk moet je het zo zien’, zegt Chhaya. ‘Als jij die baan doet terwijl je er helemaal geen plezier in hebt, maak je geen ruimte voor een ander. Daarmee doe je jezelf en je team tekort.’
Het is natuurlijk wel belangrijk dat je een nieuwe rol vindt waarin je je kwaliteiten kwijt kunt. Volgens de Amerikaan is die zoektocht te vergelijken met een acteur die een filmrol moet instuderen. ‘De eerste stap is om de teksten te leren, daarna kun je de rol naar je eigen hand gaan zetten. Je kunt er heel verschillende kanten mee op. Terwijl het voor de buitenwereld een volkomen logisch proces is dat je nog een beetje zoekende bent.’
2. Ga er niet van uit dat demotie de enige manier is
‘Veel managers die stoppen gaan er automatisch vanuit dat ze iets moeten gaan doen dat ze voorheen ook al hebben gedaan. Een lagere functie dus. Maar je kunt in bedrijven heel veel seniors vinden die helemaal geen team aansturen’, stelt Chhaya. ‘Als je hierover in gesprek gaat, denk dan ook eens aan zo’n soort positie. Eentje waarin je waarde voor het bedrijf tot zijn recht komt, zelfs als je straks geen leidinggevende meer bent.’
Als voorbeeld noemt hij twee topbestuurders (of het mannen of vrouwen waren vermeldt hij niet) bij een bedrijf uit de Fortune 100. Beiden besloten te stoppen met leidinggeven. Als coach begeleidde Chhaya de een naar een topfunctie bij een mediaconcern. Daar hoefde deze geen mensen aan te sturen, maar was hij/zij verantwoordelijk voor het opstellen van een aantal programma’s op het gebied van milieu, sociale zekerheid en toezicht. De andere bestuurder bleef binnen de organisatie actief. Alleen werd deze het nieuwe aanspreekpunt op het gebied van diversiteit en inclusie.
3. Laat zien dat je kunt leiden zonder dat je formeel manager bent
Laat het idee varen dat je alleen maar iets binnen een organisatie voor elkaar kunt krijgen als je een van de leidinggevenden bent. Misschien kunnen werknemers met invloed, zeker als die zich op het goede moment laten horen, juist wel meer bereiken. Chhaya wijst er bovendien op dat je wellicht meer bezig bent met people management als je zelf onderdeel van een team bent, zeker als daar vogels van allerlei pluimage in zitten. Het vraagt veel aanpassingsvermogen en een hoop vaardigheden om daar als ‘gewone werknemer’ tussen te zitten.
4. Zorg dat jouw overstap geen schadelijke gevolgen heeft voor je team
Zodra je in de top bekend maakt dat je wilt stoppen, moet je ook de fundamenten leggen voor een vloeiende overgang naar je opvolger. Zorg dat je team op sterkte is, maak een helder opvolgingsplan, blijf actief netwerken zodat je misschien wel in contact komt met een potentiële kandidaat om jouw functie over te nemen. Weet je iemand, praat daar dan ook over met je baas. Zeg dat je hoopt dat je vertrek zo min mogelijk problemen oplevert en dat je graag iemand zou aanbevelen. Bied ook aan om je opvolger in te werken.
‘Hoe je de overstap maakt, is minstens zo belangrijk als het besluit welke rol je straks op je neemt’, zegt Chhaya. ‘Zeker als je de eerste tijd schouder aan schouder met je opvolger werkt, kun je laten zien dat je geen stap achteruit zet. Niet alleen naar jezelf, maar ook naar de buitenwereld. Het is een overgang naar een situatie waarin je gelukkiger en productiever zult zijn. Daar profiteert uiteindelijk iedereen van.’
