Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

‘Om van managers leiders te maken, moet je andere klemtonen leggen’

Managers kunnen niet automatisch hun team goed coachen. Daarvoor moeten zij hun focus verleggen naar andere aspecten dan enkel het doorgeven van expertise. 'Je moet ervoor zorgen dat medewerkers bijvoorbeeld minder taakgericht zijn.’

Managers kunnen niet automatisch hun team goed coachen. Daarvoor moeten zij hun focus verleggen naar andere aspecten dan enkel het doorgeven van expertise. 'Je moet ervoor zorgen dat medewerkers bijvoorbeeld minder taakgericht zijn.’
Getty
Je leest nu: ‘Om van managers leiders te maken, moet je andere klemtonen leggen’

Medewerkers coachen is een belangrijke vaardigheid van elke leidinggevende. Jammer genoeg wordt coaching te vaak gezien als het doorgeven van kennis en expertise, waarbij je als leidinggevende bouwt op je operationele expertise en die overdraagt op je medewerkers. Als leidinggevende blijft je op die manier een expert en geen coach, laat staan een leider.

Ruwe diamanten slijpen

‘Expertise doorgeven is maar één aspect van coachen’, zegt Peter De Meyer van het Center for Creative Leadership, dat volgens zowel Business WeekThe Financial Times als Harvard Business Review wereldwijd tot de top behoort op het vlak van leiderschapsontwikkeling. ‘Expertise is cruciaal voor een leidinggevende, maar om van managers goede leiders te maken, moet je andere klemtonen leggen. Je moet ervoor zorgen dat ze bijvoorbeeld minder taakgericht zijn.’ Doelen en cijfers halen, taken afwerken, het blijft natuurlijk cruciaal, maar de centrale vraag is volgens De Meyer hoé je verwacht dat je medewerkers dat gaan doen.

Het volledige potentieel van je medewerker ontwikkelen staat hierin centraal. Daar hoort ook houding en gedrag bij. Want pas dan wordt écht resultaat geboekt. ‘Coachen is de betrokkenheid verhogen, naar meer zelfsturing begeleiden, relaties met anderen verbeteren, prestatieproblemen aankaarten. Kortweg, de potentiële diamant slijpen op andere facetten dan de operationele expertise. Alleen zo kan je als coach duurzaam resultaat boeken.’

‘Je moet je mensen richting geven in de plaats van ze in een richting te willen duwen’

Goed leiderschap is trainbaar

Old school management waarin delegeren, controleren en een focus op taken en budgetten centraal staan, is niet meer van deze tijd. Daarmee is De Meyer het roerend eens: ‘Command and control is niet hetzelfde als leiderschap. Een leider moet richting geven aan zijn medewerkers, betrokkenheid scheppen en hen voldoende vrijheid geven. Vooral de jonge generatie heeft nood aan die vrijheid, merk ik. Vroeger had de baas altijd gelijk, dat is nu anders. Als leider moet je vandaag een kader scheppen waarbinnen je je medewerkers vrij kunt laten.’

Leiderschap is volgens De Meyer perfect aan te leren: ‘Iedereen die geen fysieke belemmeringen heeft, kan door veel te trainen een marathon lopen. Maar je moet er wel de juiste instelling voor hebben.’ Zo kan je ook leiderschap trainen, als je mindset maar goed zit. ‘Je moet vertrouwen hebben in je mensen en ze richting geven in de plaats van ze in een richting te willen duwen.’

Je kan jezelf en je team al een heel eind vooruithelpen door de juiste medewerkers aan te nemen, meent De Meyer: ‘Probeer mensen aan te nemen met passie voor hun werk. Mensen die passie hebben voor wat je bedrijf doet.’

Luisteren, vragen en vertragen

Gericht luisteren is een kernvaardigheid van goede leiders. ‘Goede leiders zijn écht geïnteresseerd in hun mensen. Ook dat is een mindset. En als je goed en geïnteresseerd luistert, kan je zinvolle vragen stellen. Je moet ook durven doorvragen, zonder al te sturend te zijn in je vraagstelling. Op die manier kan je mensen meepakken on a road to selfdiscovery.’ De Meyer stelt overigens vast dat veel leidinggevenden hier in privécontext veel minder moeite mee hebben dan op het werk. ‘Het lijkt wel alsof leidinggevenden hun gedrag gaan veranderen in professionele context.’ Niet doen dus.

Een grote moeilijkheid voor leidinggevenden en experts is het bewust vertragen. Omdat je veel kennis en expertise hebt, ga je gewoonlijk te snel wanneer je die kennis doorgeeft. Je moet je medewerkers de tijd geven om dingen aan te leren. ‘Je hoort managers vaak zeggen: ”Ik zal het zelf wel doen, dan gaat het sneller en is het resultaat beter”, maar dat is een excuus om geen tijd en moeite te moeten investeren in je medewerkers’, zegt De Meyer. ‘Goed coachen bestaat erin samen met je medewerker naar oplossingen te zoeken. Je invalshoeken te delen en dan te vragen hoe je medewerkers het zien, hoe het volgens hen nu verder moet, zodat ze zelf aan de slag kunnen.’

Kritiek is geen feedback

Naast gericht luisteren en open vragen stellen, is het ook een kunst om open feedback te geven én te kunnen ontvangen. ‘Veel leidinggevenden kunnen heel goed kritiek geven, maar dat is niet hetzelfde als feedback geven. Kritiek gaat zich heel snel op iemands gedrag richten, daardoor wordt het een waardeoordeel en wordt het ook snel een veroordeling.’ Dat neemt volgens De Meyer niet weg dat een coach zijn medewerkers op hun houding moet coachen, maar dat kan volgens hem enkel met kwalitatieve feedback, niet met kritiek.

‘Als coach en leider moet je jezelf voldoende in vraag stellen. Leiderschap moet ontstaan vanuit een soort zelfbewustzijn’, weet De Meyer. ‘Uiteraard moet je het voorbeeld geven, maar je moet ook voortdurend afvragen hoe je anderen kunt meenemen in je verhaal en hoe je hen kunt inspireren.’