Geen producten in de winkelwagen.
Philips verwelkomt eind deze week haar nieuwe topman. Gaat Frans van Houten slagen waar zijn voorgangers faalden? Een open brief aan de nieuwe baas.
Maar eerst even het nieuws van vandaag. Televisies blijven een zorgenkindje voor Philips. Het bedrijf heeft veel last van de hevige prijzenconcurrentie en verwacht als gevolg daarvan een operationeel verlies op dit onderdeel van 100 tot 120 miljoen in het eerste kwartaal. Toch blijft de televisietak een prioriteit van Philips, zo haast het bedrijf zich erbij te zeggen. Dat wordt dus meteen een flinke uitdaging voor de nieuwe topman Frans van Houten.
Beste Frans,
Heeft u al een nieuwe slogan bedacht voor het bedrijf waar u op 1 april als topman aantreedt? Philips heeft immers een lange historie in gedenkwaardige, of op zijn minst roemruchte, marketingspreuken. Tot 1985 was er bijvoorbeeld ‘Philips, dan is het goed’, waar achteraf een soort berusting in door lijkt te klinken. Daarna kwamen ‘Liever ’n Philips’ en ‘Philips invents for you’, waarna vanaf 1995 voor het eerst een wereldwijde campagne werd gevoerd, met ‘Let’s make things better’ als slogan.
Marketingman Andrea Ragnetti, de man die Philips als merk wereldwijd beter op de kaart moest zetten (en nog een tijdlang als kroonprins van Gerard Kleisterlee werd genoemd, voordat u naar voren werd geschoven), lanceerde in 2004 de meest recente marketingcampagne: ‘Sense & simplicity’. De focus is daarmee verschoven van product naar beleving, want een product nóg beter maken kan misschien niet eens meer. Maar, geachte heer Van Houten, wat kunt u nu nog aan die beleving toevoegen?
Philips moet groeien
Want ja, het zijn natuurlijk mooie teksten voor de buitenwereld, die slogans. Maar tot de zo gewenste groei hebben ze nog niet geleid. U lijkt het daarmee eens te zijn. In het Financieele Dagblad eerder dit jaar zegt een anonieme bron bijvoorbeeld dat u alleen nog maar praat over ‘groei’. Wellicht heeft u goed geluisterd naar de geluiden uit de buitenwereld? Zoals Jos Versteeg, analist van Theodoor Gillissen, die zegt: “Groei is het belangrijkste voor Philips.” Om er aan toe te voegen dat de resultaten wat dat betreft in 2010 wéér tegenvielen. “De verlichtingstak bleek erg gevoelig te zijn voor de recessie, net als Consumer Lifestyle. Philips heeft zich onder Kleisterlee geprofileerd als een bedrijf dat veel stabieler is geworden, maar toch viel de groei tegen.”
Tegenspoed
Vreemd eigenlijk, vindt u ook niet, dat Philips nog steeds zo gevoelig is voor economische tegenspoed. Uw voorganger Kleisterlee heeft er toch juist alles aan gedaan om van Philips een minder conjunctuurgevoelig bedrijf te maken? Juist daarvoor is het bedrijf de afgelopen jaren toch zo afgeslankt? Denk aan de divisie halfgeleiders, die bijvoorbeeld eind 2005 werd verkocht (wat u zich als toentertijd betrokken divisiedirecteur ongetwijfeld goed herinnert). Of aan die joint venture die met LG werd aangegaan. Maar nu Philips nog maar drie pijlers kent – Lighting, Healthcare en Consumer Products –, blijken twee van die drie nog steeds erg gevoelig voor economische tegenspoed. Hoe gaat u dat probleem oplossen?
