Geen producten in de winkelwagen.
Emoties zijn alles. En alles is emotie, volgens psycholoog en communicatiedeskundige Susanne Piët. Dat geldt voor motivatie, fusies of ziekteverzuim. Gelukkig zijn emoties goed te managen, ook zonder handboek. “Ik raad managers aan om vaker naar de film te gaan of een museum.”
‘Van managers raakt mijn inspiratie geblokkeerd’
U denkt nog steeds een rationele manager te zijn die weloverwogen besluiten neemt? Die vooral op cijfers en bedrijfsresultaten is gericht? Dan heeft u het mis. Alles, maar dan ook werkelijk alles wat u doet, is ingegeven door emotie. Of u nou een sollicitant aanneemt, een fusie voorbereidt of een cultuuromslag wilt bewerkstelligen. Het gaat altijd over emoties. Susanne Piët had het allang door. De psychologe promoveerde jaren geleden op het onderzoek ‘het loon van de angst’ en is sindsdien in de ban van emoties. Zij traint en adviseert bedrijven en individuele managers in het omgaan met emoties. En zo leren vrouwelijke managers kritiek minder persoonlijk op te vatten en mannelijke managers meer aandacht te besteden aan de onderlinge verhouding.
Piët is hot. Haar laatste boek De emotiemarkt is het managementboek van het jaar. Critici vinden dat het boek weinig nieuws biedt en nauwelijks iets toevoegt aan de constatering dat we al jaren in een beleveniseconomie verkeren waarin consumenten geen product maar een gevoel kopen. Dat doet echter niets af aan haar enorme populariteit. Haar werk spreekt tot de verbeelding. En zo is zij ook voor lezingen en trainingen veelgevraagd. Bekend zijn is wel aardig, vindt de psychologe en communicatiedeskundige. Alleen heb je er zo weinig aan. Je krijgt er weinig voor terug. Zij geniet liever van goede coachingsgesprekken waarbij ook veel wordt gelachen. Want hoe belangrijk sommige bestuursvoorzitters zich ook voordoen als zij in driedelig grijs binnenstappen, van binnen zijn het vaak nog jongetjes. Dat speelse en flexibele probeert Piët dan ook weer naar boven te halen zodat iemand niet zijn identiteit en emoties opoffert aan het bedrijf. Dat zou tenslotte zonde zijn.
Op een zonnige namiddag in juni zit zij met een kopje thee in de tuin van haar pied-à-terre, een graanmolen in Weesp. Net terug van een week Frankrijk is er ondertussen alweer van alles gebeurd in Nederland waar zij zich over verbaast en ook dikwijls aan ergert. Balkenende zou zij niet willen coachen. Sommige mensen gunt ze het succes niet. Wouter Bos of Femke Halsema zou zij wel graag onder handen willen nemen. Daar is voldoende potentieel aanwezig om de mens te raken en te enthousiasmeren. Piët praat honderduit over alles wat met emoties te maken heeft. Alleen als het gesprek over managers gaat, raakt haar inspiratie geblokkeerd.
Uw boek ‘De emotiemarkt’ is het managementboek van dit jaar. Wie is volgens u de beste emotiemanager van het jaar?
“Hij schiet me even niet te binnen.”
Wie verdient dan de prijs voor slechtste emotiemanager?
“Ja, dat is misschien makkelijker. Mag ik er even omheen lullen? Het valt me op dat een heleboel mensen hun emoties beter zouden kunnen managen. Veel mensen zijn verongelijkt omdat ze zich onrechtvaardig behandeld voelen of te veel onder druk staan. Kijk maar naar het ministerie van Onderwijs. Daar wordt vanuit emotie actie ondernomen. Dat is niet altijd even handig. Ook een aantal columnisten die door NRC Handelsblad aan de kant worden gezet halen in het openbaar hun gram. Daar gaat hoofdredacteur Folkert Jensma vervolgens niet goed mee om. Hij ontkent het bestaan van emoties en negeert de waardigheid van de columnisten die als ambassadeur van het NRC hadden kunnen dienen. “Wie ik in ieder geval een slechte emotiemanager vind is Youp van ’t Hek. Die werd gestalkt door een journalist van het Brabants Dagblad en heeft vervolgens de hoofdredacteur in een column beticht van hoerenloperij. Dat hoort niet.”
Zijn er ook voorbeelden uit het bedrijfsleven?
