Geen producten in de winkelwagen.
In de tachtiger jaren, toen Toyota zo succesvol werd, kon je bij een automodel slechts kiezen uit enkele tientallen opties. Maar hoeveel varianten denk je dat er mogelijk zijn bij de nieuwe BMW7-serie? Meer dan een miljoen.
Onlangs nam ik kennis van een aantal artikelen over procesverbeteringin de industrie. In een van die artikel werd mijn aandacht getrokken door de beschrijving van de Case Scania: In de VS was lange tijd sprake van een 'het kan niet op economie', zodat daar het MRP-denken ontstond. Koelkasten werden daardoor in grote series geproduceerd, op grond van een vraagvoorspelling’.
Lean thinking
De ‘casus Scania’ beschrijft ook het vervolg: Tijdens de recessie in het begin van de jaren negentig kwam er ook in de VS en Europa aandacht voor lean thinking. Eerst lag daarbij het accent op lean, mean and clean, er was toen een te eenzijdige focus op kostenreductie. Later verschoof het accent naar de klant. Het doel is nu om met zo min mogelijk verspilling waarde aan producten toe te voegen, terwijl de materialen in flow door de fabriek stromen.
Om dit doel te bereiken werd het Scania Productie Systeem ontwikkeld. Het fundament daarvan wordt gevormd door de volgende waarden: de klant staat voorop, respect voor de medewerkers, en streven naar zo min mogelijk verspilling. Dit alles gefundeerd op bewezen werkmethodes. De productie werd gebaseerd op basis van verbruik, en toepassing van het principe dat er zoveel mogelijk in één keer goed wordt geproduceerd.
Jeugdzorg
Onwillekeurig moest ik bij die beschrijving denken aan de jeugdzorg in Nederland. Ook daar lijkt de aandacht vooral gericht te zijn op het realiseren van productie op basis van vraagvoorspelling. Een proces dat, dankzij de economische voorspoed al snel gestimuleerd werd door premies op wachtlijsten. Waarmee de focus nog nadrukkelijke op de productie kwam te liggen. Het beoogde resultaat van al die inspanningen – uitstroom van succesvol geholpen ouders en kinderen – raakte daarmee steeds meer op de achtergrond.
Vervolgens kwam bij mij de vraag op, of kosten-efficient en tóch flexibel produceren, ofwel kunnen inspelen op specifieke wensen van ouders en kinderen, onmogelijk? Lean (slank) staat immers op gespannen voet met Agile (wendbaar)! Lean gaat uit van standaardisatie. Agile van vraaggestuurdheid. Beiden tegelijk nastreven, kan dat? Kan Lean dus de prullenbak in, als je klantgestuurd jeugd- en opvoedhulp verleent?
Lean en agile te combineren
Na zorgvuldige afweging kom ik tot de conclusie dat lean en agile werken heel goed te combineren is. Het is daarbij van belang dat aanbieders van jeugd- en opvoedhulp stroomsgewijs te leren denken: het denken en organiseren vanuit de door de jeugdigen en hun ouders beoogde resultaten en de daarvoor van de keten benodigde activiteiten (pull-systeem).
Met het pull-systeem wordt ook wel een vraaggestuurde keten bedoeld. De keten begint met de vraag van de jeugdige/ouders. Dit resulteert in een respons van de dienstverlener. Elk voortbrengingsproces en elke logistieke keten is in wezen een aaneenschakeling van processen. Bij een pullproductie wordt aan het eind van de logistieke keten een dienst afgerond. Hierdoor ontstaat er ruimte om een nieuwe dienst op te starten. Anders gezegd: de beste manier om de wachtlijsten in de jeugdzorg weg te werken is niet het verhogen van de productie, maar het verbeteren van het resultaat.
Bezettingsgraad en budgetten
Binnen de jeugd(zorg)keten hebben de provincies en grootstedelijke regio’s de rol van planner en financier in de jeugdzorg om de verantwoordelijkheden voor een vraaggestuurd en genoegzaam aanbod te kunnen realiseren en nemen de provincies de rol van regisseur om medefinanciers i.c. gemeenten en aanpalende sectoren aan te spreken op een genoegzaam aanbod. De gekende financieringssystematiek voor de provinciaal gefinancierde jeugdzorg is gebaseerd op capaciteit, bezettingsgraad en budgetten (push-systeem).
Overijssel is met ingang van 1 januari 2011 de eerste provincie die het zorgaanbod in de jeugdzorg pull-gestuurd (resultaat gericht) bekostigt. Daarvoor maakt zij gebruik van trajectfinanciering. Hiermee creëert de provincie ruimte voor de aanbieders van (geïndiceerde) jeugd- en opvoedhulp om kind(systemen) passende zorg op maat (= vraaggericht) te leveren. Die zorg moet erop gericht zijn dat kinderen en hun ouders, waar mogelijk, hun eigen leven weer op kunnen pakken.
Doeluitkeringen
De provincie beperkt haar rol tot het vaststellen van kaders op hoofdlijnen, het definiëren van gewenste resultaten en het beschikbaar stellen van daarop afgestemde (gebundelde) doeluitkeringen. Het is vervolgens aan de hulpverleners om – in samenspraak met de ouders en kinderen – te kijken hoe zij die resultaten het beste kunnen realiseren. Tegelijkertijd dwingt de trajectfinanciering de aanbieders van jeugd- en opvoedhulp om – meer dan ooit hiervoor – zelf aandacht te besteden aan product leadership, customer intimacy én operational excellence. Zaken waarvoor zij tot voor kort te gemakkelijk de financier verantwoordelijk hielden.
Overijssel loopt hiermee in Nederland voorop, maar inmiddels werken ook de provincies Noord-Brabant, Gelderland en Noord-Holland aan de uitwerking van een systeem van trajectfinanciering. Terecht! Niet in de laatste plaats ook, omdat uit de door deze provincies en hun aanbieders van jeugd- en opvoedhulp gedeelde visie het principe van ‘ 1 kind(systeem), 1 plan, 1 aanspreekpunt en 1 (ongedeeld) budget’ voortvloeit. Mede daarom ook is het zaak dat (alle) provincies de invoering van trajectfinanciering voortvarend ter hand nemen. De aanstaande transformatie van de jeugdzorg naar gemeenten mag geen reden voor uitstel zijn. Integendeel.
Koppeling
De transformatie brengt met zich dat de afzonderlijke gemeenten direct financieel verantwoordelijk worden voor alle vormen van jeugdzorg. Omdat de transformatie van de jeugdzorg door Rijk en gemeenten in samenhang met andere decentralisaties (AWBZ, werken naar vermogen en jeugdzorg en invoering van passend onderwijs) beschouwd wordt, en zij daarbij aansluiting zoeken bij de mogelijkheden en de kracht van jeugdigen en hun opvoeders, lijkt een koppeling van de financiering op kind/gezinsniveau daarom logischer dan koppeling aan op zichzelf staande vormen van jeugd- en opvoedhulp. Zo maakt trajectfinanciering het begroten van de kosten ook voor gemeenten eenvoudiger en minder risicovol.
Over de auteur: Peter Paul Doodkorte is partner van BMC.
Over het podium: Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