Dan zag MT-columnist Hans Crooijmans het begin 2009 toch goed toen hij schreef dat niet kon worden beweerd dat Kleisterlee aan de hooggespannen verwachtingen heeft voldaan. Wie terugkijkt op de afgelopen jaren ziet immers dat van totale groei weinig sprake is. Toegegeven, over de winst (over 2010: 1,45 miljard euro) valt niet te klagen en groei van bedrijfstakken was er wel degelijk. De afdeling Healthcare, in 2001 nog Medical Systems geheten, is in 10 jaar bijna verdubbeld in omzet tot 8,6 miljard euro in 2010, en de afdeling Licht groeide van ruim 5 naar 7,6 miljard euro. Maar u weet ook dat dit niet genoeg was om de teruggang in omzet van het hele bedrijf op te vangen. Van de 32,4 miljard euro die Philips in 2001 omzette, was in 2010 nog maar 25,4 miljard euro over. Om nog maar te zwijgen over de daling in het personeelsbestand: eind 2010 werkten er nog maar 119.000 mensen bij Philips, tegenover ruim 188.000 in 2001. En dat was al bijna 31.000 medewerkers minder dan eind 2000 het geval was. Hoe gaat u ervoor zorgen dat die krimp nu eindelijk eens gekeerd wordt?
Geen uitdagingen
Het scheelt natuurlijk dat u er wel de tijd voor heeft, om voor die groei te zorgen. Veel anders heeft u immers niet te doen, als we de deskundigen mogen geloven. Zoals Christian Vondenbusch, beheerder van Robeco Hollands Bezit, dat een positie heeft in Philips, het uitdrukt: “Echte uitdagingen zijn er niet voor Frans van Houten. Bij het aantreden van een nieuwe Philips-topman moeten er vaak divisies uit of juist weer in, maar naast de gebruikelijke focus op kostenefficiëntie, de uitbreiding van posities in opkomende markten en het verzorgen van groei, organisch en door middel van acquisities, hoeft er nu niet veel te gebeuren, zeker niet op strategisch vlak.” Dat zegt ook Versteeg: “Het werk van Kleisterlee is in grote lijnen afgerond. Van Houten hoeft alleen maar bij te sturen, grote veranderingen hoeven we niet te verwachten.”
'Verkoop die televisietak!'
Marcel Achterberg is analist bij Petercam en gaat in op de moeilijkheden van Philips in de televisiemarkt.
“De televisiebusiness is de zure appel in de fruitmand, die moet eruit. Je kan je als bedrijf onderscheiden met 3D, met design, of, zoals Philips probeert, met ambilight, maar uiteindelijk kiest de consument toch voor de goedkope merken. Van Houten kan meer verkopen: binnen de consumententak is er naast de scheerapparaten, tandenborstels en koffie niet zo veel, de traditionele zaken als audio gaan al net zo moeizaam als de televisies. Je kan je ook afvragen wat de synergie is tussen de drie divisies, misschien wordt het in drie stukken delen van het bedrijf het ultieme eindspel. Mensen zullen zeggen dat daardoor het erfgoed om zeep zal worden geholpen, Van Houten zal een manier moeten vinden om uit te leggen dat dit onzin is. Als dat niet lukt, zal Philips altijd een ondergewaardeerd bedrijf blijven en kan het bedrijf een overnameprooi worden. Misschien moeten het bedrijf juist wel opsplitsen om zelfstandig te kunnen overleven. Anders heet het in de toekomst anders en is het gevestigd in Shanghai.”
De enige grote verandering die van u wordt verwacht, is dus dat die groei nu eindelijk eens komt. Maar als resultaten uit het verleden garanties bieden voor de toekomst, wordt dat nog een heel karwei. Ook uw voorganger Cor Boonstra, die van 1996 tot 2001 aan de leiding stond, verklaarde in 1997 al binnenskamers dat Philips moet groeien, zo leert een blik in het MT-archief. Onder het bewind van Gerard Kleisterlee, die Boonstra in 2001 opvolgde, wordt ook regelmatig hardop uitgesproken dat Philips nu toch echt klaar is voor groei. Niet alleen door het bedrijf zelf trouwens. Zoals Eric de Graaf, op dat moment analist bij Petercam, die in 2005 bijvoorbeeld zegt: “Feitelijk is Philips de afgelopen 10 jaar een heel ander bedrijf geworden. Je ziet het alleen nog niet terug in de omzet- en de winstcijfers. Maar Philips heeft nu goede papieren om te kunnen groeien. Dat was 10 jaar geleden wel anders.”