“De hoge beloningen van topbestuurders zijn bijvoorbeeld ongelooflijk. Dat druist in tegen ieder gevoel van rechtvaardigheid en redelijkheid. Vooral in bedrijven waar veel mensen moeten worden ontslaan en bezuinigd moet worden. Dat men wegkomt met de argumentatie die dan altijd wordt gehanteerd en klakkeloos door de media wordt overgenomen dat je anders geen buitenlandse genieën kunt binnenkrijgen of binnenlandse genieën kunt houden – die genieën zie ik trouwens nooit.”
Waarom is dat geen argument?
“Talent heeft niets te maken met beloning. Als men echt getalenteerd is, koppelt men zijn beloning niet aan geld. Zo iemand als Anders Moberg die geen enkel risico zelf wil lopen. Als je zo’n hoge beloning krijgt, moet je dat ook waar durven maken. Ik vind dat je geen blijk van talent geeft als je dat risico niet durft te nemen en je beloning niet koppelt aan je prestaties.”
Ontbreekt het Nederlandse bestuurders aan dapperheid?
“Ja. Dat vind ik absoluut. Ik vind in het algemeen dat er in Nederland een enorm gebrek is aan dapperheid en moed. Vooral als het gaat om bekende mensen. Er is vast wel kleine moed van kleine mensen, maar ik heb nog geen grote moed van grote mensen gezien.”
Wat zou dan een voorbeeld van grote moed zijn?
“Ik zou het dapper vinden als topbestuurders een deel van hun beloning beschikbaar zouden stellen aan iets waarmee je laat zien dat je visie hebt op wat er in de wereld gebeurt. Tien belastingadviseurs aanstellen om vervolgens te zorgen dat je over die enorme bedragen geen belasting betaalt vind ik dus niet getuigen van moed of visie. En dat is wel wat er gebeurt. Je ziet dat die mensen met enorme salarissen ook nog eens geen belasting betalen in Nederland. Ik vind dat schande. Ik hoorde bijvoorbeeld ook van Roel Pieper dat hij in de regering had willen zitten als het een andere samenstelling had gehad.”
Dat is achteraf makkelijk praten?
“Ja. Ik had het heel dapper gevonden als hij dat ook daadwerkelijk had gedaan. Juist when the shit hits the van. Misschien is Aad Veenman daarom een erg dappere man. Daar denken anderen misschien anders over, maar wellicht is het erg dapper om directeur van de NS te worden en strenge maatregelen te nemen. De NS is een lastig bedrijf om te leiden.”
Wie zou u dolgraag nog een keer willen coachen?
“Job Cohen, de burgemeester van Amsterdam zou ik graag onder handen willen nemen. Hij komt niet helemaal uit de verf. Hij heeft nog geen uitstraling zoals zijn voorgangers. Amsterdammers kunnen ontzettend houden van hun burgemeester.”
Hoe zou hij dan een geliefd bestuurder kunnen worden?
“Hij zou zich minder koel en afstandelijk moeten opstellen. Ik denk dat het zou kunnen.”
Een andere communicatiestrategie dus. Is dat het belangrijkste dat u managers leert?
“Dat is zeker een onderdeel. Maar niet het enige. Waar ik ze ook in coach is met zichzelf omgaan en met hun mensen.”
Met welke problemen komen managers naar u toe?
“Dat is erg verschillend. Vaak komt een coachingvraag voort uit ambitie, uit een volgende stap in de carrière. Er is meestal iets van verandering gaande.”
Waar worstelen managers vooral mee?
“Zingeving en het omgaan met de eigen emoties. Het integreren van hun werk in hun gezin en omgekeerd. Wat je veel ziet is dat managers zich te veel hebben aangepast aan de cultuur van de organisatie. Dat is een talent waarop je wordt bevordert en een teken van emotionele intelligentie. Maar soms gaat dat ten koste van iemands zelf. Dan zie je dat mensen schizofreen geworden zijn. Het komt voor dat mensen bij me komen met hyperventilatieklachten. De persoonlijke ik wordt te veel verwaarloosd. Wat ik probeer te doen is de twee ikken bij elkaar te brengen.”
Maar het zijn toch juist enorme ego’s die in organisaties boven komen drijven.
“Zeker, het zijn meestal extraverte mensen. Maar het is niet helemaal waar. Ook die ego’s zien in dat zij niet alleen kunnen stralen maar dat ze ook iets nalaten en hun nakomelingen scholen.”
Is het op zoek gaan naar jezelf niet juist een teken van de doorgeslagen individualistische samenleving?
“Nee. Ik vind dat mensen best aan zichzelf kunnen werken om uiteindelijk te zorgen dat ze iets aan een ander kunnen geven. Je moet jezelf goed kennen om in staat te zijn iets voor een ander te betekenen. Ik leer mensen juist betere verbindingen te maken met anderen. Dus ik maak het ego niet groter maar meer flexibel.”