Verkoop die tv's
Zoek de verschillen, meneer Van Houten. Want ook nu wordt weer aangekondigd dat Philips klaar is voor groei. Versteeg: “De veranderingen in de afgelopen 10 jaar bij Philips zijn fenomenaal. In de markt bestaat nog steeds het beeld van een oubollig bedrijf, maar in opkomende markten is er veel waardering voor het merk Philips.”
Maar hoe deze waardering om te zetten naar de grote, langverwachte groei? Dat is de vraag. Het meest gehoorde advies aan u is bijvoorbeeld om zo snel mogelijk de hele afdeling televisies te verkopen, wat niet direct als een langdurige groeistrategie omschreven kan worden.
Of gaat u juist weer vol inzetten op nieuwe technologische innovaties, gericht op de consumentenmarkt? Komt u met de volgende Senseo? Of de nieuwe Wake Up Light? Heeft u al uitgedokterd waarom heeft Philips zo overduidelijk de boot heeft gemist als het om internet gaat of om alles wat daarbij komt kijken? Ach ja, er is natuurlijk de NetTV, een televisie met internetaansluiting, maar heel veel indruk heeft dit product nog niet gemaakt. Misschien is het te veel gevraagd van Philips anno 2011 om bijvoorbeeld een indrukwekkende tablet op de markt te brengen. Misschien past zoiets niet bij de vier trends die uw bedrijf nog maar eens benadrukt in het recente strategische document Vision 2015: een ouder wordende bevolking, de groei van opkomende markten, toenemende betrokkenheid van consumenten en klimaatverandering & duurzame ontwikkeling. Misschien heeft Philips gewoon de verkeerde keuzes gemaakt. In elk geval is het woord ‘misschien’ door de jaren heen goed bij Philips gaan passen. ‘Philips, misschien wel beter’, zou dat iets zijn, als nieuwe slogan?
LED's in Brazilië?
Misschien ben ik te somber. Misschien gaat het bedrijf de komende jaren zelfstandige groei tegemoet. Waar die groei de komende jaren dan vandaan moet komen? Gezondheid en licht, veel meer opties zijn er op dit moment niet. Maar goed, hier liggen dan ook wel ontelbaar veel mogelijkheden. Zo verwacht Marcel Achterberg, analist bij Petercam, dat de Lighting-tak onder invloed van de opkomst van LED een grote groeispurt zal doormaken. En Vondenbusch noemt China en Brazilië als regio’s waar grote kansen liggen, een oordeel waar ook onderzoeksbureau Frost & Sullivan zich bij aansluit. Misschien, misschien, want als het verleden één ding laat zien dan is het wel dat bij Philips niets zo onzeker is als uitspraken over de toekomstige groei.
Veel sterkte
Zal het dan nu écht gaan gebeuren? Geachte meneer Van Houten, u mag een bedrijf gaan leiden dat al meer dan 10 jaar hardop zegt dat organische groei er nu echt aankomt, maar daar in al die jaren nauwelijks enig bewijs van heeft kunnen tonen. Tja, bedenk daar maar eens een passende slogan bij. Heel veel sterkte gewenst in ieder geval. U zult het nodig hebben.
Met vriendelijke groet,
Rob van Leeuwen
> > Dit artikel is afkomstig uit MT magazine. Bestel de nieuwste editie online
Lees ook:
- Verloren zoon terug als Philips-ceo
- Ron Wirahadiraska completeert Philips-top
- De vergane glorie van een Philips-kroonprins
- Van hot naar not: 8 jaar Ragnetti bij Philips
- Hoe Philips zichzelf heruitvindt