Zijn er veel emotioneel intelligente Nederlandse managers?
“Ja, die zijn er zeker wel.”
Wie is dan een goed voorbeeld van een emotioneel intelligente manager?
“Als jullie het hebben over managers raakt mijn inspiratie totaal geblokkeerd. Kunnen we het niet over iets leuks hebben? Het wil maar niet lukken om aan leuke managers te denken.”
Wij zouden de meeste bestuurders toch vooral als rationeel en analytisch omschrijven. Zeker niet als heel emotioneel intelligente mensen.
“Veel bestuurders zijn zeer charmant. Zoals Cor Boonstra. Het was een hele harde turnaroundmanager maar ook een hele handige en charmante man. Dat is ook een teken van emotionele intelligentie. Morris Tabaksblat vind ik bijvoorbeeld ook een authentieke man.”
Wanneer is iemand emotioneel intelligent?
“Jan des Bouvrie is erg emotioneel intelligent. Of Harry Mens en Joop Braakhekke. Die mannen kunnen netwerken maken en mobiliseren. Dan hoef je zelf dus helemaal niets te kunnen.”
Dan is iemand toch ook een leider?
“Ja.”
Is emotionele intelligentie een voorwaarde voor leiderschap?
“Voor een bepaald type leider wel. Voor andere leiders zoals militaire leiders geldt dat minder. Zoals het ministerie van Defensie bijvoorbeeld omgaat met zaken als Irak of Srebrenica, daar blijkt nou juist helemaal geen emotionele intelligentie uit. Die zou ik ook graag onder handen willen nemen.”
Wat moeten ze dan anders doen?
“Beseffen dat je niet kunt bluffen en alles weg kunt houden. Liegen en ontkennen heeft geen nut. Ze moeten duidelijk kunnen maken aan het publiek waarom ze sommige dingen vertellen en andere niet. Nu is het veel te defensief.”
U bepleit dat emotie met alles te maken heeft in het bedrijfsleven. Of dat nou een fusie is of een cultuurverandering. Waarom is emotie dan geen onderdeel van het curriculum van management opleidingen?
“Dat is niet helemaal waar. Er zijn nu instrumenten ontworpen door bijvoorbeeld Hay Management Consultants waarin het kunnen omgaan met emoties onderdeel vormt van leiderschapsprofielen.”
Maar een manager wordt toch niet afgerekend op het wel of niet stimuleren van zijn medewerkers?
“Jawel. Als die profielen worden gebruikt worden managers juist daarop afgerekend. Er zijn zat bedrijven zoals Shell waarin wordt geïnvesteerd in mensen omdat ze ervan uitgaan dat het motiveren van mensen invloed heeft op het bedrijfsresultaat.”
Grappig dat u Shell noemt. Uit onderzoek blijkt dat dat een bedrijf is waarbij het management vooral analytisch is en zeker niet emotioneel. Emotioneel is geen eigenschap waarmee je daar de top haalt.
“Van wanneer is dat onderzoek?”
Uit 1998.
“Dat is inmiddels drastisch veranderd.”
Hoe weet u dat?
“Ik heb iemand gesproken op een besloten congres voor de hrm-directeuren van de tien grootste bedrijven. Daar heb ik het onder meer vandaan. Verder weet ik het uit de eigen praktijk als adviseur.”
Leven we werkelijk in een emotietijdperk?
“Dat zie je toch aan alles. Mensen hebben besloten dat ze recht hebben op gelukkig zijn. Iedereen wil flow (een tranceachtige toestand waarbij men tijd en ruimte vergeet omdat men zo ingespannen bezig is, red.) in zijn arbeidsvoorwaarden.” Geldt dat ook voor schoonmakers? “Jazeker. Ik heb voor een bekend schoonmaakbedrijf gewerkt waar veel verloop en ziekteverzuim was. Dat kost geld. De motivatie moest dus worden ontwikkeld. De schoonmakers kregen diploma’s en ook de leiding over schoonmaakgroepjes. Je kunt laten zien dat schoonmaken niet zomaar dom werk is en er verschillen zijn in kwaliteit tussen verschillende bedrijven. “Het belangrijkste in dat traject was dat we de externe communicatie koppelden aan het motivatieprogramma. We lieten zien dat klanten niet een doodgewone schoonmaakdienst inkochten, maar hygiëne en gezondheid voor de mensen, duurzaamheid voor de apparatuur, veiligheid en discretie.”
Welke emoties worden dan aangesproken?
“Trots, identiteit en zingeving. Als je schoonmaken een intelligente zaak maakt tenminste. Het ergste wat mensen kan overkomen is dat ze gediskwalificeerd worden. Dat ze niemand zijn.”
Het klinkt allemaal zo simpel.
“Ja, het klinkt misschien simpel, maar er zijn nog steeds softwarebedrijven die mensen per e-mail hun ontslag aanzeggen.”
Ziet u verschillen tussen mannen en vrouwen als het gaat om emoties?
“Ze hebben allebei problemen om inhoud en relatie uit elkaar te houden. Mannen hebben de neiging om de inhoud te behandelen en de relatie te negeren. Vrouwen hebben de neiging inhoud en relatie door elkaar te halen en vooral op de relatie te reageren. Wat ik ze leer is hard te zijn wat betreft inhoud en zacht wat betreft relaties. Vrouwen hebben ook de neiging kritiek persoonlijk op te vatten. Mannen kunnen kritiek sneller vergeten en naast zich neer te leggen. Vrouwen moeten meer leren incasseren. Mannen hebben ook problemen met emoties, maar dat gaat vooral om het uiten ervan.”
Als emoties zo’n grote rol spelen in bedrijven is het toch raar dat er zo weinig vrouwen op cruciale plekken zitten?
“Ja, maar dat gaat snel veranderen. We zitten in een omslagperiode. Waar het moeizaam gaat, is in oude multinationals. Maar er verschuift ontzettend veel. Voor vrouwen speelt het gezin toch ook nog steeds een grote rol. Vrouwen durven te vragen hoe lang een vergadering nog gaat duren, terwijl mannen alleen maar blijven doorgaan.”
Een van je eerdere boeken heet ‘Emotiemanagement’. Zijn emoties wel te managen? Is dat niet een erg zakelijke benadering?
“Nee, emoties zijn goed te managen. We hebben een regiecentrum in ons hoofd. Als er een prikkel binnenkomt, zou je meteen emotioneel kunnen reageren. Dat doen vrouwen soms. Je kan hem ook naar het regiecentrum sturen en er naar kijken: wat is de context, de cultuur of het langetermijnbelang. Het centrum bepaalt of je moet ageren of de emotie-uiting uitstellen. Iedereen heeft het. De uitdrukking ‘tot tien tellen’ is daar een uiting van. Je wilt iemand op zijn bek slaan, maar denkt even: dat is niet verstandig. Dat is emotiemanagement. Maar het gaat er ook om bij anderen emoties op te wekken en zelf emotie te laten zien.”
Uw boek ‘De emotiemarkt’ gaat niet over management en is toch het managementboek van het jaar geworden. Verbaasd?
“Daar was ik inderdaad verbaasd over. Ik was ook verbaasd dat het werd ingestuurd als managementboek. Ik wilde een leesboek schrijven. En als managers een leesboek willen is dat een goed idee. Ik denk vaak: lees eens een goed boek of ga naar de film of een museum. Hou eens op met die vakliteratuur.”
Waarom moeten managers naar de film of museum?
“Om contact te hebben met waar het echt over gaat en een beter gevoel te krijgen over echte waarden als schoonheid, goedheid of wreedheid. Die waarden worden in de vakliteratuur niet uitgekristalliseerd. En het gaat nu eenmaal over waarden. Dat is ook waar coaching in deze tijd over gaat.”
Hoe goed gaat u om met uw eigen emoties?
“Daar ben ik helemaal niet zo goed in. Ik weet wel goed hoe het werkt en kan het aan anderen uitleggen. Ik ben misschien wel een hele goede coach, maar ik ben zeker niet een perfect mens.”
Heeft u zelf dan een coach?
“Nee, ben je gek. Er bieden zich in mijn omgeving voldoende coaches aan. Mijn man is mijn coach, mijn vrienden, mijn tuinman, mijn paarden en mijn hond.”
CV Susanne Piët
1947 > geboren in Haarlem
1966 > gymnasium alfa in Haarlem
1976 > docent Erasmus Universiteit en UvA
1977 > studie psychologie en Nederlands Universiteit Amsterdam
1984 > oprichting adviesbureau Dr Susanne Piët
1986 > promotie in de functieleer, UvA
1998 > publicatie Emotiemanagement
2003 > ridder in de orde van Oranje Nassau
2003 > publicatie De emotiemarkt
2004 > De Emotiemarkt is Managementboek van het Jaar
Susanne Piët is getrouwd en woont in Wapenveld
